快进的拉夏贝尔

袁晶莹

自从1998年起，邢加兴就开始往全球各地跑，巴黎、米兰、日本、韩国以及各类大型时装周，他都不想错过。

“邢总要知道最新的潮流趋势，有好想法回来大家开会商量。他还要兼顾国内每一家新店的选址、装潢，每年会花很多时间在市场调研和巡店上。”上海拉夏贝尔服饰股份有限公司（06116.HK，下称“拉夏贝尔”）联席公司秘书茅健对《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者如是说道。

现年44岁的邢加兴出生于福建，21岁时，他拿着母亲给的几百块钱报了一家服装培训班，结业后，在一家台资服装厂工作。公开资料显示，1992-1996年间，邢加兴曾分别任职于福州苏菲时装有限公司（下称“苏菲服装”）和上海贝斯特时装有限公司；1996年7月至1998年7月间，邢加兴开始为老东家苏菲服装做分销业务，将苏菲服装拿到上海卖，实质是服装代理。

然而，苏菲服装的品牌根基并不扎实，代理市场颇为局限。于是在1998年，邢加兴看准了品牌服饰的市场，决定自创品牌，他借钱筹集了50万元注册资本，拉上2位设计师和几位销售人员成立了拉夏贝尔。

创业第一年，拉夏贝尔销售额约有两三百万元，但邢加兴的想法是“先抢地盘”。当时，国内商业地产正处于萌芽时期，邢加兴看到了国外城市的发展状况，他打算不惜一切扩大品牌规模，占据重要商业广场，为未来打下基础。为此，邢加兴甚至有几个月发不出工资，那是拉夏贝尔资金链最紧张的时候。

直到2009年，联想投资分两次向拉夏贝尔投了1000多万美元，有了雄厚资本后，公司规模迅速扩张，邢加兴变得更忙，也更低调，很少接受媒体采访。

彼时，茅健刚加入拉夏贝尔担任投资部经理及副总监，负责管理公司投资及融资，他全程参与了拉夏贝尔与联想投资（现更名为君联资本）的合作过程。“当时拉夏贝尔的瓶颈是没有更多资金去进货、开店。联想投资团队前前后后看到了很多次，他们认同拉夏贝尔全直营的模式以及团队的学习能力，所以投了我们。资金跟上后，我们就在店里补足了货，让铺‘吃饱了才能吸引到消费者。”

拉夏贝尔2015年财报显示，报告期内集团实现营业收入90.96亿元人民币，同比增长16.4%，毛利润和净利润分别为61.98亿元、6.58亿元。报告同时披露，持续的零售网点扩充和在线平台收入的快速增长是公司营收增加的主要原因。去年，拉夏贝尔在国内新增了1006家零售网点，是Zara、H&M等国际快时尚品牌新增门店数量的十几倍。截至去年12月31日，拉夏贝尔全国零售网点数量已达7893家。

在中国经济增速、居民消费价格指数增速放缓的当下，拉夏贝尔的业绩表现被称为“逆势而上”。对此，茅健解释道，“2009年，拉夏贝尔的销售额不到5亿，2009-2013年之间，我们的销售及利润增长很快。那时市场环境、行业竞争情况以及公司发展阶段都和现在不一样，大势不错，我们自身也很努力，必须先把规模做大。所以不是拉夏贝尔这几年发展特别好，而是我们在2009年时选择了正确的商业模式。”

全直营转型

在茅健看来，拉夏贝尔的品牌定位与目标客户群体始终没有改变过，但不同的商业模式却为公司发展带来了不一样的未来。引入联想投资前一年，邢加兴就已决定将托管代理的模式改为全直营。

茅健对《21CBR》记者解释道：“托管代理的模式需要品牌和托管代理商互相协同。如果托管代理商看到市场环境不景气，一般会比较小心选择不进货；扩张时，如果当地加盟商反对加入新品牌或开新店，就会对品牌造成很大影响，原定的战略规划不能顺利进行下去。”

全直营模式的优势在于，拉夏贝尔可直接经营旗下所有零售网点，包括进货数量、调拨、定价、市场形象及营销方式等，但同时，直营模式对资金需求、供应链都有更高要求。联想的投资到位后，拉夏贝尔马上施行了全直营模式，改变非常明显。“我们可以直接控制店铺，统一终端影像，及时获得市场反馈，直接根据消费者的需求做产品数量的调整。”茅健说。

现在，拉夏贝尔的零售网点几乎遍布全国各省份，接近8000家店铺。截至去年12月31日，四川零售网点最多，达610家，广东、北京、上海零售网点数量分别为496家、282家、322家；去年，拉夏贝尔分布在一线、二线、三线及其他城市的零售营业网点总营收分别为11.31亿元、37.57亿元、22.45亿元及19.63亿元，其中二线城市贡献最多，占总营收比重41.3%。

对定位大众品牌的拉夏贝尔而言，款式更新快，存货周转迅速、Zara、H&M是很好的对标企业。一般情况下，拉夏贝尔旗下各品牌设计师会先设计出服装样品，公司从中选取部分款式送往供应商，并进行大规模生产，最终运输至店内。

数据显示，拉夏贝尔2015 年上半年平均存货周转率为160天，相比2014年上半年的212天大幅下降。目前拉夏贝尔产品上新速度为7-15天，有270-280家中小型合作供应商为其提供产品，其中超过70家为核心供应商。 曾担任LaChapelle设计主管，现任LaChapelle事业部总经理的董燕对《21CBR》记者说：“基于拉夏贝尔的供应链系统，我们的设计更加操作灵活，对市场反应更加迅速。”

申万宏源证券发表的研究报告认为，拉夏贝尔直营模式能让公司快速识别热销货品。同时，虽然公司将所有的制造外包，但通过供应链管理系统，一方面供应商可实现原材料批量采购，另一方面公司能够监控生产进度。

借助庞大的零售网络与全直营模式，拉夏贝尔的线上销售之路也走得非常顺利。2014年8月，拉夏贝尔开设了第一家天猫旗舰店；同年“双十一”活动中，拉夏贝尔的销售成绩在线下品牌电商中排名第三。其独特之处在于，电商平台不存货，全部依靠与线下门店的充分配合，用户线上下单后，相应产品将从就近的线下店铺发出。“电商只是我们销售渠道的一个补充，现在消费者喜欢全渠道购物，那么我们就应该为他们的消费习惯而做改变，提供更便利的购物方式。但拉夏贝尔还是一家以线下渠道为主的品牌公司，未来也是。”茅健对《21CBR》记者表示。

同时，拉夏贝尔已试运行店铺合伙人制度，企图打破原有直营模式。店员薪资由“固定工资+佣金”改为“直接与销售业绩挂钩”，店长与店员共享店铺所得薪津总额。去年，约76%的零售网点实行了店铺合伙人制，合伙人店铺年累计销售额同比增长率比非合伙人店铺高约9.25%。

多品牌策略

正式采访前，茅健提议先带《21CBR》记者参观一遍位于上海莘庄的仲盛世界商城。在这座一楼引入了Zara、H&M、GAP，二楼拥有优衣库、依恋等数百种品牌的大型购物中心里，茅健一连指了几间店面说：“拉夏贝尔旗下10多个品牌几乎都在这里。”

国际研究机构Euromonitor International报告发现，大众成人休闲服装市场中，排名靠前的公司大都采取多品牌策略，以迎合服装市场多元化的需求。对品牌来说，多元品牌策略也有利于降低依赖单一品牌的风险。

目前，拉夏贝尔旗下自创品牌共10个，涵盖了女装、男装、童装，其中约有7家品牌创立于2011年之后，此外还以投资的方式引入了6家品牌。“多品牌战略的目的，第一是防止品牌老化，第二是可以把市场蛋糕做大，同时拥有更多份额；第三，我们可以利用拉夏贝尔积累的渠道优势，当公司有新品牌想入驻时，与商场的议价空间更大，租金可以谈得低一点。”茅健说。

以拉夏贝尔旗下男装为例。目前，集团旗下男装包括Vougeek、Pote、O.T.R、JACK WALK等。事实上，除O.T.R具有明显的简洁风格外，其余三个男装品牌在设计风格上并无明显差异。茅健对记者表示，即便有细微差别的品牌之间也会形成竞争，公司旗下不同品牌之间存在竞争，更有利各品牌发展。

女装品牌面临着更激烈的竞争环境。仅拉夏贝尔旗下，就有以“优雅”为主的LaChapelle、以“趣味、时尚”为主的Puella、以“清新甜美”为主的Candies等。去年，拉夏贝尔又创立了单一品牌UlifeStyle，定位非常接近H&M。“现在新鲜的产品层出不穷，相比较男性，女性对品牌的忠诚度更低，她们喜欢变化多样，我们就要提供多种选择。只靠单一品牌肯定不行，风险太高，另外单品牌在中国还有天花板。” 茅健分析道。

董燕表示，不同品牌由不同的团队负责，品牌之间风格价位和年龄段都有所差异，但基础的大众消费层还是趋于一致，公司总体的产品类型基于平价大众时尚。拉夏贝尔对整体客户群体的定位是18-35岁之间，以LaChapelle为主的“老品牌”们由原来的设计师继续负责，部分新品牌或采用韩国、日本等国际设计团队。

值得一提的是，除并购服装品牌外，拉夏贝尔旗下全资子公司近期又斥资375万美元入股香港TNPI有限公司，该公司拥有意大利咖啡品牌Segafredo在韩国及中国（包括香港）的特许经营权。“现在很多服装店都引入生活馆概念，融合服装和饮食文化以增加顾客的消费体验。我们不止想打造服装多元化，也想在零售消费的商业世界里做一些多元化的扩张，打造品质生活方式。”茅健说。