推动财务管理由利润型向价值创造型转变

□　祝　飞



推动财务管理由利润型向价值创造型转变

□祝飞

积极构建和完善以价值创造为导向的财务管理体系，实施价值型财务管理，有利于缩小与世界一流能源化工企业的差距，实现提高发展质量和效益的目标。

中国石化已由主要追求规模和速度的粗放型数量扩张的发展方式逐渐转变为主要追求质量和效益的集约型质量提升的新发展方式，财务管理处于企业管理的中心环节，是打造世界一流能源化工公司的重要保障和有力支撑。以价值链分析为主线，积极构建和完善以价值创造为导向的财务管理体系，实施价值型财务管理，从价值创造的视角看待企业的管理活动，将“会计利润”演变为“经济利润”，充分体现价值管理要求，引导公司合理投资，改善管理，调整资产和资本结构，实现国有资产保值增值，有利于缩小与世界一流能源化工企业的差距，实现提高发展质量和效益的目标。

建设途径

在具体的构建与实施过程中，坚持以价值管理思想为指导，从价值创造的视角看待企业的管理活动，重视发挥财务自身的价值创造职能，引领企业的价值管理活动，注重内外各个要素的优化整合，将公司各个环节的价值驱动因素整合起来，形成坚实的价值创造基础，支持各环节创造价值，努力追求企业价值链的最优化。

1.确立价值创造管理目标，转变财务部门管理定位。财务管理的目标是创造价值，而非简单的追求利润最大化。在价值管理思想的指导下，把追求企业价值最大化列为财务管理的长期目标，把提升质量与效益列为财务管理的近期阶段性目标，使财务管理始终聚焦于公司的价值创造，着力于推进公司价值创造能力的持续提升。通过理念转变和流程设计，逐渐改变原来仅对利润目标的单纯关注，而取代以对价值、价值驱动因素的核心关注与资源配置的相应指引。

2.支持企业价值创造活动，建设企业高水平价值管理体系。财务管理部门全面融入企业业务流程中，借助事前计划、决策，事中监督到事后稽核等财务管理手段，通过参与经营决策、帮助投资选择、管控财务风险等活动，支持企业的价值创造，全程参与企业的运营活动，并在这个过程中直接为企业创造价值服务。企业在对公司价值链进行全面分析的基础上，可对价值管理体系进行全面改造。从企业整体需求和价值管理的角度确定企业在价值型财务管理实施工作中应该做些什么，哪些还没有做，哪些还是财务管理的薄弱环节，明确改进的方向。以价值链优化为目标，全面梳理公司各项业务，将已有业务整合划分为若干基本流程，以“流程体现制约、环节体现责任、整体价值最大”的原则，从价值创造管理方面对流程进行提炼优化。

3.提升发展质量与效益，有效利用内外部价值创造资源。以价值链管理思想为指导，正确识别和利用企业内部及外部各种资源，为企业增加竞争优势，同时以资本运营为主要理财对象，在经济活动中始终以资本保值、增值为核心，注重资本的投入产出效率。财务管理以通过企业内部资源的优化组合达到资本增值的目的，同时将企业内部资源和外部资源结合起来进行优化配置，获得更大的资本价值增值。通过倡导为客户创造价值树立了企业良好的形象，重视与供应商建立共赢关系，在采购环节节约更多资源，减少材料积压和材料供应不及时等问题，为低成本生产打下基础。

4.实施全面预算管理进行价值链管控，有效提升企业发展质量与效益。基于EVA的全面预算管理是以企业价值最大化为目标，通过合理的EVA预算编制，打造EVA价值管理基础，开启预算增值大门，奠定预算增值功能。企业应在EVA管理思想的指导下，逐步健全全面预算管理组织体系和责任体系，特别要深化专业预算，构建横向到处室、纵向到车间的纵横交错的预算网络。

5.开展全面绩效考评激励价值创造，提升企业核心竞争力。价值评价工作包括基于价值的绩效评价体系及与之密切联系的激励制度。金陵分公司从服务于价值创造的大局出发，建立了一系列严格而科学的绩效考评制度，并在相关部门的配合下严肃考核。对业务部门的考核，不但关注他们当年实现的利润，而且关注他们实现利润的质量和持续性，关注他们可能毁损价值的要素。对财务部门的考核，不但关注他们一般性、事务性工作的质量，而且关注他们在价值创造活动中自身创造了多少价值或约当价值，关注他们在协助公司价值创造过程中贡献了多少，在促进公司价值创造活动中做出了什么成绩。

□　财务管理的目标是“创造价值”，而非简单地追求利润最大化。李晓东　供图

要点把控

1.围绕价值创造构建先进财务管理体系。传统的财务管理体系是以会计利润衡量标准为核心的多目标多指标的管理体系，易误导管理者做出错误的决策，使企业只重眼前利益而忽略长远利益，易引发利润操纵行为、变现的财务风险等。价值创造更能真实地反映公司的经营绩效，也更适宜作为现代财务管理的直接目标。

2.通过实施全面风险管理为价值创造财务活动保驾护航，确保企业目标的圆满实现。价值创造型财务管理要求更加关注公司的风险水平，完善风险防范与控制机制，控制资本成本水平。财务部门应始终保持对风险的核心关注，不但善于利用机会性风险来实现价值的增长，而且在过程管理中识别、控制纯粹性风险，实现价值的最大化。

3.加强财务能力建设，提升财会队伍素质，为价值创造的实现提供人才支撑。实施价值创造型财务管理对企业财务人员的素质提出了更高的要求，如果财务人员素质未达到一定程度，企业价值链上的很多有用信息不能被有效使用，便会阻碍价值创造管理目标的实现。所以，进行有针对性的财务人员培训，形成有效的激励机制、提升财务队伍的整体素质，更好地适应实践需要，是实施新型财务管理的当务之急。

4.满足建设世界一流财务要求。财务工作应着眼于公司发展战略，紧紧围绕“建设世界一流财务”这一目标，坚持信息化、标准化、精细化原则，更加注重价值管理，查找价值增值环节，引导企业通过增加主营业务收入、严控成本、开展资本运作、推动资产有效流转等措施，提高盈利能力和公司价值。要实施战略预算管理，完善预算管理模式，持续推进全员成本目标管理，构建完善成本管理长效机制，构建功能强大的财务管理信息系统，提升财务信息化水平，健全财务风险监测、预警、识别、防范、控制体系，加强高风险业务的风险管控，促进公司持续有效发展。

作者单位：（金陵石化）