把鲜花做成快消品

陆佳裔

对于“花+”创始人王柯来说，微信朋友圈真的是万能的。去年的愚人节，王柯在朋友圈上线测试自己的鲜花订阅项目。当时“花+”的整个团队只有4个人，王柯的朋友圈也只有200多人。

现在，“花+”成为国内最大的鲜花订购品牌，“花+”的微信服务号，也是其目前的主要订购入口上，有100多万粉丝，其中付费用户约14万，每月有40多万张订单。

这家公司目前还是完全依靠朋友圈运转。在微信订阅号上下单后，鲜花每周都会按需送达指定地点—在周一上午配送至办公室，或者在周六上午配送至家中。从常见的玫瑰、康乃馨到睡莲，鲜花的品种多达百余种。用户可以按月订购，通常一个月起订，最长可以订购半年。

以往的鲜花电商，无论是高端定制还是大众消费，用户的购买频次和量级都较低。鲜花电商们等待的是节日的刺激，盼着情人节、七夕等早些到来。不然，除了一年四大节日，剩余的鲜花大多只能烂在花田中，或是在云南当地廉价处理。

“花+”把鲜花视为快消品，它瞄准的不是固有的存量礼品市场，而是日常鲜花的增量市场。王柯发现人们的生活品质提高后，精神追求也在改变，相比节日盼人赠花，越来越多的女性选择了订花“悦己”。

“这是一个全新的蓝海市场，赠予的不再是他人，而是自己。”投资人苏春姿说。苏春姿是最早接触王柯的投资人之一，马上，她还会成为“花+”的合伙人。从天使轮到A+轮，苏春姿所在的光合资本都有投资。

好创意的产出需要时间来琢磨。王柯早在大三就开始创业，在做鲜花业务之前，他上一个服装定制项目陷入亏损，因此不得不寻找高毛利的项目来弥补损失。王柯平时就喜欢花，他2013年逛花市时发现，鲜花因多次流通周转而存在较大的价格差。于是，他决定围绕鲜花来做生意。

最初，王柯的项目叫“Everose”，针对礼品市场，模仿的是Roseonly的高端定制。一年多的时间后他发现，鲜花市场的规模很大，并且有着高毛利，可是订单总量总是存在瓶颈，无法突破。他迅速找到了问题：订购频次太少。

在王柯眼中，鲜花是快消品，它的订购频次应该不止于此。王柯上一个服装项目的失败，关键在于缺乏现金流，而订阅模式能预收费用，保持现金流的健康。把订阅和鲜花相结合，定下了“花+”做日常鲜花的基调。

2015年的愚人节，王柯在朋友圈对订阅模式上线测试。4个人的团队只是拍了照片，并在第三方系统中嵌入了购买功能。他的朋友没有给生意开玩笑。王柯依然清楚记得另一个同样小但是给了他信心的数据—200多微信好友中有81位成为了他的种子用户。“我不是一个特别喜欢交际的人，当时只是从朋友圈中挖掘了一些关系比较好的朋友，让她们帮助宣传。”

“花+”想挖掘的是在一二线城市，月收入8000元以上的上班族。其目标消费群体中有80%是女性，她们会买ZARA，喝星巴克，认为买花和买食物一样重要—这让她们有着充足的购买意愿和购买能力。王柯预估“花+”的目标消费群体在中国约6000万，这也是他选择这类人群切入的原因之一，容量足够大。另一个原因是，他们对于价格敏感度低，相处比较舒服，这意味着若能提供更好的服务，他们不会因为更低廉的价格而投入竞争者的怀抱。十年的创业经历告诉王柯，选择大于努力，“选择永远是最重要的，开了好头，往往成功一大半。”

一年多来，鲜花订阅的价格几乎没有变动，王柯有着自己的考量。首先，不超过三位数的价格，对于用户来说，价格敏感度会降低。“毕竟是一个新的品类，价格因素能大大缩短用户的决策时间”。其次，这个价格还是一个隐形壁垒。当时把价格压低的原因，不是去拓展市场，而是设置一个高的门槛，让后来者无法轻易进入。如果定价超过100元，竞争对手就很容易模仿。“只有成本做得很好，才能控制在这个价格。”王柯说。

除开健康的现金流，鲜花品类本身自带话题，用户会自发拍照晒到朋友圈，激发口碑传播。这意味着找准用户群体，最初的种子用户就会自发扩散，这不仅能大幅降低营销成本，还能实现精准营销。

“花+”目前的付费用户约14万，这是其运营了1年3个月的成绩。99元的单品花束是人均消费的最低价，在此之上还有168元的混合花束，目前“花+”上的人均消费过百元，这意味着每月的流水收入就有1600万元。

越来越多的鲜花电商也看到了日常鲜花订阅背后的商机。模仿总是更容易，从牛皮纸的包装设计，到配送时间和不到三位数的价格，模仿者步步紧逼。

王柯对于透露“花+”的运营细节十分谨慎，如果模式被复制，他要确保“花+”在同类公司中保持领先地位。不过苏春姿对于“花+”的可持续性很有信心。她认为，目前“花+”具有先发优势和规模优势。先发优势的好处之一，是品牌的知名度在市场上能吸引更多的用户，并且更多资源都会自发靠拢，毕竟从投资方的角度，通常只会投行业的第一名。并且上了规模，有了订单的基数，成本才可能降低，供应链才能搭建。

要把针对个人用户的鲜花订阅做好，核心在于供应链。鲜花订阅看似毫无门槛，只要采集鲜花，找到用户售卖即可。可是若要做大，只有通过搭建自己的供应链体系才能把控品质和服务。“这是一个复杂的过程，还需要时间和运气。”王柯说。

据鲜花产业行业报告，中国鲜切花采后流通的损耗率高达30%，远途运输损耗更甚，而发达国家的鲜切花运输损失率仅为2%左右。负责“花+”物流业务的张梦娟告诉《第一财经周刊》，虽然具体损耗率尚未计算，但应“远远小于行业均值”，因为在损耗最大的落地配部分，“花+”运输的损耗率几乎为零。

做到这些的是供应链管理。从短期来看，各家鲜花订阅商户送到用户手中的花并没有太大的不同，可若要每次都保持高品质，就不得不把触角延伸到前端的花田产地，建立自己的供应链体系。

“花+”的供应链有这样几个步骤。用户通过微信端提前预订，“花+”在云南的团队到当地花农处采购（小部分去市场采购），对花预冷让其“休眠”后送至机场，再经过空运或冷链卡车运至北上广三地的仓储中心，经过分拣和打包，最后整合当地的物流公司，做最后3公里的落地配。从云南的花田到用户桌前，整个过程控制在两天半。

尽管“花+”有自己的配花系统，但在这仅有的时间内，要完成10万多件订单，也不是容易的事。

属于易耗品的鲜花让物流成为一道难关。“花+”想建立的是可追溯的物流体系，因此王柯从干线的配送，到航班选择，都沉下心来研究。从云南到北上广的分拣中心，“花+”原先主要依赖空运，但目前正逐渐改为用卡车行驶特定线路来代替，原因是能大大降低花在装运中的损耗，并能保证鲜花不受空运中可能存在的其他货物的污染。最难的环节在落地配，因为从冷库到用户，为保证花的新鲜，3小时内必须送达。“花+”的方法是整合各家物流，使用专网配送。

在磨合中，王柯根据鲜花配送到达的准点率和投诉情况，来选择相应区域的物流，并计算出自己的配送体系。尤其当发现像顺丰这类全网配送的物流无法满足客户需求时，他会选择区域性优势较强的物流。以上海发到南京为例，若发顺丰，从提货点到虹桥分拣中心、卡车运输，再到当地分拣站、南京市配送站、营业室，装卸至少8次。但若使用具有区域性优势的城邦物流，定制化的路线可以绕开多余的中转站，整个装卸能控制在3次以下，这能迅速追踪到每个包裹。

“经常有用户发现过了段时间配送的物流就变了，其实是因为我们发现新的物流配送服务更好，”王柯说，“我们是从土里刨出来的队伍，脏活累活都愿意干。”不过这需要时间，一家家试过后才明了，这也是苏春姿不担心竞争者后来居上的原因之一。

目前，最大的难点在于对源头产地的把控。这也是“花+”融资后投入最大的方面。小型鲜花商通常会在目的地花市采购，稍大一些的鲜花商去鲜花产地的花市采购—有了购买量后，它们赚取的差价能覆盖高昂的运输成本。王柯做的则是，直接承包花田，从原产地收割，然后运输到各个城市。因为这不仅能把控成本，获得最低的价格，还能把控住品质。

王柯花了半年的时间，在云南当地建立起一支20多人的团队。他们都有着十几年当地鲜花行业的经验，主要负责供应链的前端：采购花源、品质控制和花农管理。只有从源头上，才能把控花的质量，毕竟去确认鲜花是否感染病菌是件复杂的事儿。“源头的把控很难，都是落地的东西，需要和花农和基地产生强连接，不断沟通。所以做前端的公司很多都卡在了这里，因为太难。”王柯说。

王柯想做的是改变花农的生产方式，从原先的随节日生产，到根据消费者的喜好按需生产。花农可以更稳定生产，获得更多利润，而消费者可以买到更便宜、更新鲜多样的品种。问题是，花农经常在面对更高的价格时，就会“跳票”。市场上，鲜花的价格由供需关系决定。当需求大于产出，花的价格就飙升，这在节假日时尤其明显。所以经常会遇到这样的情况：即便“花+”承诺长期稳定向花农采购，但是遇到节假日，花农的固有思维，让他们依然随着市场的价格，抬高兜售。

一个奇怪的现象是，当“花+”订单的需求量不断上升时，鲜花成本不但没有降低，反而抬头。不过王柯认为这只是暂时的现象，做好对源头产量的把控就能实现定制化生产。为此，王柯不断解决沟通，加强与当地的联系。他一面和当地政府合作，选取诚信商户表率示范；一面培训花农，从国外引进先进的技术和丰富的鲜花品种，想办法让花农“按需生产”。其实中国的鲜花品种不算少，可是在此前市场需求不足的情况下，生产的品种十分受限，大多是玫瑰、洋桔梗和康乃馨这些常见品种。

云南是目前鲜花生产的主要基地，为鲜花产量贡献了75%的份额。“花+”在当地目前拥有约1000亩花田，到了今年年底，这个数字会上升到4500亩，不过，这些都需要更多的资金投入。花+完成A轮7000万元融资，此轮融资由联创投资领投，光合创投、远镜中国等创投机构跟投。融资的大部分，会投入到对鲜花的品控管理上，尤其是原产地的供应链管理，通过提前预付款项来解决供应。

“花+”目前的月增长率保持在30%。王柯说，目前的鲜花订阅市场竞争十分激烈，只有跑得足够快才能胜 出。