倡导健康生活方式的企业平台

倡导健康生活方式的企业平台

孙伊萍蒙牛乳业公司总裁

蒙牛若想在大形势下有所发展，就必须从传统制造环境向数字化社交环境转变，从广告到公共关系。未来的蒙牛不仅仅是一家乳品制造商，更是倡导健康生活方式的企业平台。

2012年4月12日，我出任蒙牛乳业公司总裁。

提起蒙牛，人们自然忘不了“牛根生”这个名字。从白手起家到缔造“奶业王国”，从实战案例到经典语录，中国的老百姓们很喜欢这样的创业者——有故事，同时又富有传奇色彩。在百姓们茶余饭后的十几年间，蒙牛已逐渐发展成为中国乳业界达百亿级的明星企业，我接手这样的企业并不容易。

国企来的“空降兵”

蒙牛是中国乳业最近10年里异军突起的百亿级明星企业，其迅速崛起和深陷困境，均曾引起普遍关注和多方争议。我原为中粮地产股份有限公司副总经理、中粮集团（西南）大区总经理。这次属于空降蒙牛，接任两届任满的杨文俊，成为蒙牛新总裁。这被外界解读为“中粮系”正式介入蒙牛管理，但此时已是中粮集团收购蒙牛3年之后。

2008年，令消费者闻之色变的三聚氰胺事件，无疑是中国乳业发展及蒙牛的重要分界线。2009年7月，中粮集团及厚朴投资共同入股蒙牛，斥资61亿港元收购了蒙牛20%的股份，自此中粮集团成为蒙牛第一大股东。这笔交易在当时的舆论场里喜忧参半：对致力于打造全产业链的中粮来说，61亿港元是一个相当划算的交易；而当时的蒙牛处境艰难，中粮集团入主像是捧起一块烫手山芋。

当外界质疑的声音越来越大，蒙牛能否顺利走出品牌危机，未来究竟何去何从，大股东中粮集团备受舆论压力，对于时任中粮集团董事长宁高宁而言，这自然是更为恰当的重新布局并实质管理蒙牛的时机。此时正值杨文俊两届任满，我被宁高宁“钦点”执掌蒙牛。

当时我的确还没来得及完全做好准备，只带了一位秘书，带着就去了蒙牛。“老板”（宁高宁）告诉我，这是家特好的公司，你就去吧。宁高宁说，他看重的是我身上那种典型的职业经理人的素养以及我对管理的热情，而不仅仅是因为我出身于中粮系。

我是食品专业科班出生，不仅拥有国企背景，还在外企历练多年，熟悉食品饮料行业的一线操盘，对西方科学管理的有效性深信不疑。在同事眼里，我喜欢在桌面上解决问题，我用女性领导者的聪敏和灵活与男性领导者的大胆和决断相结合。事实证明，我这些特性随后都在蒙牛的管理变革中派上了用场。

不过，从一开始摆在我面前的就是多重的管理挑战。我不但要尽快解决蒙牛的信任危机，还要找到蒙牛的深层病因，从而重塑蒙牛。在很多场合，我都表达过我对蒙牛从不喜欢到接受并喜欢它的过程。最初让我感到困惑的是蒙牛自身的矛盾性：外界都说它非常坏，可内部觉得自己特别好。曾经在那么短的时间内创造出惊人的业绩，让这个团队非常骄傲。这不仅让他们对外界的质疑愤慨，也对我的到来产生了怀疑。他们不了解我，不相信一个国企来的空降兵，能管好一家从草原中奔腾出来的民企。

初到蒙牛时，我也曾认为问题出在质量管理和外部公关上，但1个月后我就发现，真正让蒙牛停滞不前的是管理体系的不合理。

首先是质量管理与硬件设备不匹配。我走进蒙牛生产线时发现，它的质量管理设备是全国数一数二的，但就是这样硬件过关的企业，恰恰出了质量管理的麻烦；其次是外部公关失当，面对舆论的狂轰乱炸，满腹委屈的蒙牛急于辩解，结果越辩解越无力。

内部变革全面启动

上任30天后，我给蒙牛员工和合作伙伴发出第一封信：“我们现在首先要做的不是去辩解，而是认真地反省我们的不足和过失。从品质到管理逐步接轨国际，成为中国质量最好、最专注、最专业的乳品企业，应该成为所有蒙牛人一致的目标！”

在接下来的两年里，我推动蒙牛展开了一系列引人注目的行动：2012年6月，与爱氏晨曦签署战略合作协议，引入前端奶源管理与生产质量控制体系；2013 年4月，与新西兰安硕合作成立食品质量安全第三方独立认证机构；2013年5月，中粮与达能成立合资公司，未来达能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并成立合资公司；同月，蒙牛增持了中国最大的奶源供应商现代牧业；同年6月，蒙牛斥资124亿港元收购了雅士利国际控股有限公司，这笔中国乳业史上最大的收购交易标志着蒙牛将在奶粉领域发力。

在这一系列合作与并购背后，是我推动蒙牛内部变革的全面启动。我看到，这家以销售带动成长的草莽英雄，虽然建立了强大的执行力文化和经销商架构，但整个组织结构的中央集权模式，会影响长远战略的实施，这也无疑削弱了各层级岗位的管理职能。

鉴于此，我在两年内通过改造整体架构，重新整合质量管理流程，优化IT系统，重塑人才培训体系，力图将销售架构扁平化，并重新梳理蒙牛品牌。

经过一系列转型变革，蒙牛业绩初见成效。2013年蒙牛营收突破400亿元，净利润同比增长25%，这并不是乳业产业里最好的公司成绩单，但在中粮体系里蒙牛的增长速度最快，质量安全管理体系也排名第一。在胡润2014最具价值中国品牌榜单里，蒙牛排名第38位，虽然仍落后于竞争对手，但1年内上升了20个名次。

关闭了20多个代工厂

我是一个非常追求完美的人。根据我的规划，未来蒙牛除了要更关注消费者外，还要更多介入食品安全风险管理。今年对所有原辅料供应商做评估，对它们的准入机制和质量评审，如果供应商不合格要坚决取缔。

收散奶一直是中国乳业的“硬伤”。蒙牛现时规模化奶源比例为93%，这意味着公司大举介入上游的奶源管理。按照蒙牛的规划，未来3年将投资30亿元让规模化牧场达到100%。”蒙牛声称，目前其饲料和兽药受控率为100%。

蒙牛的另一名高管也表示，自建牧场“富源牧业”的投资也在推进。目前，其已建成和在建的牧场有8个，4个在继续规划中，到年底预计形成2万头奶牛、100多吨的产奶规模。此外，蒙牛耗资32亿港元增持中国最大奶源商现代牧业的股权到28%，这家供应商约占蒙牛奶量10%。

蒙牛去年关闭了20多个代工厂，通过自己的投资设备补充它们的产能。我认为，蒙牛保持与同行业差不多的增长速度就可以了。

“中粮时代”的新蒙牛

在我执掌蒙牛之后，宁高宁曾表示，当前的蒙牛亟须品牌重塑。在经历了一系列信任、质量危机之后，品牌的重塑对于蒙牛重回正轨至关重要。

我希望逐步实现以品牌带动产品的做法，而不是像以往那样正好相反。对于蒙牛品牌的重塑，我这样强调：“我们会很小心，既不影响业绩，又可以做到品牌形象的改变。”

我提出的发展战略布局，首先是邀请国际知名广告公司奥美帮助蒙牛重构品牌形象。之后，开始对现有品牌架构进行彻底梳理，以改变蒙牛此前靠产品带动品牌的传统发展模式。

我将蒙牛的400多个产品按照品牌、品类、包装和风味等排列，看分布，找交叉，以决定哪些产品需要重点加强，哪些产品需要砍掉，有哪些新的利润增长点。

新品牌重塑聚焦在“阳光、开放，有责任感、高尚、创新”上。2012年，蒙牛更换了旧包装，将“好品质，绿生活”更换为“只为点滴幸福”，毫无疑问，这代表着一个新蒙牛时代的到来。

在一次会议上，我面对企业的元老们说：新蒙牛的目标是从品质到管理对标国际，成为中国质量最好、最专业的乳品企业。这与此前蒙牛的远景并无异处，但随着大环境的变化，我将这个远景逐渐延伸——蒙牛若想在大形势下有所发展，就必须从传统制造环境向数字化社交环境转变，从广告到公共关系。未来的蒙牛不仅仅是一家乳品制造商，更是倡导健康生活方式的企业平台。