引入绩效面谈的绩效考核新模式探究——以AB公司为例

● 夏经霖 占小军



引入绩效面谈的绩效考核新模式探究
——以AB公司为例

● 夏经霖 占小军

内容摘要知识经济时代，市场环境变化剧烈，企业的适应性被摆在突出位置，传统的绩效考核方式需要得到改善和创新。本文分析了传统年度绩效考核模式存在的缺陷，将绩效面谈引入绩效考核过程中，强调绩效面谈在绩效考核中发挥的作用，建立一个绩效考核的新模式，比较了绩效考核新模式相对于传统绩效考核模式所具有的优势，并结合具体案例探讨企业如何应用该新模式来提高员工绩效和企业发展水平。

关 键 词绩效考核模式 绩效面谈 绩效反馈

夏经霖，江西财经大学国际合作与交流处，硕士。

占小军，江西财经大学工商管理学院，副教授，博士。电 子 邮 箱：xjzhan@163. com。

本文受国家自然科学基金项目“服务接触中顾客欺凌行为影响服务员工的心理机制研究”（71362010）和“中国组织情境中的内隐追随理论：内容、结构及影响”（71562018）资助。

近年来，经济全球化的深入发展不断加剧着企业间的竞争，在日新月异的知识经济时代，企业要想维持生存和发展必须经受住更大的挑战，人力资源管理作为企业管理中一个必不可少的环节，在这样的现实背景下愈发受到重视。管理的权变理论要求管理方式必须适应环境的变化，旧的方法随着时代的前进往往需要进行新的尝试和调整才能不被淘汰，企业的绩效管理作为人力资源管理中的重要一环自然也不例外。

传统的年度绩效考核作为一种非常成熟和系统的绩效管理方法，在各种企业都得到了广泛应用，但由于经济全球化和信息化的急速发展对企业提出了新的要求，不能适应环境变化的组织最终会被淘汰，在这个强调变化和发展的知识经济时代，传统的年度绩效考核不可避免地暴露了一些缺陷。一是激化了职场竞争，加重员工心理压力。传统的年度绩效考核往往与利益分配挂钩，给企业带来了更加激烈的职场竞争，许多企业结合年度考核采取的末位淘汰制更是给员工带来巨大心理压力。二是由于年度考核的考核周期长，组织获取信息的周期也长，如果组织单纯依靠年度考核来进行绩效管理，必然会降低组织的适应性。三是考核工作量大，然而效果欠佳。年度绩效考核的考评依据是员工一整年的绩效，工作量相当繁重，又容易受到近期误差效应的影响，其激励作用也因此降低。四是导致职场不公，加剧偏见。Frank Dobbin和Daniel Schrage等（2015）在30多年间对美国816家机构进行了调查，研究发现传统的绩效考核对少数族裔的员工存在不公正的现象。可见，传统绩效考核中的职场不公和偏见问题存在已久，而在这个多元化、信息化的时代，该问题愈加凸显。

根据CEB给出的统计数据，大部分的企业管理者已经意识到了传统绩效考核的缺陷，受访经理中95%的人都对所在企业的绩效考核方式不满意，高达90%的HR领导者认为现行的绩效考核方法并不能给组织和管理者提供准确的信息。年度绩效考核越来越不适用于如今以知识型员工为核心人力资本的现代企业，管理者们亟需找到一种新的模式来取代过时的旧方法。在这样的背景下，本文在原有的绩效结构的基础上，将绩效面谈更深层次地引入进绩效考核中，希望在旧的绩效模式的基础上发挥出绩效面谈新的效力，优化出一种新的绩效考核模式，帮助企业克服传统年度考核的缺陷，为企业的绩效管理提供一种新的途径。

一、引入绩效面谈的绩效考核新模式的提出

绩效面谈也被称为绩效反馈，在管理者与下属员工之间进行，双方在绩效面谈过程中就下属员工的绩效表现给予回顾和反思，在此基础上协商改进方法和下一个绩效周期的目标与计划。对员工而言，绩效面谈能够帮助他们认识问题、改进绩效，明确努力的方向，促进自我目标的实现和职业生涯的发展。对管理者和组织而言，绩效面谈能够传达组织对员工的期望，激励和引导员工，使员工个人目标与组织目标趋于一致，并能从沟通中获取大量有用信息以改善组织管理，最终促进组织目标的实现。可见，绩效面谈具有相当的灵活性和激励性，是绩效管理不可缺少的重要部分，高质量的绩效面谈能使员工和组织实现双赢。

在传统绩效考核中，绩效面谈往往作为最后一个环节，只属于传统架构中的一个部分，并没有得到突出地应用，甚至在许多企业中绩效面谈只是流于形式，其效用难以完全发挥或是根本无法发挥。绩效面谈通过面谈双方间的沟通来实现管理目标，充分利用人的主观能动性，注重激励和反馈，能克服传统年度绩效考核缺乏灵活性和激励性不佳等缺陷。另一方面，绩效面谈不仅能在反馈中对现状给予评价，还能起到激励作用并为目标计划的制定提供参考，故传统绩效考核的计划、评估、反馈三阶段其实在绩效面谈中都有涉及。综合来看，将绩效面谈引入绩效考核，使其贯穿于绩效考核全过程，不仅具备可行性，还能弥补传统考核方式的不足。基于此视角，本文提出的绩效考核新模式如图1。

图1显示了绩效面谈涉及绩效考核的全过程，传统绩效考核模式相比，新模式的主体是三个首尾相接的循环阶段，但其以提高适应性、预见性和循环性为重点、以绩效面谈为核心进行了多方面的改进。在新模式中，员工个人目标制定，员工绩效反馈与评价，修正员工绩效计划是一个不断循环往复的过程，这个过程通过绩效面谈的不断推进实现。其中，员工个人绩效目标是管理人员依据团队整体绩效目标和员工实际情况与员工共同制定，绩效反馈评价时员工针对在上次绩效面谈结束后到此次绩效面谈时所表现的绩效情况进行反馈和评价，管理人员通过员工反馈帮助员工修正其绩效计划，以此推进绩效考核不断反复修正与改进，达到实现预期绩效目标，帮助员工成长的目的。最终通过一年持续的绩效面谈和绩效跟踪反馈、计划修正等手段，管理人员需要在年末汇总每次绩效面谈情况以便进行绩效评价和预算及奖金分配。

图1　 引入绩效面谈的绩效考核新模式

与旧模式相比，新模式的有效实施必须注重以下几点：

1. 注重预见性和规划性。与旧模式相比，新模式的重点不再是员工过去的表现，而是对员工未来的表现进行规划和改进，要求给予员工更大的成长空间和更多的进步机会。

2. 注重员工与组织目标一致性。新模式注重在考核过程中不断传递组织对员工的期望，使所有员工明确组织目标以及组织期望他们达成的个人目标，从而促进员工个人目标与组织目标相一致。

3. 注重双向反馈。在传统的绩效考核模式中，绩效面谈的功能容易被单一化为管理者向员工直接传达信息或考核结果，是一种单向反馈。而新模式将绩效面谈贯穿整个绩效考核过程，充分利用绩效面谈的多功能，要求注重双向反馈。管理者和员工双方都要对员工当期绩效作出具体的反馈，在此基础上管理者和员工再共同确定下一个绩效周期的新目标。这种双向反馈能更好地保障反馈的准确性、绩效考核的公正性，也让员工更清楚地了解自身问题所在，利于员工在管理者的指导下改进绩效。

4. 缩短考核周期。年度考核由无数小周期考核组成。引入绩效面谈的绩效考核新模式要求每季度至少进行一次考核，每次绩效面谈作为一个短的绩效考核周期，该考核模式一直循环至年末考核，这是新模式最大的特点。以每季度一次为最低要求，管理者可以根据组织所处的内外环境，具体情况具体对待，适度提高实施绩效考核新模式的频率，每月一次甚至每周一次都是可行的。由于管理者的工作本身必须保持与员工的频繁沟通，新模式又以沟通为桥梁，缩短新模式的考核周期并不会给管理者增加过多的工作负担。

5. 有机管理员工。与传统绩效考核模式相比，新模式给予了管理者更大权力，由管理者全权掌控，绩效考核过程中不再受到人力资源部门的干扰。这一特点在绩效奖励的分配上得到了突出体现。管理者通过频繁的面谈充分掌握员工的绩效状况，拥有在预算内依此自由分配奖酬的权力，管理机制更加“有机”，这也是新模式最积极的创新因素之一。

表1　 绩效考核新旧模式比较

二、绩效考核新旧模式的比较

相较于传统绩效考核模式，引入绩效面谈建立的绩效考核新模式更注重员工成长和发展。表1列出了绩效考核新旧模式在绩效考核实施主体、绩效反馈周期、考核关注重点、绩效面谈时间及周期等方面的不同，从表中可以看出新模式具有明显的优势。

三、新模式的实际效用

本文以AB公司为例，说明将绩效面谈引入绩效考核过程的新模式的实际效用，并以此体现该模式相较于传统绩效考核模式的区别和优势。

AB公司是一家美国加利福尼亚州本土公司，以发布创意软件而闻名天下，多年前便采用了员工排名的年度绩效考核制度。这种强制分配体系从20世纪80年代开始风靡，被出任美国通用电气公司CEO的杰克·韦尔奇赞誉为“大型企业高绩效的核心组件”。该模式以“活力曲线”为基础，以年为基准对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励先进的10%，辅导或淘汰后进的10%。每年一月，AB公司的11000多名员工将结束上一年度的绩效考核，二月则意味着为了排名而明争暗斗的日子终于告一段落。这种年度绩效考核导致AB公司形成了颇有争议的企业文化，使那些受挫的员工不得不另谋高就，而在这些员工中有许多人其实对公司的成功发展具有关键作用。

由于外部环境发生剧烈变化且变化不断加快，快到AB企业的流程无法适应，此时必须要求员工充分发挥其主观能动性以面对复杂和不确定的环境，而员工的主观能动性和其表现结果越来越无法被简单量化，那么对员工的绩效表现进行量化并排序就会出现巨大的问题。在这样的情况下，非正常的绩效提升手段横行，例如给自己定十分容易达成的目标，或为了完成KPI而不择手段等，企业员工一边浪费时间完成绩效工作，一边因为绩效管理而怨声载道，对工作敷衍了事，生产力和创新力下降。因此，近年来AB公司一直面临人才流失严重，公司绩效不升反降的问题，原来采用的看似经典但实际粗暴的绩效管理模式已不再适用于公司的发展。公司领导意识到，要想保留人才必须关注员工的发展，公司的绩效管理必须作出改变。于是，AB公司开始对员工排名的年度考核体系进行改革，将绩效面谈引入绩效考核中，采用更为频繁却非正式的绩效谈话，以解构从前那种呆板的评级方式和年度反馈报告的架构，用以支持季度、月度、甚至每天的绩效谈话。

AB公司在确定改革的目标及方案后，为了更好地在公司内部推行绩效考核新模式采取一定的流程，其大致流程如图2所示。

图2　 AB公司实施绩效考核新模式流程

1.制定绩效改革整体计划

公司HR与企业高层领导沟通，确定企业战略及目标，制定绩效改革计划，获取绩效改革的资金、人力等资源支持，并在企业内部预告和宣传新的绩效考核方式，创造实施绩效改革的有利条件，避免员工对新的绩效考核模式产生抵触心理。

2.创造绩效改革有利环境

为了顺利推行新的绩效考核模式AB公司开展了两方面的活动：一是HR部门在全公司开展介绍和学习这一绩效考核新模式的活动，其中包括制定学习手册，一对一疑问解答，在开展培训时集中介绍该模式，利用已掌握员工带动未掌握该新模式的员工学习等活动。二是利用公司内部网络会议平台，举办由主管带头的网络学习课程，为每一个部门的每一个员工详细讲解绩效考核新模式，并收集员工对新模式的改进建议及反馈意见。

3.制定企业整体绩效目标

HR部门联合企业高层共同制定企业整体绩效目标和资金预算并将目标和资金预算逐步分解到各部门，再由各部门继续分解到个人绩效目标上。通过将绩效目标和资金预算逐步分解，从而为部门级绩效计划以及个人级绩效计划提供制定依据，而这也是年末绩效评价和奖金分配的重要依据。

4.上下层级间持续地绩效面谈

年初，各部门直线经理直接对其下级进行考核，部门经理对其直属副经理进行考核，副经理对其直接下属进行考核，依次类推。以该公司营销部门某一营销项目组组长为例，其直接下属为4人，该组长在年初考核开始时召开绩效面谈会议，会上向各成员明确未来一年需要达成的绩效目标，并在会后分别与其下属员工进行面谈。该组长的绩效目标应符合其部门的整体目标，且要在分配给他所在项目组的绩效目标和资金预算范围内。在年初与各个成员的第一次绩效面谈中，组长向此次面谈的对象说明对其绩效的具体要求，并为其制定绩效计划，面谈对象在了解到他的绩效目标和绩效计划后根据自身实际情况向组长进行反馈，在允许范围内修改绩效目标和绩效计划。两人在会谈结束前约定下一次面谈的时间，一般是一个月一次。在下一次面谈开始前，组长对其下属成员的绩效表现进行观察和评价，在下一次面谈中，组长根据在该月中成员的绩效表现向其提出反馈意见，同时成员对自身绩效表现进行评价，提出完成绩效存在的困难及其对下个月绩效的期望，两人再次修改绩效目标和绩效计划。依次类推，该营销组长每个月对其组员进行绩效面谈和反馈，观察其组员的绩效表现并在每次绩效面谈中提供反馈意见，一直持续到年终绩效评定。

5.年终福利和绩效奖励分配

在年初时，各层管理人员就可以得到资金预算，其首先根据年初分配的绩效目标对其下属年末能够获得的福利和绩效奖励进行预算和规划。在年末，该管理人员根据其一年内观察的下属表现决定实际给到每个下属的福利和绩效奖励，该模式相对于传统模式而言不需要对各员工进行硬性排名，并且由管理人员直接决定分配方式。仍以上述营销项目组组为例，营销组长可以从之前的至少11次会谈以及对其下属的绩效观察结果来评定他们的绩效表现。例如，年初，营销组长给其下属甲、乙、丙、丁四个成员制定了相同的绩效目标并进行预算规划，成员在年初面谈时均赞成营销组长制定的绩效目标。第一个月之后，甲成员恰好完成该绩效目标，于是其仍旧选择该绩效目标，在之后的每次绩效面谈中，甲一直遵循最初的绩效目标；乙成员在第一个月时绩效表现略差，其在第二次绩效面谈时适当降低了绩效目标和绩效计划，但其表现差强人意，在后续的绩效面谈循环中其表现也不够优秀；丙成员在第一个月时完成了其绩效目标，在第二次绩效面谈后，其适当提高了绩效目标并修改绩效计划，在之后的工作中也成功达到绩效目标且表现优秀；丁成员在第一个月绩效表现较差，但其在第二次面谈时仍旧选择原绩效目标，只适当修改绩效计划，在后续工作中绩效表现优秀。从一年内各个成员的绩效表现来看，甲成员的绩效表现较稳健，能够成功完成其绩效目标，乙成员绩效表现普通甚至略差，丙成员能超额完成绩效目标，具有一定潜力，丁成员能及时总结自身不足并及时改进，具有一定能动性和潜力，因此，在年末奖金分配时可以给丙成员和丁成员相较预算更多的绩效奖励和年终福利，促进其继续高效率工作绩效，给甲成员预期的绩效奖励和年终福利，使其获得成就感和满足感，而给乙成员比预期较少的绩效奖励和年终福利，并且在第二年更密切关注其绩效表现，若是仍旧不好则可以考虑解雇，使其产生危机感从而改进绩效。

6.年度人才盘点

各部门的人才管理方式由管理人员自行决定。由于该新模式是从上而下层级递进式的考核，公司从经理、总监、副总裁，直至高级副总裁都会进行绩效谈话。因此，在每年年末，各部门经理可以对其部门员工进行人才盘点，自行决定该部门员工是否具有潜力，是否能够继续留在该部门，或者是否需要解雇下属。

通过实行新的绩效考核模式，进行频繁的绩效面谈和绩效反馈，AB公司的员工们持续了解了自己的工作状况和自己所处的位置，他们清楚知道自己的工作目标，无法达到期望的员工便会被目标时时刻刻提醒，而不是只有到年末才知道自己的不足，甚至在被迫离职时都不清楚自身的不足。在AB公司实行绩效考核新模式两年多的时间里，该模式在AB公司企业文化中大放异彩，该公司员工自愿离职率在过去两年内降低了25%，且其股价有了稳定的攀升。采用该模式后，AB公司内部产生了极为乐观的转变，相比于之前有了极为快速的发展，可见绩效考核新模式的效用在AB公司得到极好的体现。

四、结论

从AB公司的案例可以看出，将绩效面谈引入绩效考核过程中，一方面能够增进管理人员和员工之间的沟通，帮助员工个人成长和实现其个性化发展，另一方面能增加员工工作的积极性以及对组织的忠诚度，帮助企业辨别和留住关键人才，减少人才流失，提高企业整体绩效。对于企业而言，绩效考核已经成为其人力资源管理的鸡肋，传统的绩效考核的弊端逐渐显现，而将绩效面谈全面引入绩效考核中可以有效减少其弊端，促使企业进一步提高绩效和避免人才流失。

总而言之，绩效面谈是绩效考核新模式中的核心，可以说，新模式下的绩效考核完全以绩效面谈的方式进行，因此企业在实行绩效考核新模式时更需要注重面谈工作的有效性。对于给予反馈而言，要全面整体地看待对方哪些方面做得不错，哪些行为还需改进，向对方说明他们可以提高工作效率的方面，当绩效谈话开始时，确保谈话内容有价值等。对于获得反馈而言，调整心态，假设对方是出于好意而提出反馈；倾听对方的观点，不要有防备之心；提问要经过深思，

才能增强反馈的微妙差别。引入绩效考核的新模式强调的是一个全员共同参与的新模式，它注重未来规划性和预知性的特点是对传统绩效考核模式的一大改进。

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A New Performance Appraisal Model Highlighting Performance Interview——Take AB Company as an Example

Abstract：In the knowledge economy era， the market environment has changed very rapidly， thus enterprise must pay more attention to its adaptability and flexibility， its traditional performance appraisal methods also need to be improved and innovated. The paper first analyzed disadvantages of traditional annual performance appraisal，then introduced performance interview into the process of performance appraisal， to emphasize the role performance interview plays in performance appraisal and build a new performance appraisal model. In addition， the paper compared the new model and the old one， so as to reveal advantages of the new model. At the end， based on the example of AB company， the paper discussed how to use this new model to improve employees' performance and enterprise's development.

Key Words：Performance Appraisal Model； Performance Interview； Performance Feedback

■责编/宋萌 Tel：010-88383907 E-mail： songmenghrd@163.com