把脉鞋服行业供应链优化与物流升级

本刊记者 / 赵皎云

把脉鞋服行业供应链优化与物流升级

本刊记者 / 赵皎云

近年来，面对全球经济放缓、出口需求持续低迷、国内消费需求多变、竞争日趋激烈等复杂的市场环境，我国服装企业纷纷加快结构调整和转型升级的步伐，在产业整合、供应链优化、零售网络建设、物流提速等方面展开了不断的思考与尝试，并开始初见成效。同时，电商行业的快速发展也带动了整个零售渠道的变革。自2015年以来，越来越多的服装企业向全渠道业务转型（以森马、海澜之家、歌莉娅等为典型代表），并通过对供应链的优化，取得了不俗的市场表现。

在目前的行业变化下，服装企业究竟需要怎样的供应链？如何对原有供应链进行有效的优化？在此过程中物流应发挥怎样的作用，进行哪些变革？这些已经成为服装企业普遍关注的话题。

服装供应链的基本特点

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。运作成本和速度是供应链的两大关键词，提升效率、降低成本是供应链管理的最终目的。

一般来讲，服装供应链主要是由服装品牌商构建，并且将服装品牌商作为整个供应链的核心企业，构建包含面辅料供应商、服装生产商、经销商以及一些外包业务承包商为辅助合作伙伴的供应链。将供应链各个环节相连，环环相扣，使企业整个管理运作流程更加顺畅。

在这种以品牌服装企业为核心的服装供应链架构下，供应链常被分为前端（上游）和后端（下游）两部分，前端供应链包括产品规划/设计、原材料采购、原料和半成品的仓储运输以及产品制造；后端主要包含成品的仓储物流、订单处理、销售。

需要强调的是，不同的核心业务、战略定位、经营模式等决定了服装企业供应链结构的差异化。典型模式如香港溢达集团的“纵向一体化”供应链、ZARA的快速响应供应链等。

■ 图1 服装企业供应链结构图

（一）香港溢达集团纵向一体化模式

香港溢达集团（简称“溢达”）创立于1978年，业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等各个环节，提供一站式衬衫服务，是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。2014年，溢达总产值近67亿元，销售额达57亿元。

与其他企业不同，溢达从公司建立之初就坚持“纵向一体化”的全产业链发展模式。从棉花种植开始，直至服装销售，溢达掌控了供应链的各个环节，从而能够从根本上保证供应链中各种资源能够实现稳定流动和有效供应。

（二）ZARA的快速响应供应链

ZARA是西班牙Inditex集团下的品牌，也是全球唯一一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个门店的时装公司。快速、敏捷是ZARA供应链的最大特点，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实现了从产品设计，到生产、物流、销售等每一个环节之间的高效连接。

■图2 ZARA供应链结构图

与时俱进的服装供应链发展

对于我国品牌服装企业而言，服装零售市场在20世纪90年代后就开始逐渐从“卖方市场”转向“买方市场”，消费者的选择日益增多，品牌服装企业的营销竞争非常激烈，其中不乏国际品牌的参与。在此背景下，不少国内品牌服装企业开始尝试向供应链管理要效益。但由于服装产品具有季节性强、生命周期短、品类繁多等特点，在粗放式的管理模式下，供应链周期冗长，难以实现快速响应。

受经济增速放缓、消费需求多变、竞争愈加激烈等多重因素影响，2012～2014年，中国服装行业经历了惨痛的“库存”危机。这次危机让不少品牌服装企业开始意识到原有供应链体系的弊端，并将目光投向建立适合自身商业模式的供应链系统。其重点是：增强与供应商、渠道商、物流服务商等供应链各方的协同性，形成系统性、整合型的竞争力，打造更加灵活、更具效率的柔性供应链。

与此同时，中国电商行业的爆炸式增长也在强烈刺激着服装行业的发展。自2009年“双十一”活动推出以来，已成为最盛大的网购狂欢节，交易额屡创新高。在“双十一”消费品类中，服装鞋帽类商品一直高居第一大类。据统计，2015年“双十一”期间912亿元销售额中，服装鞋帽类商品占比高达25.71%。电商的蓬勃发展使得全渠道经营逐渐成为中国服装企业转型的主要方向，线上线下渠道的融合也对服装供应链优化提出更多需求。

■ 图3 服装供应链周期

服装供应链优化的具体探索

近年来，在ZARA、H&M、C&A、优衣库等国际服装品牌的带动下，“快时尚”逐渐成为服装行业重要的发展模式，其核心在于快速周转、提高产品附加值、提高有效供给、降低库存、提高正品销售率。对于品牌商而言，服装快速上市能保障其获得最高的收益；在缩短运作流程的同时也保证了产品的保密性，从而降低被竞争对手抄袭的可能。这要求品牌服装企业具备很强的市场快速反应能力，采取快速、多款的“快时尚”运营模式。而在这种运营模式背后，离不开快速响应的供应链体系。于是，ZARA开始成为不少中国品牌服装企业竞相学习和模仿的对象。但在中国服装企业固有的供应链体系下，面辅料供应商、服装制造商、品牌商、零售商与消费者之间没有形成一个整体的网络结构，很难达到ZARA那样的供应链协同水平和快速反应。

然而，市场却在不断逼迫服装企业进行有效的供应链优化。“库存”危机后，一些品牌服装企业开始尝试结合自身特点，从采购、渠道、物流等方面对供应链优化展开多种探索。

（一）整合供应商

以浙江森马服饰股份有限公司为代表。森马是一家以虚拟经营为特色、以系列成人休闲服和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业，目前旗下除了休闲装“森马（Semir）”及童装“巴拉巴拉（balabala）”两个知名品牌外，在2014年推出新品牌“梦多多（mongdodo）” 和“minibalabala”。同时，森马提出加强供应链管理、完成松散型供应链向集中式供应链发展的目标，对采购模式进行调整，促使订单向大供应商集中，与供应商开展更深层次合作，如共同研究开发新面料，提高生产技术水平，控制产品的交期和质量，以降低采购成本。目前，森马以整合供应链资源为核心，带动产品、组织、IT、渠道等方面的变革，取得了良好的效果。

（二）变革渠道

目前中国的服装分销体系仍然以经销商为主导，但是分销渠道的变革已经成为行业发展的趋势，并呈现出自营门店比重增加、渠道下沉、O2O发力等特点。

2012年以来，为了应对由于过去快速过度扩张带来的产能过剩、库存积压等问题，李宁、安踏、艾格服饰、七匹狼、波司登等服装企业开始大幅砍掉经营不善的加盟门店，通过提高自营门店的比例，加强公司对销售终端的控制力。

同时，随着一线城市市场趋于饱和，越来越多的服装品牌放缓了在一线城市的开店速度，并将目光转向二、三线城市，进行渠道下沉布局。有关数据显示，2015年上半 年，UNIQLO、H&M、ZARA、GAP、KM等五大快时尚服装品牌在中国的门店已超过960家，其中二、三线城市门店占比超过69.2%。

从2014年起，不少品牌服装企业开始试水全渠道（B2B、B2C、O2O），在移动购物、微信微博社交营销、门店数字化、线上线下业务融合等方面不断发力。

以国内知名时尚女装领先品牌歌莉娅为例，歌莉娅成立于1995年，目前门店接近600家，遍布全国主要城市。该公司从2008年开始发展电子商务业务，实现了跨越式发展。但随着消费者需求的改变，歌莉娅面临着改变以往单一订货、单一售卖的方式，创新供应链和库存管理机制，整合线上线下渠道，提升消费者体验等一系列挑战。为此，歌莉娅与IBM合作，着手全渠道业务模式的构建，通过“人、货、场”三步走的方式，重塑业务流程、创新零售模式、提升消费者体验。

（三）提速物流

在传统的服装供应链模式下，门店的物流环节通常是由工厂直接发送到品牌商的总仓，再由总仓发到各地区域物流中心，再到渠道仓库或者自营门店，库存是一级一级分流。电商业务的物流则是服装企业在全国有一个或多个电商仓库，接到订单后由电商仓库进行拣货、包装、配送。

随着全渠道的不断推进，库存共享成为服装企业供应链优化的一大课题。实现库存共享的关键是将线上线下所有可销售的库存整合在一起，通过优化库存调配和订单流向，最大化满足消费者的需求。其中一方面涉及门店和仓库的信息系统改造；另一方面，由于国内服装企业销售网络的不断扩张，产品补货的需求越来越频繁，要求物流响应速度更快。这也对物流中心的作业效率提出了更高要求。为此，不少服装企业开始进行现代化物流中心的建设，其突出特点包括：中央仓（也叫CDC，中央配送中心）规模更大、信息化和自动化程度更高，代表企业有海澜之家、七匹狼、太平鸟等。

值得关注的发展趋势

随着中国服装企业对优化供应链管理的探索日渐深入，打造以品牌为核心的供应链协同运作模式开始得到越来越多企业的推崇。其关键在于，围绕消费者，通过顺畅的信息反馈机制，缩短产品从设计、生产到零售终端的响应时间，为企业发展战略服务，从而提升品牌价值和市场竞争力。

围绕这一目标，未来服装供应链及物流将出现以下几个值得关注的趋势：

一是微商、设计师品牌兴起，很多都是小众群体消费，对现有的供应链模式和物流体系不会产生较大影响，但小批量、定制化生产必然将增加服装企业供应链的匹配难度。

二是设计、零售两头抓，品牌服装企业将着力提升设计和生产，整合前端供应链，在短时间、低成本前提下实现盈利最大化。同时，一些品牌服装企业通过增加自营门店比例，探索以零售为导向的业务模式，加强对终端的把控。

三是线上线下的物流整合。以往大多数服装企业会采取线下、线上分仓操作，场地、人力、设备、货源等方面均有重复投入，造成一定的资源浪费，并且无法实现库存共享。随着服装O2O商业模式的日渐成熟，线上线下的同步趋势对物流中心提出了满足全渠道融合发展的需求。相应的，物流中心的作业将更为复杂，对作业效率和管理能力提出新的挑战。

四是仓配一体化。电商行业的爆发式增长对电商后端仓储配送的要求也不断提高，这也催生了一种新型物流模式的出现——仓配一体化。顾名思义，仓配一体化是仓储和配送的结合，需要具备覆盖全国的物流网络和订单处理能力。目前已经有不少第三方物流公司和快递公司开始涉足服装的仓配一体化服务，如顺丰、德邦等。

2015年8月，顺丰与国内知名服装品牌杉杉就仓配一体化项目达成战略合作，通过在物流配送、仓储管理、品牌等全方位、多层次的深度合作，实现优势互补，为顾客创造全新的购物体验。

2016年5月，德邦的新业务团队“德邦仓管家”发布了全新服装供应链解决方案，针对时尚服装的产品特点提供完备的仓储供应链服务，其优势包括：①通过对人力等成本的优化，对人员合理分配调度，以及科学库内规划、系统全流程支持，实现物流成本最优；②提出十项增值服务，如，防盗标签安装、更换标签等；③可以针对B2C业务提供按单拣货服务，也可以为B2B类服装客户制定发运计划；④提出存储安全、包装安全、全程可视化三项服务标准，打消服装企业的顾虑。

五是增值服务需求增加。据了解，目前外资三方物流企业在服装物流业务方面普遍都提供仓储、分拣、包装、换贴标签、退货处理等流通加工服务。

特别是退货处理方面，服装退货尤其是电子商务渠道的退货率一直居高不下，已成为令服装企业头疼的问题。退货处理要求物流中心投入巨大人力资源与时间成本进行退回货品的品质检查、重新整理包装、返回货架，才能进行再次销售。在物流中心，退货处理的资源投入一般会达到物流中心正常发货资源投入的5倍以上。为此，越来越多的服装企业倾向于通过外包方式处理退货业务。

巨大的市场需求拉动相关企业投入这一领域。如，2016年，众诚一家与美集物流合作成立了北京众诚美集供应链管理有限公司，致力于服装逆向物流服务，其业务涵盖服装质检、整理以及翻新等一系列内容，主要客户包括秋水伊人、拉夏贝尔、七格格、D2C等国内时尚潮流品牌。

无疑，身处不同的资源、定位、发展模式下，服装企业的供应链优化注定不可能有标准答案。同时受市场等外部环境不断变化的影响，使得中国服装企业在探索供应链优化这条路上充满更多创新的可能。当然，这些变化也会带来新的市场机会，吸引更多的企业参与，形成新的生态。这一切值得期待！