共享领导：团队领导模式的新发展

朱阳阳

共享领导：团队领导模式的新发展

朱阳阳

在网络技术时代下，团队中工作任务的创新性、复杂性和关联性不断增强，企业需要对传统团队领导模式进行变革。近年研究表明，共享领导能够提高个体工作能动性，发挥团队最优协同效应。本文阐述了共享领导的概念内涵，通过分析和比较传统垂直领导模式与共享领导模式，表明团队中采用后者具有优势，最后为如何构建共享领导提出建议，以期推动共享领导在团队的发展。

共享领导；垂直领导；团队

在传统垂直领导模式下，团队中领导者通常由任命或委派产生并独享领导权，如今领导权独享面临诸多压力：第一,企业生存环境的动态性和复杂性日益增加，发展充满更多模糊性,单个领导者的洞察和分析环境的能力是有限的。第二，工作任务的创新性、复杂性和关联性越来越高，单个领导者精通所有工作任务的可能性很低。第三，团队成员的自我管理和自我领导意识逐渐增强，追求自我价值等高层次需求，这些需求推动领导权共享。众多企业在团队领导方面继续采用传统垂直领导模式，造成了成员情绪劳动透支、团队协调成本增加等一系列问题，这些问题促使共享领导成为关注焦点。研究表明，在不同类型团队中，如咨询团队、高管团队，共享领导都是有效的领导方式，并且其应用价值已经被英特尔、迪斯尼等众多国外知名企业认可和实践证实。

一、共享领导的概念内涵

1.共享领导的内涵

共享领导(shared leadership)起源于共同管理学说，于20世纪90年代被正式提出。共享领导是一个动态、交互的群体影响过程，在这一过程中将根据任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能，并根据情境变化动态更替领导角色以实现团队或组织的目标。共享领导作为一种团队领导模式，领导职能可由多个团队成员共同承担，团队成员平等地处于领导网络的中心，因而提高了团队中领导权力的分享度。由于共享领导具备领导权力的共享性、领导行为的互依性、领导行动的情境性等特征，团队中的领导影响力来源于纵向、横向和纵横交错的（即全通道式的）行为。

2.共享领导概念理解上的误区

共享领导团队根据情境特征分享领导权力，因此会引发企业是否需要委派领导者、共享领导是否会导致团队多头领导等疑问。

团队能否实施共享领导和团队中是否存在委派领导者没有必然关系。在有委派领导者的情况下，委派领导者充当特定的领导角色，团队成员可以共享其他的领导角色。委派领导者在共享领导的实践中尤其是共享领导水平较低的时期，所起的支持作用是十分重要的。在没有委派领导者的情况下，共享领导可能激发团队成员更多潜能。在信息网络时代下，团队成员可以通过多种渠道以获取及时的、全面的、有用的信息，并把这些信息有机地运用到共享领导活动中，从而提高了工作能动性和满意度。

共享领导不等于多头领导。在动态情境中，团队首先判断和分析环境，再综合考虑环境和目标特征，确定具体的任务事项。任务的某一阶段可能由多项工作组成，每一具体的工作由团队中最合适的成员负责，因而并不是同一工作由多人来共同领导。共享领导通过提高成员、任务和情境的匹配度，起到既可以提高成员的共享追随力和责任感，又可以减少企业资源浪费的作用。

二、共享领导与垂直领导的比较研究

梅奥等学者基于领导网络分析，根据团队分权化和共享领导密度这两个维度，将程度模型划分为四类领导模式，如图1所示。其中团队分权化是指领导网络的分权度，即领导权力在团队中的分享程度，它可以从高到低变动。共享领导密度是指领导网络的密度，即团队中领导影响力的数量或程度。共享领导密度也能够由高到低变动，密度越高意味着团队成员施加给个体的影响力越大。从该程度模型中，可以探讨共享领导和传统垂直领导的本质区别，进而总结共享领导的比较优势。

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图1　共享领导和垂直领导的程度模型

第一象限是高分权化和低密度,它代表的共享领导程度处于低水平。在这种情况下，领导权力在团队中的分享程度比较高，但是领导网络的密度比较低，即团队成员间的领导影响力比较弱，成员低水平地参与共享领导。只要团队运行状态良好，成员就会有不充当领导角色的偏好。第二象限是高分权化和高密度，所代表的共享领导水平最高。领导网络的高分权度和高密度使得成员感受到自己是团队的一部分，潜移默化中提高共享追随力和组织承诺度，增强共享认知和团队意识。第三象限是低分权化和低密度。这种情况下的领导模式属于领导回避，领导网络的密度和分权度均为最低，团队内关系十分松散。第四象限为低分权化和高密度。这个象限包含等级化结构中的强领导类型，领导权力集中于一个或少数领导者，领导者与其他团队成员保持适当联系，这种领导模式典型地出现在传统垂直领导中。

由图1可以看出，传统垂直领导模式和共享领导模式二者之间的区别主要表现在：第一，垂直领导中，领导影响力的方向为自上而下，而在共享领导中，团队的领导影响力来源于全通道式行为，即影响力不仅来源于纵向的，更多来自横向的(即同事之间)、横纵交错的行为，成员感受到同伴的影响大于来自特定领导者的影响。第二，在传统垂直领导模式中，团队领导者由委派或者选举产生，委派的领导者充当领导角色，执行领导职能。而共享领导模式的核心思想是领导角色根据情境需要而轮换。同时，共享领导鼓励成员以工作小组的形式来共同参与完成传统垂直领导者所承担的工作任务。第三，传统垂直领导模式中，下属成员缺乏思维和行动的独立性，依赖上级下达指示，被动完成任务，团队价值观和愿景也根据领导者思想形成，而共享领导提倡成员自我领导，自我管理，共同参与形成团队愿景。第四，共享领导模式对团队成员的授权程度远高于传统垂直领导模式。当问题出现时，被充分授权的成员有更多的自主性去解决问题，及时弥补管理失误，而不需要经过对即时情况不了解的领导层的批准，导致团队增加不必要的反应时间。传统垂直领导模式和共享领导模式还存在其他方面区别，详见表1。

表1　传统垂直领导模式和共享领导模式比较

传统垂直领导模式　共享领导模式团队愿景成员行为团队行为成员关系团队地位团队文化利益焦点团队领导者为成员提供愿景依赖的和被委派的对领导者的期望做出反应对立关系支持行政服务遵循和维持等级文化更注重短期利益团队成员参与愿景形成自主的和自我领导的协作的和一致的伙伴关系支持战略发展积极营造共享文化综合考虑短期和长远利益领导作用模型

通过上文的分析和比较,相比传统垂直领导模式，团队中采用共享领导模式的优势体现在：第一，企业层面。现代的企业是由若干个团队组成的，共享领导作为新兴的团队领导模式，满足企业发展步伐，为企业的团队领导管理提供了科学的理论指导和实践方式。第二，团队层面。共享领导能够支持成员各尽其才，整合优化团队资源，发挥团队“1+1>2”的最优协同效应。第三，任务层面。如今工作任务的创新性、复杂性和关联性不断提高，共享领导利用集体智慧，为按质按量甚至超质超量完成任务提供了保障。第四，个人层面。知识性员工在企业中的比重逐渐增大，越来越多的员工不仅关心工资水平的高低，更加追求尊重和自我实现等高层次需求。团队中实施共享领导，既可以满足成员高层次需求，调动工作积极性，又可以帮助成员提高素质和实践能力，增强团队战斗力。

三、共享领导的实施策略

根据共享领导的本质内涵，可以从组建共享领导团队、培养团队成员能力、支持团队成员参与、继续共享领导过程这四个方面促进团队中共享领导培育。

1.组建共享领导团队

若团队成员的同质性高，则共享领导的决策质量与个体领导基本是一致的，还会浪费企业很多资源，因而共享领导团队需要成员间保持一定的异质性，即成员在知识、技能等方面的差异性和价值观等方面的相容性。通过心理测试法、观察法等获取员工的效率、能力和潜力等数据来挑选合适的团队成员。同时，在共享领导团队的组建过程中，成员需要自觉更新传统等级观念，强化团队分权化意识，企业制定相宜的规章制度以鼓励成员之间加强信任和互助，从而降低参与共享领导的心理门槛。此外，成员通过参与团队愿景建立，既可以对共享领导形成清晰完整的认识，又可以明确自身角色定位，主动提供支持团队发展的资源，推动团队愿景和目标实现。同时，共享领导团队还离不开文化氛围塑造。权力距离较低、集体主义文化更高的文化氛围更有利于推动共享领导实施。

2.培养团队成员能力

共享领导要求团队成员具备相应的素质和技能，因而在实践共享领导过程中，企业需要逐渐完善培训体系。完善的培训体系通过多种培训平台，例如网络课堂、企业大学、培训机构等，帮助成员整合碎片化知识，形成系统性知识储备，增加人岗匹配性，从而避免成为团队发展过程中的“短板”。此外，企业不仅需要培养成员主动学习的精神、自我学习的能力，还要加强成员之间相互技能学习和开发的意识，打造学习型团队。在网络技术时代下，企业和团队的正常运转都离不开信息平台。企业应着力健全信息平台以实现充分的信息分享和信息传递，降低信息失真率和滞后性，为团队学习交流和任务合作提供信息渠道保障。同时，高效及时的信息分享和信息传递可以激励成员在任务合作中主动出谋划策，从而提高团队实践共享领导的综合能力。

支持性教练为团队成员参与共享领导提供支持、辅助性帮助，是推动共享领导实现的一个重要途径。对于领导网络的分权度低或密度低的团队，支持性教练在督促任务、关系协调等方面的指导性作用更为重要。一个合格的教练要擅长表达和沟通，运用鼓励、强化等多种形式来调动成员参与共享领导的能动性，还要妥善协调团队冲突关系，维持团队和谐气氛。此外，共享领导能够激发团队潜能的原因在于不仅重视领导者的领导力，还支持其他成员培养领导力。领导力培养建立在团队授权的基础上，团队授权鼓励成员参与团队分权化活动，支持成员去行使影响力以达成任务目标，从中体验共享领导的优势。当然，在没有适当激励的情况下，成员追求个人奉献，展现组织公民行为，努力把工作做得最出色的可能性也是很低的。因此，成员潜能发挥，共享领导发展依赖科学的激励机制。科学的激励机制既可以引导成员改善工作态度，增加自我效能感，减少团队中“搭便车”的现象发生，又可以促使团队保持奋发向上的精神面貌。

4.继续共享领导过程

企业的生存和发展环境具有动态性和复杂性的特征，因而共享领导实现不是一劳永逸的事情，而是随着时间的推移呈现螺旋上升式的运动特点，是长期努力提高情境、任务、领导权力和团队成员这四者匹配度的结果。因此，在实践共享领导过程中，团队成员需要增强彼此情感支持，培养同舟共济的精神，提高团队整体意识。

引文注释

①宋源.虚拟团队中的共享领导模式[J].中国人力资源开发,2007(08).

②董欣,杨皎平,李庆满.异质性团队离心力、向心力与创新绩效:以共享领导为调节变量[J].科技进步与对策,2015(12).

③林筠,李梦婕.我国企业研发团队中共享领导存在状况的调查与分析[J].软科学,2014(05).

④刘博逸.共享领导的概念内涵,内容结构,绩效水平与实施策略[J].理论探讨,2012(01).

⑤王坤,袁静.共享领导与团队绩效关系的多元统计研究[J].技术经济与管理研究,2012(10).

⑥薛翠志.共享领导理论研究[D].南京：南京师范大学,2012.

⑦林筠,闫小芸.共享领导与团队知识共享的关系研究——基于交互记忆系统的视角[J].科技管理研究,2011,31(10).

⑧任旭林,彭天宇.共享领导研究述评[J].领导科学，2009(23).

⑨赵婷.共享领导对员工知识隐藏行为影响的研究[D].广州：暨南大学,2013.

⑩边慧敏,彭天宇,任旭林.共享领导:知识团队中领导模式的新发展[J].中国行政管理,2010 (05).

⑪孙利平,凌文辁,方俐洛.团队中的共享领导:领导研究的新视角[J].软科学,2009,23(11).

⑫沈秉勋,凌文辁.团队领导新模式:共享领导[J].人才资源开发,2009(09).

（作者单位：上海理工大学管理学院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.07.054