退休返聘行为及管理策略研究：基于承诺的分析

●高鸿纲　赵琛徽

退休返聘行为及管理策略研究：基于承诺的分析

●高鸿纲赵琛徽

退休者面临着继续工作或完全停止两种选择。在连续性的作用下，为了保持原有生活状态的连续和避免特定角色的丧失，员工会做出是否返聘以及返聘倾向的决策。根据承诺强度的不同，将返聘者分为忠实返聘、组织驱动、职业驱动和多元返聘四种类型，并构建了承诺决策模型。组织在聘用退休员工时，要结合返聘者不同类型的特点，采取差异化管理方式以获取高技能和丰富经验，提升组织的持续竞争优势。

退休返聘组织承诺职业承诺

老龄社会的深化，不仅影响着我国企业和各类组织对人力资源再利用的决策，也让人们更加关注老年人的返聘行为。当前，我国就业的结构性矛盾，使得企业出现日益严重的人才短缺；与此同时，高技能劳动力的不稳定性加剧了企业招募人才的难度。民政部2013年社会服务发展统计公报显示，2006年以来，我国60岁以上的老年人占总人口的比例平均每年以4％的速度增长。相比发达国家，我国的退休年龄相对偏小，医学水平的提高延长了劳动寿命，大多数老年人退休后并没有立即丧失劳动能力，造成人才的浪费。返聘员工重新进入用人单位，将会成为企业人力资源队伍的有效补充，缓解对高层次人才需求的困境。

返聘指的是老年人在其工作和完全退休期间过渡的一种雇佣模式（Doeringer，1990； Weckerle ＆ Shultz，1999）。研究数据显示，多数返聘者选择从事与退休前不同职业的兼职和其他临时工作。与之相反，一些人会在相同职业，甚至在其退休组织中寻求相同岗位上的返聘（Feldman，1994；Shultz，2003）。不同的返聘行为体现了退休者不一样的需求和动机。企业需要根据不同返聘行为，制定出差异化人力资源管理策略，通过帮助返聘者过渡到退休，激发出返聘者的活力，获得高技能和丰富经验的回报，提升组织的持续竞争优势。

一、相关文献回顾

（一）退休返聘

近年来，随着人口老龄化和企业人才短缺的日益加重，退休返聘越来越受到国内外学者们的关注。一些研究发现，许多组织把员工退休且完全停止工作视作预期的人才短缺，即使在经济衰退时期也不例外。而员工退休后并不一定立即完全退出工作领域，他们常常会采用诸如返聘、志愿者活动、开展休闲爱好等多种方式进行过渡（Beehr ＆ Adams，2003；Szinovacz，2003；Wang，2007）。这些寻求平稳转换至完全退休的老年人，有利于组织留住拥有高技能和丰富经验的员工（Jones ＆ McIntosh，2010）。对个体来说，返聘可以通过创业、兼职或者参与临时性工作来实现（Feldman，1994）。并为返聘者提供了对收入的需求和社会接触的渴望（Mor-Barak，1995），以及一种退休后从工作到完全退休的缓解和调节方式（Cahill et al.，2006），有利于保持退休人员的持续活力（Feldman ＆ Kim，2000）、提高心理幸福感（Wang，2007）、和退休后的以及整体的生活满意度（Kim ＆ Feldman，2000）、还能在一定程度上促进身体健康（Zhan et al，2009）。

对于影响返聘的因素，多数研究者将目光集中在个体差异、工作因素和组织及家庭环境等方面。如个体差异方面，年轻的退休者有更多体能继续工作，女性由于退休时年龄较男性小从而更愿意接受返聘；财务状况（总体储蓄、养老津贴）使老年人不用谋求附加收入也能舒适的退休，因此与返聘负相关。另外，职业道德、工作满意度对延长工作时间正向影响（Walker ＆ Price，1976），工作期限与返聘意愿积极相关，家庭网络和家庭责任等因素也影响着返聘行为的发生（Feldman ＆ Kim，2000）。

随着对返聘行为研究的深入，人们发现返聘形式并非只有回到原岗位工作一种状态。一些研究者跟据返聘前后的职业差别将其分为职业返聘（在相同产业或职业领域返聘）和其他领域返聘两种形式（Feldman，1994；Shultz，2003）。研究者在对美国加州大学教师进行测量时发现，个人因素、工作因素和家庭成员都与返聘决定显著相关（Kim ＆ Feldman，2000），但他们测量的返聘决定是按照校内和校外返聘两种形式（更确切的说是组织内和组织外的返聘决定），并未对职业返聘和非职业返聘进行检测。对组织来说，提供机会使返聘人员回到原岗位，而不是让他们在别的领域甚至到竞争对手中工作，更有可能使组织受益。因此，研究的关注点开始更多的聚焦于返聘倾向及其产生的原因。Heindel等（1999）发现组织承诺、职业承诺能够预测老年工作者做出职业返聘的计划。汪默等人（2008）将返聘类型分为职业返聘、其他领域返聘和完全退休，通过对51-61岁典型样本的分析，将影响返聘的因素概括为个人特质（年龄、教育水平、健康、经济状况）、工作相关心理变量（工作压力、工作满意度）、家庭相关变量（婚姻状况、婚姻质量）、和退休计划（对退休的看法）四个方面，其对不同返聘类型的检测结论，使人们更加注重工作环境对老年员工返聘意愿的影响。即：当员工在退休前经历过较少的工作压力，并且有更高的工作满意度时，他们更有可能从事本职业返聘而不是在其他领域中返聘；或者更有可能在其它领域中返聘而不是完全退休。另外一些研究检测了之前研究者区分好的返聘的两种形式：职业相关返聘和在不同领域返聘，并在此基础上研究了另一种返聘形式（同组织的职业相关返聘），发现组织和职业承诺两者都有助于解释返聘意愿（Jones ＆ McIntosh，2010）。

与国外众多文献相比，国内对返聘的研究较少，且多围绕返聘的公共政策，探讨返聘者所属的劳动关系（朱正威等，2005；潘峰，2008），以及对个体返聘影响因素等方面，如：姚翔等通过对北京103名事业单位人员进行测量后发现，退休前的情感承诺能够通过影响返聘意愿，预测返聘行为（姚翔，2011）；刘征若和王詠（2012）对233名退休返聘人员调查后发现，返聘人员工作满意度受社会认可、自我价值体现等多种因素影响。

（二）承诺与返聘的理论关联

对返聘的研究常基于角色理论（role theory）和连续理论（continuity theory）来进行分析。角色理论（Ashforth，2001）强调了角色丧失或角色转换过程的重要性。按照角色理论，一旦个体卷入某种特殊角色（如工作角色）中，对角色的认同将影响其行为和决定。角色理论将退休作为一种工作身份角色的缺失和从雇员到非雇员的角色转换过程，这种转换能够促使退休人员保持工作角色身份，例如当人们面临退休时，有可能通过新的角色（更多地家庭成员身份、志愿工作者）获得积极的体验，或者由于完全失去工作和职业的特定身份而感到心里上的不适应。为避免后者，一些员工可能会选择寻找相同职业领域继续工作，甚至在当前的职位上寻求返聘机会。另一方面，如果个体从不满意的工作中退休，可能更愿意改变这种工作角色。比如从压力大的工作角色退休后寻求较为轻松的岗位。由此可见，角色理论进一步强调了工作相关心理学因素在有关退休决定中的重要性（Barnes-Farrell，2003）。

连续理论（Atchley，1989）强调对个体对一贯性的保持和对环境渐变的逐步适应。包括过渡到完全退休的返聘阶段。退休后，一贯的角色和环境被迫发生改变会让个体感到迷茫（Bradford，1979），导致较高的压力水平。当这种变化逐渐显现时，决定返聘可能会有助于促进对退休变化的适应。因此，连续理论将退休视为一种机会，强调个体做出退休决定的重要性，通过保持相当的社会接触和生活方式，逐步适应变化，以避免立即退休带来的消极影响（Quick ＆ Moen，1998）。

作为组织行为学领域的重要概念之一，承诺理论（commitment theory）受到了人力资源管理、心理学等研究者的广泛关注，其中最具影响的是Allen和Meyer（1990）的组织承诺的三维度结构（情感承诺、继续承诺、规范承诺），这些维度代表了个体对组织的不同心态并由此减少离职的可能性。情感承诺指的是员工对组织的认同和由此产生的情感依附。继续承诺指的是由于离开的代价较高而选择的维持。规范承诺指感知有留下的责任和义务（Meyer ＆ Allen，1991）。

组织承诺的三因素模型解释了个体绑定于组织的原因。基于这种观点，组织承诺越高，员工对组织的依赖就越大，离开组织的可能性（离职倾向）就越低（Meyer et al.，2002）。一旦老年员工对目前组织有较高的组织承诺（特别是情感承诺），则很可能把回到组织工作视为返聘的优先选择。Atchley（1989）的连续理论认为，在相同组织中返聘为老年工作者提供了一种维持生活一致性的模式。这意味着，组织承诺较强的情况下，同组织返聘将成为他们希望去维持的一种模式。同样的，角色理论（Ashforth，2001）认为，同组织返聘能够使高组织承诺个体，避免工作特定角色在其他组织返聘过程中被破坏。

在组织承诺三因素被广泛验证的基础上，其三维度被拓展到了职业承诺概念，并同样获得了检验的支持（Meyer et al.，1993），即：当人们感觉对职业有情感依附；相信离开的成本较高；并感觉有维持该职业的义务时，更可能去维持它。且职业承诺对离职倾向的相关性，甚至超过了组织承诺中的任何元素（Chang，et al，2007）。依照连续理论，对高职业卷入的老年员工如果选择其他职业（领域）返聘，可能会感到“角色丧失”（Richardson ＆ Kilty，1991）。因此，承诺于职业的个体能够通过职业内返聘来维持其特定职业角色的连续性。从角色理论的角度，高职业承诺往往意味着员工对该职业身份重要度的肯定，一旦选择在其他领域中返聘，将面临这个重要职业身份的丧失，相反的，而这一身份可以通过返聘回目前职业领域得到维持。

二、承诺决策模型的构建

综上所述，承诺理论阐述了员工对组织和职业的依赖性，并通过连续理论和角色理论诠释了退休员工的返聘决策行为。组织承诺和职业承诺都是个体在自我和环境的影响下产生的意识，在个体身上可以同时体现，但就目前而言，仅有少数研究者针对两种承诺和返聘决策开展相应研究，例如：Jones和McIntosh通过同一个体呈现出的两种承诺的强度差异，将返聘决策拓展为同组织同职业返聘、不同组织同职业返聘以及其他领域返聘三种类型（Jones ＆ McIntosh，2010）。研究人员曾对两种承诺发挥的作用做出过不同解释，一方面认为个体可以忠于他的职业或组织，但难以同时忠于两者（Gunz P H ＆ Gunz P S，1994）；另一种观点认为两者是一种正相关的关系，可以相互促进（Lee，et al，2000）。尽管存在样本选择和控制条件的差异，难以得出适用于任何行业的通用性结论，我们仍能够从理论和实践中了解到相关信息，即：返聘者在决策时会受到来自组织承诺和职业承诺的共同作用，并且会呈现一定的独立性，也就是说，对于组织和职业，个体既可以忠诚某一个（高组织承诺、低职业承诺，反之亦然），也可以同时忠于二者，当然，还能够出现同时“背离”的现象。基于此，可以依照返聘人员对承诺强度和方向的差异，构建出退休返聘的承诺决策模型（如图1所示）。

图1　退休返聘的承诺决策模型

（一）忠实返聘者

忠实返聘者处于图中第一象限，有着较高的组织承诺和职业承诺，是退休返聘的典型代表。对组织和职业的情感延续是这类返聘者的忠诚度较高的主要原因，他们把回到组织继续从事原有职业当作自我价值实现的渠道，产生较强的主人翁意识并伴随着较高的工作积极性。如中石化的产品研发专家、哈药集团的实验人员。他们是组织凝聚力的代表，体现着组织精神。较高的工作技能和经验，使其成为组织核心竞争力的来源和组织价值的创造者，同时也是经验传承、内部人才梯队培养的导师。“业务专家”和“部门元老”等头衔都体现出他们在工作团队中的较高影响力。因此，组织需要强调以人为本的理念，从内心情感上激发他们产生持续的高组织和职业承诺，并将其转化为高工作积极性和主动性；同时还需要发挥他们的专业特长，为组织的人才培养发挥功效，从而实现组织的长远发展目标。

（二）组织驱动者

此类人员处于图中第四象限，对组织有着较高的承诺，但却不愿从事原来的工作。职业倦怠和对原有社交网络的需求使他们产生在同组织中更换工作的返聘倾向。研究发现，当工作负荷过重、个人成就感低和社会支持不高时，个人就容易产生职业倦怠。即便身体状况能够满足工作要求，倦怠感也会使他们从内心排斥这类工作，并于退休后没有约束的情况下变更返聘工作内容。如企业的办公室主任、销售管理人员、组织人事部门管理者等（Silkunas，1997）。尽管职业倦怠一定程度上会降低员工对组织的情感，但曾经的多岗位工作经历帮助他们形成了长期的良好内部社会关系。疏离感和人际怀旧的作用使得这些人对退休后的社会交往需求变得越来越迫切，因此，他们仍会选择留在组织中以维持这种交往关系。对于企业来说，良好的内部社会关系，有助于部门的横向沟通和组织扁平化结构的实现，保障多部门联动任务的完成，同时还能推动企业改革的顺利进行。对于组织驱动者，既要充分利用他们的沟通渠道，也要防止偏离组织目标的信息传递，在激发工作主动性的同时给予相应的组织支持和必要的沟通反馈，以确保企业目标的实现。

（三）职业驱动者

职业驱动者在图中第二象限。这类人员对职业的热爱超过了对组织的情感。对职业的专注和高投入使他们难以割舍，并能够表现出较高的专业水平。一般而言，这类职业有着较高的通用性，是许多组织所不可缺少的，很容易寻找到返聘组织，如：拥有高资质的工程师、高级厨师、大学教授、律师等。较高的职业承诺驱使他们选择到更能够实现专业价值的组织继续工作。并通过专业技能、行业的知名度和较高的准入资质帮助组织创造出较高业绩。凭借着对职业的专注，职业驱动者们在工作中表现出不惧权势的态度，和对工作成就感以及自主工作环境的极大渴望。考虑到高价值性和流动性大的特点，组织应该提供较好的工作环境和给予较高的人文关怀来提高他们对组织的情感，以及考虑如何高效运用这些高专业技能知识，在较短的雇佣期间内实现对组织的高价值贡献。

（四）多元返聘者

这类人员位于图中第三象限，对组织和职业的承诺都较低。原来工作单位已经不再提起他们的兴趣，所从事的职业也缺乏足够的吸引力和洞察力。凭借着对多岗位工作的了解和广泛的外部社会关系（机会维度较高），他们的选择面较多。如：曾给企业做过横向课题的大学教授返聘到企业担当顾问，企业高管运用自身实践经验返聘担当客座教授等。这些人员与返聘单位缔结的更像是“盟约”关系，而非“契约”关系。对于返聘单位来说，他们的工作经历和多方面的专业知识能够为企业带来看待问题的不同视角方式，帮助企业在决策上提供丰富的建议，减少决策失误。同时，广泛的社会关系能够给企业带来更多的技术支持和潜在的合作伙伴，为组织的发展提供较大的帮助。如企业可以通过返聘的大学教授与高校建立联盟，利用高校的专业研发团队和丰富的知识存量，减轻自身在基础研发方面的投入。通常，这类人员对新工作有较大的兴趣爱好和一定的经验，但还不能够达到精通的水平，因此，工作安排方面需要注意在“自主工作空间的宽度”和“给予工作辅助”两方面进行平衡，以帮助适应工作的同时维护他们多年工作经验的尊严，除此之外，更多的则应从合作方面进行考虑，为组织寻求更广阔的发展和交流空间。

三、对不同类型返聘者的管理方式

不同的返聘行为体现了退休者不同的需求，并在工作中寻求满足，作为组织，应针对不同返聘类型开展有差异的管理方式，以促使返聘者的工作行为能够符合组织的发展目标。

（一）忠实返聘者——强化情感的管理方式

对组织和职业的深厚情感是忠实返聘者选择返聘的理由，也是他们愿意展现较高工作技能的内在动力，因此，工作积极性和主动性会随着对组织情感的变化很容易发生改变。其拥有的高职业技能是组织核心竞争力的重要来源，组织应该满足他们对情感的依赖性，采取强化情感的方式进行管理。

1.赋予自主性较强的工作任务和参与决策的机会。这类返聘者最希望的是回到原工作岗位，一旦变更工作，将导致职业承诺的降低从而影响工作绩效。因此，尽可能安排他们回到原部门，从事原岗位或相近的工作，保持工作积极性。另外，作为组织这个“家庭”中德高望重的长辈，忠实返聘者需要这个家庭对长期以来的奉献和忠诚给予足够的尊重，以提高自我价值感。在工作设计时，要考虑他们的工作经验、技能以及在团队中的影响力，赋予工作团队中相对较高的地位，在给予工作自主性的同时，发挥“导师”的作用，帮助组织进行人才梯队培养，并通过参与决策的机会，减少决策失误的风险。

2.缔结家庭式心理契约。环境的动态变化和市场的激烈竞争，迫使企业改变传统的终身制的雇佣关系。然而，面对忠实返聘者的情感需求，且其返聘时间不会很长，应该让他们感受到与企业的关系是一种不随时间减弱的亲情关系，与其缔结家庭式心理契约，牢固他们的归属感，形成以组织为家的雇佣关系（赵琛徽，2004），对保有和延续组织核心竞争力发挥重要作用。

3.采取综合性的考核和关注人的激励方式。忠实返聘者对组织的贡献主要取决于他们的知识和经验，对他们的考核与知识员工类似，同时要综合组织发展、风险防范和人才培养等方面的因素，凸显知识经验运用的综合性，避免出现以单任务绩效考核的情况。另外，按照态度决定行为并影响绩效的观点，在激励方面，为了保持高承诺，关怀激励的效果要高于经济刺激。考虑返聘者的精神需求和身体状况，较方便的工作环境，组织重大信息的及时通报，更加人性化的医疗和保险福利等，都将对此类人员的工作绩效产生积极地影响。薪金方面以不低于退休前的待遇为宜。

（二）组织驱动者——理解互助的管理方式

良好的内部关系是企业内部横向沟通和联动任务顺利完成的基础。此类员工就像组织内部的润滑剂，能够帮助组织决策得以更好地贯彻执行，而他们也需要通过回到组织达到持续交流的目的。因此，企业应本着理解和互助的理念进行管理，在消除职业倦怠的同时，搭建好企业内部沟通的平台，促使组织的更好运转。

1.赋予横向性较强的团队任务。对组织驱动者来说，为了能够顺利改变工作，会主动对自己曾做过或者有过一定研究的工作进行筛选，把职业洞察力较高的工作作为自己可以接受的职业。因此，企业要根据组织的沟通渠道需求和退休前所从事过的职业来安排横向交流性较强的团队工作，并通过组织与他们的交流获得对新职业的认同。在工作中要给予适当指导，弥补这类“协调者”在业务上精通的缺乏。此外，可对他们进行适度的授权，在团队合作过程中，明确组织目的，确保工作执行情况与组织决策的统一。

2.缔结相互信任的心理契约。熟悉组织环境是这类员工的特点，但工作内容的变动和因年龄造成的学习能力的降低，会让其他人员对其胜任另一项工作产生疑虑。对于员工来说，退休前得到了组织对其能力的信任，返聘后虽然变换工作，但依然希望获得认可，因此，组织与其缔结相互信任的心理契约能够进一步维护组织承诺的高强度，并有利于他们在内部交流中开展工作。

3.采取关注团队任务和关注人并行的考核和激励方式。鼓励他们以完成团队任务为工作目标，加强内部联系和交流。此外，长期工作经验和较高年龄造成返聘者有较强的维护自尊的行为，在对业务进行指导时，比年轻人更容易出现“挫折”感，要注重对他们个人状况的关心，了解心理动态，及时进行疏导，防止再次出现职业洞察力的降低而导致工作绩效的下降。

（三）职业驱动者——突出绩效的管理方式

出类拔萃的业绩成为企业迫切希望返聘这类员工的最大动机。由于退休，职业驱动者并不出现在劳动力市场，无法通过劳动力市场直接获取。因而，虽然组织有较强的需求动机，获取难度较大。一旦获得此类人才，组织就必须体现较高的人文关怀，防止出现中途流失的情况。此外，企业还应强调以绩效为基础的管理体系，尽可能在短期内为企业带来突出的绩效。

1.赋予适度柔性的工作任务。给予职业驱动者符合职业需求的岗位无疑是企业应该做到的。作为“业务精英”，他们基本不需要进行业务培训，只通过一些上岗引导即可开展工作。这类人员工作的独立性较高，工作任务的安排应给予适度柔性，明确目标和要求，但在工作过程中给予较高的自由度，让其有充分发挥专业特长的空间。

2.缔结利益互惠的心理契约。职业驱动者追求的是自我价值的实现，由于该职业的高通用性，以及掌握的高技能带来的高价值，使他们成为许多组织争相返聘的对象，在与组织磋商时常常占据主动权。只有当他们感觉组织能够提供较好的职业技能发挥空间时，才会愿意与之形成雇佣关系，否则，很可能会重新选择组织。因此，与他们应该缔结利益互惠的心理契约，让其感受到组织对人才自我实现需求的尊重，从而发挥其工作积极性，为组织创造较高的价值。

3.采取个人绩效目标的考核和激励方式。独立性较强的任务产出较能够衡量这些员工的绩效，也更直观的让他们了解自己付出的回报，体会到工作成果带来的成就感。激励方面要提供有竞争力的绩效奖励，提供有利于任务完成的更好环境和条件，同时注重对这些绩效成果的肯定和赞许，以精神鼓励的形式进一步满足对自我价值实现的需求，激发更大的工作积极性。

表1　不同类型返聘者的管理方式

（四）多元返聘者——合作开发的管理方式

此类返聘者除了拥有一定的知识和经验外，还具有外部的社会资源，既能够帮助企业获得全新经验的同时，还能够通过原有组织等社会资源帮助企业寻求多方合作的机会，增强企业竞争力。由于这种社会资源需要通过返聘者获取，并不属于组织拥有，所以，在开发此类资源的时候应本着与返聘者合作的态度，以互惠共赢的原则进行合作开发。

1.赋予涉及面较广的工作任务并授予参谋职权。由于对新组织和工作内容并不是非常熟悉，且在短期的返聘中进行整套工作培训，不仅效果不佳甚至还会影响组织的绩效，给予他们的工作任务应相对粗略，以听取对企业或团队的意见和建议为主。职权上赋予其参谋职权，保障其发挥工作经验的空间，如企业的顾问、独立董事等工作。

2.缔结合作共赢的心理契约。对企业来说，希望多元返聘者能够站在企业长远发展的角度，慷慨贡献出自身的外部社会资源，成为企业联盟的成员。对于员工来说，缺乏新组织中的专业技能，他们希望运用自身的经验和其他资源为组织贡献自己的力量，以换取组织的认可和尊重，满足自我价值实现的需求。因此，企业应该将这类员工视作自己的合作伙伴，与其缔结合作共赢的心理契约。

3.采用整体性绩效进行考核和激励。对组织的风险防范和潜在合作者的挖掘难以用单次任务进行衡量，因此，组织整体性绩效作为考核手段，更有利于激发此类员工的大局观，从而使工作产出和合作内容更符合企业的长远利益。此外，必要的上岗引导和工作中的关怀可以削弱对新环境的不适应，增强对组织的情感，促进合作伙伴关系的建立。

四、组织需要注意的的其他问题

（一）退休返聘者的雇佣合约问题及处理

我国《劳动合同法》规定，享受了养老金的退休返聘者不再属于法律意义上的劳动者，其与返聘组织的雇佣关系仅为劳务关系。尽管劳务合同中包含一部分清晰的交易性合约（如工资水平等），但大部分的相关合约是非经济性的。返聘者常常惊奇的发现当初对其承诺的支持被削弱或撤销。如：办公场所、助理配备、分配先前教授过的课程等。在面对返聘时，组织需要向年长员工提供一个返聘之后如何变化的展示（类似于组织在面谈时进行的真实工作预览）。此外，出于一贯性和简约目的，劳务合同往往仿照一般的劳动合同内容，缺乏诸如培训、补充保险和福利待遇等约定事项的详细说明，这种做法既会增加返聘维权难度，也提高了组织的雇佣风险，更会损害返聘人员的组织承诺强度。因此组织有必要对这种劳务合同进行独立商定，并细化约定的内容。

（二）返聘人员面临的压力及缓解

作为承诺三因素的一种，规范承诺受到来自社会化经验的影响，感觉有义务进行利益互换（Allen ＆ Meyer，1996；Meyer ＆ Allen，1991）。站在资源充分利用的角度，作为组织解决紧缺的人事资源手段，返聘行为有效避免了总体劳动力资源的浪费，甚至在一定程度上可以促进新的就业产生（如：返聘咨询、返聘中介等）。当返聘行为越来越多地出现在人口基数较大，劳动力市场竞争激烈的我国现行大环境下，将会面临人们传统就业观念的质疑和其他求职者的抵制，并且这种现象不会在短时间内消失。在许多人眼里，退休人员在享受着养老待遇的同时参加返聘工作，无疑会使本已稀缺的就业资源更加紧张，甚至会挤掉一部分适龄就业者的求职机会（尽管很少会产生威胁）。在这种压力下，大部分有返聘需求的退休人员特别是崇尚“安分守成”的传统性老年人最终放弃了返聘行为（这也可能是导致返聘人员较少的重要原因之一）。另一方面，返聘者也可能会因为组织成员身份的不明确，以及被认为阻碍了他人的晋升通道，感受到来自内部的歧视氛围，产生消极情绪。研究发现，来自组织支持的知觉可以更多的激发面对压力的积极应对方式，缓解消极情绪。因此，组织需要重视这种压力带来的负面效果，并通过给予相应支持缓解返聘人员压力。一方面可通过加强宣传，渲染积极的返聘氛围来增强返聘者信心。同时，建立公平的奖励和晋升机制，打造平等的职业晋升通道，消除普通员工由于担心个人利益而抵制返聘行为的现象。另一方面，制定更全面的家庭亲善政策，充分体现组织人文关怀，帮助员工建立良好的工作-家庭关系，使返聘者获得组织和家庭两方面的支持。

总的来看，组织留用返聘员工，并不是要压榨其最后的劳动能力，而是一个双方互利的过程。随着中国老龄化社会的深化，作为拥有高技能和经验的资深员工，退休人员返聘的现象必然将呈现出越来越多的态势。了解返聘行为及其特征，有针对性的管理这些员工，帮助其顺利过渡到退休，既是组织自身发展的需要，也是组织人本管理的责任和义务

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■责编/李朋波Tel：010-88383907E-mail：lpbup@sina.com

Study on Bridge Employment and Its Management：Based on the Effect of Commitment

Gao Honggang1，2and Zhao Chenhui1
（1.School of Business and Administration，Zhongnan University of Economics and Law；2.School of Continuing Education，Guizhou Minzu University）

Retirees are faced with two options：either continue to work or stop working completely.In order to maintain the continuity of life and avoid the loss of their specific roles，many retirees will choose bridge employment，that is，go back to work.Based on the levels of commitment，the rehired retirees fall into four categories：those loyal to the company，those motivated by the organization， those motivated by the occupation and those driven by multiple motives，which construct the commitment decision model.When managing them，the organization needs to take into consideration the characteristics of retirees and employs differentiation management to bring out the best skills and rich experience in them，thus sustainably promoting the organization's competitive edge.

Bridge Employment；Organizational Commitment；Occupational Commitment

高鸿纲（通讯作者），中南财经政法大学工商管理学院，博士研究生。贵州民族大学继续教育学院，讲师。电子邮箱：hggao_1525@163.com。

赵琛徽，中南财经政法大学工商管理学院，教授，博士生导师。