基于“i-Spark”模型的新员工创新素质测评实证研究

● 徐斌 吕梁



基于“i-Spark”模型的新员工创新素质测评实证研究

● 徐斌 吕梁

内容摘要在经济社会快速转型的背景下，推动企业的自主创新成为现在面临的迫切任务。从微观层面上看，企业的自主创新在很大程度上依赖于人才的创新力， 而新入职员工的创新素质也受到了越来越大的关注和重视。因此，笔者在已有理论和研究的基础上，提出了人才创新素质的“i-Spark”模型；同时，基于此模型，本文通过因子分析等方法对H集团一千余名新员工的创新素质进行了测量和差异性分析，并通过个案说明给出了企业对创新型人才管理与开发上的策略建议。

关 键 词新入职员工 创新素质 “i-Spark”模型 因子分析

徐斌（通讯作者），首都经济贸易大学劳动经济学院，人力资源开发与人才发展系主任，教授。电子邮 箱：13801326144@139. com。

吕梁，首都经济贸易大学劳动经济学院，人力资源开发与人才发展专业硕士研究生。

实施“十二五”规划，特别是党的十八大召开以来，我国已经进入以全面调整利益关系为重点的改革发展的新阶段。进一步的改革和发展对全社会的各个层面都提出了全新的、具体的、更高的要求，特别是在社会生产和管理的创新能力方面。习总书记指出，创新是推动国家、民族向前发展的重要力量；实施创新驱动发展战略，人才是基础和关键，创新驱动实质上是人才驱动。

薄建柱等（2011）在调研中发现，100%的企业明确表示非常需要创新型人才；在需求数量方面，90.9%的企业表示每年需要10人以上。这说明我国企业对创新型人才的需求量较大。而与此同时，我国创新型人才的现状并不容乐观。陶庆华（2014）认为，尽管我们人才队伍阵容可观，创新型科技人才结构性矛盾却很突出，人才大国还没有成为人才强国，创新型国家的建设与目标还未实现。

因此，越来越多的企业开始注重对新入职员工发展潜力，特别是在创新力方面的评估和开发。例如，微软（中国）推出的“创新人才培养计划”，旨在鼓励广大高校学生和新员工群体等充分发挥想象力，投身到科技创新的大浪潮中。基于此，如何对这些新员工群体的创新素质进行有效的测量并进而开展有针对性的培养就显得尤为重要。

一、人才创新素质的“i-Spark模型”的构建

（一）模型构建的理论基础

人才创新素质模型是指人才在开展创新性工作时所应具备的胜任力素质模型，因此可以将胜任力素质模型的相关理论作为基本的理论基础。

美国心理学家麦克利兰（McClelland，1973）提出了著名的“冰山素质模型”。他指出人的素质包括六个层面：知识、技能、社会角色、特质和动机。冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是任职者的基准性素质（Threshold Competence），容易被测量与开发。而社会角色、特质和动机等则属于潜藏于水下的深层部分的鉴别性素质（Differentiating Competence），它是区分绩效优劣者的关键因素。相对于知识和技能而言，这一部分不容易被观察和测量，也难于改变和开发。而莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞（Spencer & Spencer，1993）则通过“冰山素质模型”说明了胜任特征的内涵，即一个人有效工作所具有的外显特征与潜在特征的总合。

后来的学者对麦克利兰的素质理论和模型进行了深入和广泛的研究和拓展。R·M·博亚特兹（Boyatzis，1982）提出了素质的“洋葱模型”，对胜任力的表述更突出其层次性，展示了素质构成的核心要素。在这个模型中，最表层的是知识和技巧，由表及里，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征。除此之外，有效绩效模型（Boyatzis，1982）、金字塔模型（Lucia & Lepsinger，1999）等都从不同的视角对胜任力素质进行了阐释。

（二）人才创新素质的“i-Spark”模型

从上述经典理论和研究不难发现，人才的素质（特别是创新素质）应当是由多层次、由外到内的特质所组成。首先，在人才创新素质体系中，我们能够直观感受到的往往是人才所表现出的实际操作方面的种种创新型技能，以及由此所带来的工作和生产效率的提升。其次，技能和能力的形成与发展依赖于知识的获取，也是学习者对所学知识经过内化的产物，因此人才所展现的创新技能需以创新知识为依托，并通过学习、培训抑或“干中学”的方式来获得创新知识的积累。最后，创新活动得以顺利完成还必须关注人才的内在心理特征，如果没有良好的创新精神、人格、意识等相关素质作为支撑，能力越强、知识越全面的人才，对企业的负面影响也就会越大。因此，结合当前我国企业人才发展现状，笔者认为人才应具备的创新素质主要包括五个层面的特质，具体可以抽象为“i-Spark（我闪耀）”模型，即创新素质（innovation quality）=创新精神（spirit）+创新人格（personality）+创新意识（awareness）+创新技能（requirement of skill）+创新知识（knowledge）。

图1　 人才创新素质的“i-Spark”模型

如图1所示，如果把创新素质用“火焰”的形式表示，可以将其划分为三个层次，即外焰、内焰、焰心。外焰部分是创新技能（R），包括创造能力、领悟能力、学习新事物能力等，这一部分处于火焰的最外层，温度最高、颜色最亮丽，也最容易为人所感知；内焰部分是创新知识（K），包括基础知识、专业知识、应用知识等，这一部分处于火焰的中间层，温度较高、且能较为显著的被观察；焰心部分包括创新精神（S）、创新人格（P）和创新意识（A），包括冒险精神、好奇心、创新热情等，这一部分处于火焰的最里层，温度最低、色彩最暗，也最不易被人所发现和察觉。

表1　 量表测量维度说明

二、H集团新员工创新素质现状及测评

H集团是一家多元化控股的中央企业，归属国资委直接管理。该集团下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，实体企业1664家，在职员工44万人。本次调研的主要对象是其2014年度新入职（校园招聘为主）的员工，在“i-Spark”模型的理论基础上，通过借鉴相关成熟量表（殷智远，2007），并予以进一步的调整，运用SPSS21.0等统计软件，以期对这些新员工群体的创新素质进行现状分析并予以测评。

（一）量表的说明

本次测评的量表由“个人基本信息”和“量表正式内容”组成。“个人基本信息”部分包括性别、年龄、教育程度、职称和职位类型等项目。“量表正式内容”采用Liket5分制衡量法，根据创新素质“i-Spark”模型中的五大维度基本素质，每个层面选取其各自可能包含的共28个具体素质测量点（具体如表1所示）让新员工对照自己的实际情况进行自我评价。其中，1表示“非常不符合”，2表示“比较不符合”，3表示“不确定”，4表示“比较符合”，5表示“非常符合”。

（二）调查人群的基本情况分析

本次调研共发放问卷1300份，回收1279份，其中有效问卷1003份（有效样本），回收率98.4%，有效率78.4%。此次被调查者具有以下基本特征：（1）男性员工人数大大超过女性员工人数。男性员工有595人，占有效样本量的59.5%；女性员工有405人，占有效样本量的40.5%。（2）新员工队伍年轻化。由于选取的调查对象是通过校园招聘渠道进入企业的新入职员工，因此30岁以下的有938人，占有效样本量的97.5%。（3）学历层次较高。

表2　 信度分析结果

表3　 KMO and Bartlett's 检验

其中，本科学历为766人，占绝大多数（76.4%）；其次是硕士及以上学历员工，为221人，占有效样本量的22.1%；大专及以下学历的员工只有15人，占1.5%。（4）从岗位类型看，从事管理岗位和专业技术岗位的员工占了绝大多数，分别为527人和430人，所占有效样本量的54.4%和44.4%；另外，只有极少数的员工（12人）从事党政岗位。

（三）量表的信度分析

问卷信度（Reliability）用于评价问卷的稳定性或可靠性，它检验用问卷对同一事物进行重复测量后所得结果的一致程度，还可以用于判断问卷中的不同问题是否是针对同一目标所设的。

本研究量表信度的检验选取了内部一致性系数——克隆巴赫系数指标，通过对量表整体以及创新素质五个维度进行信度测试，结果分别列示于表2。由数据可知，本量表除创新精神（S）一项相对较低外，其他项目的检测值均较高，可以达到统计上的要求。此外，通过查找原始量表在其他相关研究中的测度（殷智远，2007；刘慧等，2015），发现与本研究中“创新精神”有关的测量点的信度水平一般均为0.6左右，可见应为研究中的共性，因此相对而言是可以接受的。

（四）因子分析法对新员工进行创新素质测量

在对人才或者其素质进行测评时，对成绩进行综合评价的方法有很多，如原始分数求和法、平均绩点法、专家调查法—主成份分析模型等等。本文主要采用因子分析的相关方法，对H集团新员工的创新素质量表自评进行测量评价，主要基于以下两点原因：（1）因子分析可以体现每个员工在各个创新维度或者因子上的能力，进而对每名员工在各方面的能力进行测算。（2）在多指标综合评价方法中，传统方法对于不同因素权重的设置往往带有一定的主观随意性，而因子分析方法可以在一定程度上克服人为确定权数的缺陷，使得综合评价结果更加客观合理。

1.因子分析的可行性检验

根据Gorsuch（1983）的观点，在进行因子分析时，测试项目与被测试样本须满足以下两个条件：（1）测试项目数与被测试者的比例最好为1：5；（2）被测试总样本总数不得少于100人。在本次研究中，正式量表设计问题34个，回收有效问卷1279份，均能满足两个条件的要求，故可以进行因子分析。

另外，我们还可以通过KMO测度检验和Bartlett球型检验进行可行性的再次验证。如表3所示，本次进行有效测量的素质点共28个，利用模型检验可知，KMO值为0.944。由于KMO值越大，表示变量间的公共因素越多，越适合进行因子分析；而如果KMO的值大于0.9时，则非常适合进行因子分析。同时，根据Bartlett球形检验结果，卡方值为11542.191（自由度为378），检验也达到显著水平。综上，本次调查测量可以进行因子分析。

2. 使用主成分分析法抽取因子

如表4最右列所示，表格给出了初始素质变量的共同度，其表示的是各变量可以被共同因子解释的变异量的百分比。以T14为例，其共同度为0.720，可以理解为公因子能够解释“创新决心”这一素质点的方差的72.0%，其他变量共同度类似。

表4　 公因子信息摘要表

3.确定公因子

表4的第2、3列（方差%和累积方差%）给出了经旋转后的公因子解释的总方差情况，其中特征值大于1的因子共有5个，即可以抽取的因子数量为5。这5个因子可以解释的总方差为55.858%（大于50%）。同时，通过图2所表示的特征值碎石图也可以看出，第一个因子所能解释的方差最大（约为20%），而从第五个公因子后的特征值变化趋缓，故而选取五个公因子是比较恰当的，公因子所包含测评题目（素质点）呈现在表4的第1列。

经过上述分析及与表1的对比可以发现，第一个公因子主要包含的是创新意识（A）和创新人格（P）素质，第二个公因子主要包含的是创新知识（K）素质，第三、四个公因子主要包含的是创新技能（R）素质，第五个公因子主要包含的是创新精神（S）和创新人格（P）素质。由此可见，相同或相近素质维度的测量点在公因子中同样比较聚集，再次证明了此次创新素质测量的有效性和可信性。

4.新员工创新素质测评的综合得分计算

表5所示是因子（成份）得分的系数矩阵，由此可得最终的5个公因子得分公式为：

F1=-0.040*T3值-0.056*T4值+0.161*T5值+…-0.096*T30值；

F2= 0.017*T3值-0.017*T4值-0.050*T5值+…-0.013*T30值；

F3=-0.139*T3值+0.073*T4值+0.098*T5值+…+0.362*T30值；

F4=-0.017*T3值-0.145*T4值-0.052*T5值+…-0.057*T30值；

F5= 0.376*T3值+0.349*T4值-0.139*T5值+…-0.013*T30值；

图2　 因子分析碎石图

表5　 成份得分系数矩阵

计算每个新员工的创新素质自评的综合得分，可对5个公因子的得分进行加权求和，权数取其各自的方差贡献率/累积方差贡献率（旋转后）。于是，根据表4中各个公因子的方差贡献率和累积方差贡献率，可得出以下计算公式：

由此，可以得出每名新员工在各个因子以及总体的综合得分。得分为正数，表示该员工的综合得分在平均水平以上；反之则反是。接下来可以对员工的得分进行排序发现，在进行有效测量的963名新员工中，有504名员工的得分在平均水平之上，所占比例为52.3%，亦符合正常分布情况。

（五）创新素质测评的差异性分析

1.性别的差异性分析

通过对不同性别的新员工的创新素质自评得分进行独立样本T检验（检验结果如表6所示），我们可以发现：（1）从测评总体来看，在0.05的显著性水平上，男性员工的创新素质水平要高于女性员工。（2）从具体的创新素质测评因子来分析，男性的创新意识（A）和部分创新人格（P）方面要高于女性，而女性在创新精神（S、P）和另外一部分创新人格（P）方面则要高于男性。（3）在创新知识（K）、创新技能（R）的维度上，男性得分要略高于女性，但二者的差距并不十分显著。

2.教育程度的差异性分析

由于本科以下学历的样本量很少（15名），故这一部分只研究本科与硕士及以上学历的新员工之间的创新素质差异情况。通过检验（检验结果如表7所示），我们可以发现：（1）从测评总体来看，在0.10的显著性水平上，两者之间有显著差异。通过比较均值，硕士及以上学历员工的创新素质水平要高于本科学历员工。（2）在创新知识（K）和部分创新技能（R）维度上，硕士及以上学历员工的得分明显高于本科学历员工，这也与我们的基本认知相一致。（3）值得注意的是，在创新精神（S）和部分创新人格（P）维度上，本科学历的员工得分要高于硕士以上学历员工。

表6　 不同性别新员工间的T检验

表7　 不同教育程度新员工间的T检验

3.岗位类别的差异性分析

由于从事党政岗位的样本量很少（12名），故这一部分只研究管理岗与专业技术岗的新员工之间的创新素质差异情况。通过检验（检验结果如表8所示），我们可以发现：（1）从测评总体得分均值来看，管理岗位员工的得分要略高于专业技术岗位，但两者之间的差异并不显著。（2）在创新知识（K）维度上，专业技术岗位员工的得分则要明显高于本科学历员工，这与不同岗位间所要求的特点关系密切。（3）在创新技能（R）维度上，管理岗位员工的平均得分要更高，且在部分测评素质点上显著。

表8　 不同岗位新员工间的T检验

三、建议：创新素质测评表（图）的应用——基于个案的说明

通过上一部分的分析，我们可以得出每名员工的整体创新素质得分及其各公因子的得分。除此之外，还可以通过排序的方式掌握员工各项素质及总体素质在总体中的所处的大致位置。这样，通过利用每名员工的创新素质得分及其排名情况等信息，我们可以构建起新员工的创新素质测评表。虽然此测评表是通过员工自评及相关模型所进行的大致估算，但仍不失为企业人力资源部门了解员工创新素质现状的有效方法，并为今后对新员工开展的入职培训、岗位调整等人才管理工作提供有益的参考。

下面我们通过个体样本来进行说明，如表7所示：A是一名研究生学历、从事专业技术岗位的男性新入职员工。通过本次测评，得出其创新素质的总体得分为0.91，在整个新员工群体中的排名是第15，整体创新素质比较理想。但是结合A员工在具体各因子项的测评值以及其创新素质的雷达图（如图3所示），我们可以明显的发现，该员工在F3、F4、F5三个公因子上的得分较低，单项排名都与其总排名差距较大，存在“瘸腿”现象。

结合上文的分析，我们可以认为：该员工在创新意识（A）、部分创新人格（P）和创新知识（K）上有较好的素质水平，而在创新技能（K）、创新精神（S）和部分创新人格（P）上有缺陷。因此，在今后的日常工作及培训过程中，应该着重加强该员工在创新知识（K）向创新技能（K）的转化能力、创新精神的激励以及创新人格的塑造等方面的发展。

表9　 A员工的创新素质测评表

四、总结与展望

“i-Spark”模型以火焰为喻，从三个层次、五个具体维度展现了人才所应需具备的创新素质，强调不仅要关注人才可见的创新技能与知识水平，同时更要重视人才的内在创新特质（创新精神、创新人格与创新意识等），由表及里、层层深入，构建起了一个符合创新型社会发展要求的理论逻辑框架。基于此，本文对H集团新入职员工群体创新素质进行了统计性分析，发现该企业新晋人才梯队存在年轻化、高学历化等特点；通过因子分析的方法，对该人才队伍的创新素质进行了测度，给出了综合得分与排名情况，并对不同性别、受教育程度和岗位类别的人才行了差异化分析。同时，通过个案分析的方式，本文将创新素质测评表（图）应用于企业的人才管理工作中，并对企业在新员工创新素质认知与培养上提供了具有可操作性的相关建议。最后，根据上述理论与实证分析，笔者提出以下几点展望：

图3　 A员工创新素质的雷达图

1. 对于员工创新素质的开发与培养是一个长期的过程。因此，企业要坚持“早着眼、早计划、早动手”的原则，并从企业战略的层次制定一个详细的评估计划，来满足企业在不同层面上的需求。

2. 对于员工创新素质的开发与培养是一个动态的过程。根据情境领导理论，同一员工在不同时期所展现出的意愿和能力的高低会形成不同的组合方式。因此，领导者要善于区分和把握员工所处的发展阶段，并采取相应的方式部署人才发展策略。

3. 对于员工创新素质的开发与培养是一个“由表及里”的过程。正如“i-Spark”模型所展现的，员工的创新技能（R）和创新知识（K）可以相对容易的进行测量，而创新精神（S）、创新人格（P）和创新意识（A）则较难观察，但这一部分恰恰正是员工能否有效开展创新性工作的关键所在。因此，企业要通过收集多方面的数据，科学、全面的掌握和分析不同员工所具有的创新素质特点，特别是在创新素质的“内焰”层面，进而采取个性化的方案进行培训与开发。

参考文献

1.薄建柱、刘志国：《我国企业创新型人才需求研究》，载《人民论坛》，2011年第23期，第180页。

2.刘慧、杨乃定、郭晓：《创新型人才评价指标体系构建》，载《技术与创新管理》，2015年第4期，第332-336页。

3.陶庆华：《创新的事业呼唤创新的人才——学习习近平总书记关于人才工作重要论述的体会与思考》，载《中国人力资源开发》，2014年第8期，第8页。

4.殷智远：《创新人才素质测量研究》，中南大学硕士论文，2007年。

5.Antoinette D Lucia， Richard Lepsinger. The Art and Science of Competency Models. San Francisco： Jossey-Bass/Pfeiffer， 1999.

6. Boyatzis， R E. The competent manager： A model of effective performance. New York： John Wiley & Sons， 1982.

7. David C M. Testing for Competency Rather Than Intelligence. American Psychologist， 1973.

8. Lyle M Spencer，Jr.， Signe M Spencer. Competence at work： Models for Superior for Superior Performance. New York： John Wiley & Sons， Inc， 1993.

9. Paul Hersey， Kenneth H. Blanchard， Dewey E. Johnson. Management of Organizational Behavior： utility human resources， New Jersey： Prentice Hall， 1996.

10. Richard Boyatzis. The Competent Manager： A Model for Effective Performance. New York： John Wiley， 1982.

■责编/宋萌 Tel：010-88383907 E-mail： songmenghrd@163.com

Empirical Research on Innovation Competency Assessment of New Staff Based on “i-Spark” Model

Xu Bin and Lv Liang
（School of Labor Economics， Capital University of Economics and Business）

Abstract：It is the crucial task to promote the independent innovation of enterprises in the context of rapid economic and social transformation. From microscopic visual angle， to a large extent， the independent innovation of enterprises depends on innovative talents. At the same time， innovation competency of the new staff has received more and more attention. Hence， we propose the “i-Spark” Model of talent innovation competency based on the existing theories and researches. Meanwhile， we measure the H Group's new staff innovation competency and analyze the differences through factor analysis method. At last， the article makes suggestions on management and development of innovative talents by case study.

Key Words：New Staff； Innovation Competency； “i-Spark” Model； Factor Analysis