再造百年松下

陈晓平

2012年6月正式担任松下电器社长以来，津贺一宏保持着一年来华两三次的频率，他推崇“现场主义”，中国发展快，若一年一次担心赶不上变化。

在日本，有主流舆论将中国经济描述得一片黯淡。第8次来华，津贺一宏看到的依然是欣欣向荣。2015年9月，上海至杭州乘坐高铁的经历他迄今记忆犹新，感慨中国的速度和效率，“高铁技术部分源自日本新干线技术，但是这里的发展速度数倍于日本”。行事干脆利落的津贺，对高效率有着天然的偏好，“高铁发展如此之快，要归功于以政府为主导的、自上而下的一种经济运作方式。”他评论说。

对速度的感受，恰与1978年邓小平登上新干线形成一种对应，当时，中国改革的总设计师说，“就像推着我们跑一样，我们现在很需要跑”。那次访问，邓小平特意参观松下电器，与创始人松下幸之助相谈甚欢，松下由此结缘中国。彼时的松下，以其领先家电业务在全球开疆扩土，松下幸之助则一度成为中国最熟悉的外国企业家之一。

现在的松下电器，7.6万亿日元（约合4917亿元人民币）的营业收入中，家电业务占比只有二成多，公司正将更多资源投向住宅、车载以及元器件等B2B事业领域。很少有人知道，松下现是全球冷链领域最大的玩家、全球第十大汽车零部件供应商。

掌舵98岁的老牌企业，津贺一宏正承担着突围使命，他试图重启公司的增长引擎，为下一个百年开辟一条新路径。要在全球产业浪潮中重新锚定公司的新坐标，并不亚于再一次创业，松下浴火重生式的转型，或将是经济新常态下中国企业家们迟早要直面的课题。

临危受命

2012年2月，松下电器董事会作出了一项引人瞩目的决定，任命津贺一宏为下任社长，当年6月生效。1979年，津贺一宏大学毕业即加入松下，曾是“公司晋升最快的高管”，34年的奋斗，成为公司除创始人家族成员外最年轻的社长。

用中国的话说，津贺一宏接手的是“烫手山芋”。2008-2012财年（当年4月-次年3月末，下同），松下公司累计亏损2万亿日元（按当前汇率，100日元约合1美元），在2012财年末，合并报告中，归属于母公司的公司净资产约为1.26万亿日元，资产负债率高达76.6%，且有高达约6500亿日元大额公司债券的偿付压力，若不能创造出现金流，享誉世界的松下电器甚至有不能独立运营的危险。

困境的产生，固然与金融危机、日元升值、泰国洪水等外部环境相关，更重要的是内部经营策略的失败。2011年前后，手机、数码相机、半导体等产业进入一个变革期，松下未能及时作出调整，损失惨重。

尤其寄予厚望的等离子产业，公司在日本前后耗资高达4850亿日元投建三处面板制造厂，然而，液晶技术的进步大大削弱了等离子的竞争力，大笔投资非但未能实现盈利，相反，业务结构的重组，令松下元气大伤，2011财年，由于资产减值等原因，松下支付高达7671亿日元的成本，2012财年，在财务上又减计了5088亿日元的资产。

2012年6月一上任，津贺一宏不得不以“回归正常公司”为首要任务。2013年首次接受中国媒体采访时，他告诉《21世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者：“公司连续两年出现巨额赤字，欠了大笔的钱，实际已涉及到公司存亡的问题了。我们面临的困境是，必须要还贷款，能卖的东西尽量卖，能节省的尽量省，但是一味压缩费用的话，也不会出现好结果，我们必须考虑拿出利润。”

针对亏损严重的业务领域，津贺一宏采取果断措施，迅速“止血”。主政的前两年时间，在电视/等离子、半导体等事业领域坚决止损，或撤离，或重组，2013财年，其亏损事业领域的赤字被牢牢限定在100亿日元以内，亏损严重的三家等离子工厂则被关闭。

“为摆脱赤字，停止有赤字的事业是最快一个方法，但光这样是不行的，因为要顾及客户以及员工雇佣问题，即便如此，我们有的事业仍不得不关闭，比如松下等离子事业。”津贺一宏解释说。

历史上，松下曾是执行终身雇佣制代表性日企，事业停止带来的裁员，无疑会对高级管理者带来心理压力。2012年3月底，松下电器员工总数为33万人，一年后，人员精简为29.3万人，其中日本本土减少8000多人（截至2016年3月，松下全球员工为25万人），同时改革养老金制度等措施，以削减支出，这些举措都要勇气。为了在困难时期提振士气，津贺一宏在到任的前18个月访问了39个事业部，他直接到工厂，与员工进行面对面对话，将公司发展的想法直接告诉员工，回答所有人的疑问。

从2012年下半年开始，松下相继出售不动产和松下健康医疗的部分股权，创造出现金流，顺利偿还此间到期的公司债券。津贺一宏告诉《21CBR》记者，最令其痛心的一个决定，是在2012年10月，宣布战后60余年首次停止对股东分红，“针对停止股东分红，我们全体董事会成员以及全体员工都感到非常难过。”

当时，津贺一宏将总部核心职能的人员集中在同一楼层，夜以继日地工作，以提高经营决策速度应对各种问题。得益果断及时的止损和资产处置，松下在2012财年获得了3552亿日元的自由现金流，顺利偿还债务，度过了最艰难的时刻；次年，公司实现净利率1200亿日元（约合12亿美元），告别疲弱的财务状况后，整体业务趋于平稳。

实效主义

津贺一宏挽救松下的努力，并不仅限于“救急”。

松下中国董事长兼北东亚总代表大泽英俊这样形容他的老板：“津贺社长给我的印象就是逻辑清晰，说话不缥缈、不抽象，目标明确，指示恰当，执行迅速，将重视第一线、现场主义、重视顾客做到极致。”

最直白的一个例证，就是津贺一宏拒绝一本糊涂账。松下集团业务庞杂，尤其2010年完成松下电工和三洋电器的子公司化后，产业横跨电器、能源、健康、照明等多个领域，部门极度膨胀，信息沟通不畅，各事业领域往往各行其是。

“担任社长之后，我感觉到松下规模之大，非常不容易掌握公司实际的状况，为将公司的实际面目看得更清楚，我们采取缩小总部以及将信息进行共享等步骤，

高级管理人员以及事业部部长更清楚地了解公司整体情况，便于进行业务决策。”津贺一宏回忆说。

以“可视化”为目标，他在内部启动了浩大的体制重组：将7000人的总部员工裁减到150人左右，总部只保留人事、财务、经营企划等核心职能，将其余人员下放到业务部门；在住宅、车载、家电和B2B（住宅、汽车除外）领域分设四大事业公司，进行统括经营；同时将原来的88个事业部整合重组为49个事业部，将资金平衡表下放到所有事业部，要求事业部承担起研发、制造、销售的责任。

大泽英俊评论说，“可视化”的改革，将沉淀在业务中的核心问题逐渐暴露出来了，“经营状况和经营数据，之前只有总部知道，我们（作为地区负责人）看不到，不清楚，改革后所有事业部的利润表现、信息都是共享、公开化的，也就便于针对性地研讨经营议题”。

在“可视化”的基础上，津贺一宏重新调整公司的资源配置，根据业务成长性、经营表现等指标，将各业务部门分成了三类，即高增长型业务、稳定增长型业务和需要对收益进行改善的业务，并调整方针，针对三类业务分别制定不同的要求。

作为一个注重实绩的人，津贺一宏主张“不能为顾客提供价值的业务是没有意义的”，2012财年的严峻时刻，他在年报中将创造用户价值称作公司当下“最重要的主题”（most important theme），某种意义上，这正是对过往松下产品本位和技术本位的一种反思。

利润率重新成为检验客户价值的重要衡量标准， 津贺一宏为所有事业部划定了“营业利润率达到5%”的指标，并且进行考核。这令在一线经营的大泽英俊深有共鸣，“如果事业部门没有利润，除了做事方法不对，难道不该检讨客户是否存在真实需求？”他反问道。

2015财年，松下的整体营业利润率达到5.4%，其中，约有一半业务部门利润率达标。2014年的采访中，他告诉《21CBR》记者，“针对微利、没有达到5%的事业部，我们不仅考虑其独立存在的必要性，同时要顾及与其他事业部的协同效应，需要通盘考虑”；对于持续出现赤字的部门，“我将毫不犹豫地将该事业部停止或者裁撤”，从根本上堵塞公司的失血。

利润导向的经营理念，在很多方面，影响了松下的经营决策。比如，3年前，松下管理层提出了2018年10万亿日元的中期目标，2015财年的整体营收不到8万亿日元，津贺一宏明智放弃预期目标，“如果强行增加部分业务的销售额，必然要贴钱去推动，所以我们做出了调整，将目标的销售额降了下来。”2018财年，公司整体营业利润预计达到5000亿日元，这将是金融危机以来的最佳业绩。

据大泽英俊介绍，津贺一宏格外重视第一线和现场主义，他每一个月都会安排行程，前往全球的第一线接触顾客；每次来华，要求安排5-6人的员工恳谈会，时间往往在1.5-2个小时左右，沟通远景、经营理念等，在美国、印度、欧洲等都会用这样的形式与员工交流。据松下内部人士说，这种形式过往也存在，但是津贺的频次是最高的。

同时，津贺一宏更加明确权限和责任。继此前降薪、转岗甚至裁员之后，2015年4月开始，松下宣布全面停止“年功序列制”，废除按照年龄提高工资待遇的方针，使工资支付体系根据职员的职务和责任大小决定工资多少，以提高员工积极性，改革提高了人事政策的弹性。

这些变革举措，正在逐步影响松下的组织和企业文化，行动变得更加务实、高效和有目的性。上任后，津贺一宏会经常援引松下幸之助的原话，鼓励全体员工重拾创始人的理念，秉承服务客户之道，学习年轻企业的速度和执行力。这种表述背后，相信有着他对过去困境的深刻反思。

增长引擎

重振松下，津贺一宏仅仅走到半程。

他告诉《21CBR》记者，若评价4年工作表现，“前两年我的工作是合格的，最近两年，本来希望公司重新踏上增长的轨道，实际增长不如人意，给自己的打分是不及格。”

这完全是自谦的说法。2012财年以来，松下营业收入一直徘徊在7.3万-7.7万亿日元上下，但是，凭借在多个事业领域战略布局，过去两三年间，其在多个细分领域，已取得或者扩大了全球第一的优势，这家百年老店的后劲不容小觑。

2014年3月，松下刚刚恢复元气，津贺一宏便宣布了1万亿日元的5年投资计划，在车载、住宅相关的高增长领域推进设备投资和并购。这一次，他将松下的成长押注在B2B领域，“无论是汽车还是住宅方面，电子化和电动化的比例都在显著增加，”他解释说，基于在太阳能、电池等基础元器件领域领先世界的技术优势，松下完全可将优势技术应用于这些高增长性的业务；B2B业务的经营更为稳健，技术门槛也更高，可以避免在ICT（信息和通信技术）领域激烈的价格搏杀。

其中，一个最有力的证明是，松下与特斯拉汽车的合作。凭借电池技术的雄厚实力，2013年，松下斩获了特斯拉近20亿块电池的供应合同，此前有报道称，一款Model S级车辆，其电池成本占总成本将近1/4，而外界预计此笔交易价值高达70亿美元；2014年，松下宣布参与特斯拉总价50亿美元的“超级工厂”计划，预计投资约16亿美元；今年6月初，特斯拉CEO马斯克证实，松下将是其热销车型Model3电池的唯一供应商。在电动汽车（EV）动力部分这样一个潜力巨大的市场，津贺一宏已占得先机。

而松下车载事业的雄心远不止于电池。

松下汽车电子和机电系统社车载销售本部长永易正吏告诉《21CBR》记者，松下利用传感器、图像处理、通讯安全等技术基础，进军高级驾驶辅助系统（ADAS）；以车内信息娱乐系统为核心，提供“舒适+安全”的驾驶舱系统。2015年，松下收购西班牙知名汽车零部件供应商Ficosa49%的股权，后者在自动驾驶、电子后视镜等方面均颇有建树，这成为其进军汽车产业的又一支点。

据永易正吏透露，松下车载事业的营收，预计2018财年将从2015财年的1.3万亿日元增至2万亿日元。松下已在中国大连设立电池合资工厂，大泽英俊告诉《21CBR》记者，中国将是电动汽车的第一大国，相关业务将是松下未来扩张的重点。

住宅领域，松下已在日本本土确立以能源管理为中心的策略。东日本大地震后，日本核能利用大为受限，新建住宅中80%安装太阳能发电。基于领先的太阳能发电、蓄能以及控制技术，旗下建筑公司PanaHome正在开发“智能房屋”等相关产品；同时，借助印度Anchor公司、土耳其配线器具巨头Viko公司等多宗股权收购，从整体厨房到地面建材、墙材、屋顶建材，松下均能提供全面解决方案。在采访中，津贺一宏表示，“PanaHome在智能房屋领域将会努力成为世界第一”，针对老年人护理等细分场景提供服务。

此外，松下也是航空机舱音响娱乐系统和冷链领域的全球最大玩家。松下可实现机舱内视频设备、手机通话、互联网服务等多种应用，在该领域占有全球八成左右的市场份额。2016年4月，松下斥资15.45亿美元，收购美国制冷设备制造商哈斯曼（Hussmann），此前松下冷链业务市占率在日本和中国均位于第一，这次收购，又奠定了其在低温物流领域的全球领导者地位。

如果说，过去松下业绩的翻转，是以结构改革和支出控制的“减法”为主导，那么，借助于这些投资布局所做的“加法”，将会驱动松下未来核心业务的增长，带动公司真正走出低谷。

值得注意的是，多数并购是在松下财务基础稳固未久就迅速出击的。《21CBR》记者曾问津贺一宏，关于超级工厂这种巨额投资“特斯拉销量若未及预期怎么办”时，他回答，特斯拉最大风险在于能不能推出有魅力的新车型，但这种风险其他厂商同样存在，不如下注领先者，“日本人做事，经常会前怕狼后怕虎，担心的事情特别多，我们认为执行力一定要有速度才行，不积极向前看，肯定执行不下来”。

特斯拉Model 3超过40万辆的预订量，证实了其果断的价值。

协同创新

松下一直有技术至上的传统。即便最拮据的时候，研发支出占营业收入的比重始终维持在5%以上，其研发经费总量常年位居全球前列。事实上，松下推进B2B领域的转型，其最大本钱就是技术。

有趣的是，历史上松下多项领先技术，均未能带来显著的经营成效。津贺一宏有些反讽地自嘲道：“公司曾经期待很多王牌产业的诞生，最后都失败了。”他反对技术层面的单打独斗，不再期待纯技术的王牌产业，而在公司倡导Cross-Value Innovation，更强调技术整合下的“价值创造”，“我们准备改变一下，将客户放在第一位，以客户的信赖作为王牌”。

在车载、住宅等B2B事业领域，松下均将原有优势技术扩张到新兴的高成长业务中去。以汽车为例，利用电池、显示、摄像、导航、传感等传统优势技术，加之自动驾驶等技术的并购或战略合作，松下为汽车的舒适性、安全性以及环境可持续性提供全面解决方案；在能源领域，公司整合了光伏面板、蓄电电池等多种技术，向基站、数据中心等基础设施提供备用电源解决方案。“信息化在高速发展，备用电源需求在中国正呈现爆发态势。”大泽英俊说。

基于用户需求和应用场景，多种技术的协同正为松下创造出一种新优势。

据津贺一宏介绍，松下白电业务在日本国内的市场份额，正达到30年以来的最高点，逼近30%，所有产品类别的市场占有率均数一数二，一大助力就是协同，“住宅与家电的关系非常密切，我们就把两者研发设在同一个地方，提出‘住空间的概念，以更好地开发新型家电产品，比如老年人的腿脚不方便，松下就专门开发了能够锻炼腿脚的电子产品。”

而技术协同的动力，在于人的首创精神。

在高成长地区，津贺一宏正赋予现地管理者更大的权限，放手经营权。以中国、印度等国家为代表的高增长区域作为重点，提升本土化经营的灵活性和针对性；在家电业务方面，松下正尝试在海外设立具有总部功能的公司，形成研发、生产、销售一体化的经营体制，以更高效地响应当地客户的需求。

津贺一宏经常会引用松下幸之助的话，以重拾创业时代的经营理念，其中频率非常高的一句话是——“无论松下电器将来发展到如何规模，都不可忘记一个商人应有的态度，始终保持谦虚、朴实的工作作风。”其本义是告诫员工，不可随事业规模的扩大，对经营漫不经心，滋生骄傲自满的情绪。

“有员工感觉自己只是一名工薪族，要改变这种观点，我们应该是一名真正的商人，生产产品之后，亲自去倾听客户的声音。”津贺一宏说。

2018年，松下将步入下一个百年，谈及自己期待留下的“遗产”，津贺一宏告诉《21CBR》记者：“我希望未来松下公司的经营不再以日本为主，能更好发挥海外团队的力量，集结全球优秀的人才，以其智慧和力量共同推进业务发展，而未必再以日本人为主体。如果形成这样一种经营模式、经营体制，即使未来业务内容出现变化，我们也能顺利应对，若能接近这种状态，这将是我的荣幸。”