脱钩改制企业财务管理实践思考

俞维华

一、引言

十八届三中全会关于全面深化改革的决定更加坚定了政企分开的既定方向。笔者所在地国有企业于2014年底全面完成脱钩改制工作。而脱钩企业存在的管理粗放、经营不善、投资失误等问题和历史包袱，制约着其作为独立市场主体在新的经营环境中健康发展。

这些脱钩企业主要从事市政工程、绿化养护和污水处理等业务，具有以下特点。一是产业垄断性特征明显。很多企业，其经营业务依赖政府部门提供的财政性资金支持，企业利润主要来源于外部因素而非依托内在活力；二是存在政府部门管理痕迹。企业经营者中绝大部分是由原政府部门任命。经营层工作动力主要源于年度绩效激励，缺乏对企业长期发展愿景的谋划思考；三是历史包袱较重。企业普遍存在冗员、无效资产等问题，推高了管理成本。如有多家下属企业没有实际运营，属于“僵尸企业”，无形中增加了财务管理成本；四是财会队伍力量非常薄弱。

本文通过对脱钩企业的观察，总结在财务管理方面的经验和对后续整改提出对策建议，以促进中小国企内部管理的改善和经营业绩的提升。

二、脱钩企业财务管理存在的问题

集团财务部门对脱钩企业进行工作调研和业务指导，发现普通存在明显的财务管理问题。

（一）财务核算基础薄弱

一是各单位财务报表的正确性、完整性不够，财务基础工作薄弱。由于财务人员知识结构不完备，财务工作均停留在记账记录、填制报表等原始状态，上报的国资年报、财政年报和国资月报等报表，普遍存在数据不正确的现象；国资年报和财政年报中企业增加值的计算，很多企业会计人员没有严格按照规定的计算公式，而凭自己的经验填列，致使低级错误频出；个别单位收入成本存在不按会计制度要求结转的情况，以致不能真实反映企业经营状况。二是受原主管单位影响，各单位选用的会计制度、财务管理软件各不相同，致使集团公司报表无法及时合并，给财务统一管理带来不便。三是各单位财务数据分析利用不够，财务管理与企业经营存在分离现象。并入集团之前，各单位基本没有通过财务分析来辅助经营层决策管理，财务人员不会通过财务分析掌握经营管理状况、存在的问题和预判未来发展趋势。

（二）资金管理粗放

一是各单位在并入之前从未进行过全面预算，企业经营活动、投资活动、筹资活动的随意性非常大。二是各单位资金活动管理不严，特别是缺乏预算管理约束，资金支付主要以领导签字认可为把关依据，决策风险较大。三是少数单位资金调度不合理，如账上有多余存款，有的项目还在向银行融资；有的银行贷款远远超过实际需求，致使资金使用效益低下。四是各单位均存在多年应收款项无人催讨的现象，极易成为坏账。

（三）内部控制未建立

因历史发展的原因，这些脱钩企业均未进行过严谨的内部控制体系设计，各单位均缺乏健全有效的财务管理制度，特别是相互制约、相互制衡的内部控制机制。尤其体现在各单位资产管理不够完善，均缺乏年度资产清查制度，账实不符情况比较严重，资产安全无法保障。各单位集体决策机制未能真正实施，投资项目可行性认证不到位，财务人员普遍不参与相关决策，决策、投资的盲目性、风险性较大。

三、脱钩改制企业财务管理实践

财务管理是企业管理的核心和重要组成部分，财务水平的高低直接影响企业的经济效益。为此，集团公司高度重视财务管理工作，从强化集团层面财务、审计管理入手，通过建立健全相关财务管理制度，带动下属公司财务管理水平逐步提升。

（一）加强财务核算管理，提升财务管理水平

一是集团范围统一使用企业会计准则，统一更新使用科学的财务软件，并建立年度财务工作质量评比制度，确保财务报表、财务报告内容完整、数字真实和计算准确。二是集团公司建立了会计信息上报制度，要求下属企业上报月度、年度报表，着重就偿债能力、营运能力、盈利能力和未来发展趋势作出分析，并形成季度、年度财务分析报告。集团公司财务部在此基础上复核后再形成集团财务合并报表和财务分析总报告。三是集团公司建立了季度财务分析例会制度，要求下属公司负责人列席会议，以便及时掌握集团层面和同行企业财务运行情况，定期不定期举办专项会议。四是邀请上海经济管理干部学院等培训机构来集团公司进行财务管理业务培训，安排财务骨干到上海国家会计学院等机构接受短期培训。集团财务部针对工作中遇到的具体问题，及时对下属公司财务人员进行指导，全面提升财务人员业务水平。经过统一核算平台、规范核算体系、提升人员素质等一系列的措施之后，为后续提升财务工作的专业性奠定了良好的基础。

（二）完善资金管理制度，降低财务管理成本

资金是企业的血液，需要在集团层面进行有计划的统筹管理，在防范风险的同时发挥资金的使用效率。一是集团公司强化了预算管理制度，推动经营活动的有效控制和经营目标的最终实现。资金管理作为其中的重点进行专项编制，并定期考核，占企业经营层班子绩效考核的比重较大。二是集团公司建立“资金池”，对集团及下属企业的资金进行集中管理，以全面管理资金安全，降低资金的使用成本。统一由集团出面进行银团借贷，降低融资成本；对资金盘子进行统一调度，把闲置资金调拨到需要资金的公司，并在内部进行财务利息结算。三是集团公司建立资金支付制度，防范支付风险。要求下属企业加强资金收付的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡。对于超预算或预算外的资金支付，实行严格的审批制度。四是根据并入之前的清产核资报告，集团公司要求下属公司对三年以上的应收款项进行催收和集中清理，使财务报表数字更加真实。经过上述的流程梳理和机制建设，资金管理初见成效。

（三）实施会计内部管理，防范企业经营风险

企业的内部控制管理是一项系统工程，在会计内部控制管理方面，实施了查实家底、系统管理、重点监督、关键制度等事项。一是由集团公司统一购买科学的资产管理软件，并由软件公司对下属企业财务人员进行实务培训，通过系统联网强化了集团公司资产管理部门对下属企业实物资产的实时了解和全面控制。建立了年度资产清查制度，要求下属企业在编制年度财务报告前，应当进行必要的资产清查、减值测试和债权债务核实。二是集团公司建立监察审计室，将内部审计延伸到下属公司，加强对下属企业财务收支、资产管理等情况的审计。并引入投资监理专业人才，对工程项目预结算进行专项审计，对各项经营活动实施全过程监督。三是集团公司建立投资项目审批制度，要求下属公司上报投资项目集体决策意见书和可行性认证报告，最终由集团公司班子集体研究决定。

三、脱钩改制企业财务管理对策建议

集团公司通过上述持续的加强财务管理的实践与探索，财务管理状况和质量得到明显改善，但诸如内部控制制度薄弱、财务分析能力差等问题依然没有得到根本解决。为此，笔者建议：

（一）加强业务培训

集团公司要进一步加强对下属企业经营层和管理层在财经知识业务等方面培训，从根本上提升人员的专业能力。各企业要不断完善和细化财务管理制度，进一步加强财务监督和管理；积极引入和培养中高级职称财务人员，鼓励现有财务人员参加职称培训，提高财会队伍整体水平。

（二）实行财务委派

集团公司可以试点建立下属企业委派财务负责人制度，促进所属各企业间财务人员的交流和换岗，进一步加强对下属公司财务管理的监管和指导。向外公开披露财务相关信息，主动接受社会监督。

（三）加强信息化管理

集团公司要充分利用专业化分工和信息技术优势，在打牢管理基础的情况下，注重引入相对成熟的管理会计软件产品，充分利用现有软件中管理功能，加快建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。

四、结语

管理是渐进的过程，也是不断试错改进的过程，尽管取得了一定的效果，但有许多复杂的问题待解。对于集团来说，长期的目标是要建立和完善现代企业制度，深入应用管理会计等先进管理方法，释放其在提高内部管理水平、价值创造能力等方面的潜能，推动企业健康发展。