领导成员交换差异与员工创造力：跨层次模型与检验

王冬冬，何　洁



●本期视点

领导成员交换差异与员工创造力：跨层次模型与检验

王冬冬1，何洁2

（1.中国人民大学 商学院，北京 100872；2.湖北经济学院 旅游与酒店管理学院，湖北 武汉 430205）

摘要：基于社会认知理论和社会比较理论，文章构建了领导成员交换差异与组织支持感对员工创造力的影响机制模型。根据83个项目团队领导和442名员工的配对样本数据，运用HLM跨层次回归分析对其进行了实证检验。研究结果表明：在领导成员交换差异较高的团队中，员工心理授权受到负向影响进而导致员工创造力下降；组织支持感会削弱这种负向影响效应；组织支持感通过员工心理授权影响员工创造力。

关键词：领导成员交换；领导成员交换差异；组织支持感；心理授权；员工创造力

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2016.07.007

一、引　言

企业创新不再仅仅是研发部门和研发技术人员的任务，企业全体员工已成为创新的主体。换言之，员工创造力是企业创新的基础和关键［1］，因此如何有效提升企业中员工的创造力是解决企业创新问题的起点和关键。

学者们已经指出，组织支持和领导支持是影响员工创造力的关键前因变量［1-3］。但从已有文献来看，现有研究还存在以下不足：其一，组织支持和领导成员交换是组织中最重要的两种类型的交换，但综合考察两种不同类型的社会交换形式对员工态度、行为影响的文献还不是很多。换言之，没有实质性的和令人信服的证据来确定一种形式的交换关系存在时，另一种形式的交换关系将会如何作用于创造力。其二，组织支持通常以制度化的形式予以确认，对于企业同类员工而言，是相对类似的；而领导成员交换是领导工作艺术性的体现，团队领导通常倾向于采用不同的管理方式来对待不同的员工，这种现象在圈子文化和差序格局氛围普遍存在的国有企业中则更为显著［4］。但这种领导成员交换关系的差异化究竟会对员工创造力是否以及如何产生作用，我们知之甚少。其三，这两种不同类型的交换关系对于员工创造力影响过程是怎样的？本文借用积极心理学和创新行为的相关文献，提出将心理授权作为上述关系的中介变量，以深化概念之间的关系，同时也是对Liao等一文的扩展［5］。

本文构建并检验如图1所示的理论模型，以试图回答如下问题：企业工作团队中两种最为重要的社

图1模型框架

二、理论基础和假设发展

（一）领导成员交换差异

领导理论的研究者对领导成员交换理论进行了大量研究。领导成员交换经常被用来描述在企业中不断发展或变化的领导与下属的交换关系，具体是指领导与其下属建立从低到高的差异化的交换关系，进而采取差异化的策略或手段来对待具有不同交换关系的下属。这也是这一理论区别于其他领导风格理论的典型特征。

近年来，随着团队成为企业组织中最基本的工作单元以及多层次分析范式的发展，学者们相继提出了领导成员交换质量和领导成员交换差异两个概念［6］。前者是指领导与团队中所有成员的交换关系的总体水平，一般通过领导成员交换的均值加以刻画，其中分值越大说明其交换质量越高。后者是指领导成员与团队中所有成员的交换关系质量的差异性程度，一般通过团队中各成员所报告的标准差或方差来刻画，其中方差和标准差越大，说明领导与团队成员的交换关系的差异越大。多数研究已经证明，领导成员交换质量与员工的态度和行为显著相关，但其结论并不一致；同时过分关注领导成员交换质量也会导致对领导成员交换的核心要素——领导与不同下属交换关系差异性的忽略。因此，本文主要关注领导成员交换差异对员工个体层面变量的影响。

（二）领导成员交换差异化和心理授权

日趋激烈的全球竞争和日益常态化的企业变革引发了学术界对心理授权的研究兴趣。所谓心理授权是指个体感知到的心理状态和自身感知的综合体［7］，是通过对组织环境的认知而产生的一种积极的角色定位。依据这一定义，心理授权可以分为四种认知模式：员工根据自身价值观和行为标准对工作目的进行的价值判断（意义）、员工对自身完成任务的技能和能力的信念（能力或自我效能）、员工对企业战略及管理和经营目标等影响程度的感知（影响力）、员工对工作过程中自主性的感知（自主性）［8］。这四个维度相互作用，共同构成了一个完整的心理授权连续体。

领导者对待每位下属的方式、策略是不一致的。由于领导者的资源、信息是有限的，他们倾向于对“圈子内”的成员给予较多的支持、授权和信任；而对于“圈子外”的成员更多的是基于工作契约关系按照合同规则开展相应的工作。其次，“圈子内”成员会享有更多的决策权和工作自主权，这会增加他们的自我决定感知。再者，领导会倾向于对“圈子内”员工提供更多的晋升机会、工作指导以及有前景的工作任务，这会显著增加其对自身能力的感知。最后，通过高质量的交换，“圈子内”成员可能承担更多的决策责任和权限，这会增加其影响力的认知。而“圈子外”成员是基于正式的权威、规则和政策来承担自身的任务角色［9］，因此“圈子外”员工的心理授权感则会相当低。

基于社会比较理论，亦可得出类似的结论。所谓社会比较是指一个与自己相关的其他人的境遇的比较过程［10］。在“圈内圈外”格局明显的团队中，那些处于“圈外”的较多的员工通过与那些交换关系较高的“圈内”成员进行比较后，“圈外”成员将感受到与“圈内”员工在决策权、信息拥有、工作晋升机会、奖酬等方面具有很大的差距，这会降低他们的工作意义、工作能力、自我效能感和影响力的感知，即降低其心理授权感知。一些研究认为员工与领导的关系质量、相对质量、社会比较质量会影响关系差异化与个体态度和行为的关系，即关系差异化对员工的影响在很大程度上取决于员工的社会比较过程和比较结果。基于以上分析，提出假设1。

H1：领导成员交换差异化对员工心理授权有显著的负向影响。

（三）组织支持感的作用分析

员工与组织关系是组织行为学领域最为关注的核心问题，以往对于员工—组织关系的研究主要是关注员工对于组织的承诺，而忽视了从组织到员工的模式来解决组织管理问题。基于此，Eisenberger等在1986年基于社会交换理论提出了组织支持理论和组织支持感的概念，并指出组织支持感是组织支持理论的核心要素［11］，它不仅强调员工对于组织重视其贡献的体验，还强调员工对于组织关心其福利程度的总体看法［12］，两者的综合会形成员工对于组织支持的整合性的全面认知。自组织支持感提出以来，大量学者就围绕这一概念进行了广泛的研究。组织支持感和领导成员交换都与员工的交换有关，但它们是有区别的两个构念，Wayne等对两者的关系进行了系统考察，研究结果表明，两种交换联系有着不同的前因和结果变量［13］。因此，组织支持感是区别于领导成员交换的一个独立构念。大量的研究结果表明，组织支持感对员工和组织都具有极为重要的积极影响［3，14］。

组织支持感和心理授权都是组织行为学领域中的重要概念，两者之间具有怎样的关系呢？对这一问题的关注则显得相当不足，但是关于组织支持感和心理授权各个维度之间关系的分析散见于一些文献当中。如顾远东等指出组织支持感与自我效能感显著相关［15］。本文认为组织支持感对于心理授权有显著的积极影响，这种影响可以从心理授权的各个维度加以分析。

如果组织长期关注员工的发展，并提供给员工足够的信息、资源、建设性反馈等诸多要素，这会在某种程度上使得员工感知到自身的影响力和控制力，从而有效提高员工的工作主动性和解决工作中问题的动机和积极性。此外，依据组织支持感的定义，组织支持感是指能够满足员工的社会情感需求的要素。当组织支持感较高时，员工将这些支持视为组织对自身能力、自身价值和贡献的认可和重视［8］，从而增加员工的能力感知，即自我效能感加强。再者，如果组织能够支持员工依据其兴趣、能力自主安排其工作任务，并为员工完成其工作提供足够的资源、信息等，员工将会拥有较高的工作自主性感知。最后，组织支持感在很大程度上体现了组织与员工的社会性交换，较高的社会性交换感知会增强员工对自身工作影响力的感知。综合以上各个维度的分析，提出假设2。

H2：组织支持感与员工心理授权显著正相关。

领导成员交换差异代表了领导与其团队中不同下属的交换关系的总体差异程度。基于上述的分析，领导对“圈外”下属更倾向于采用正式的权威、规则和政策等管理策略来对待。也就是说，领导会通过经济性交换来对待“圈子外”的下属，而通过社会性交换来对待“圈子内”的下属。然而以往的研究表明，组织支持感强调了员工对于组织重视其人力资本、对其信任和支持力度的感知，这在很大程度上能够弥补领导成员交换差异对员工心理授权感知的消极影响。

此外，领导力替代模型理论指出，在某些因素存在的条件下，领导者的作用变得不可能或者效用显著下降。换言之，在领导发挥作用的过程中，领导者的重要性会受到某些权变因素的影响，从而导致领导效力表现出一定程度的差异。Kerr等指出较高的组织支持和高凝聚力的工作团队等都是这样的“替代因素”［16］。依据上述分析，领导成员交换差异在很大程度上会导致资源配置差异，而在较高的组织支持感知条件下，“圈子外”下属对于团队领导的需求在某种程度上会呈现出下降趋势，从而可以有效减少领导成员交换差异对员工心理授权的负向影响。相反，在较低的组织支持感知下，这种替代效应是微弱的甚至不存在的。基于上述分析，本文提出假设3。

H3：组织支持感在领导成员交换差异与员工心理授权之间起调节作用。即较高的组织支持感会削弱领导成员交换差异化对心理授权的消极效应。

（四）心理授权与员工创造力

所谓员工创造力，就是指提出有关产品、服务、实践、过程、程序等具有原创性、适用性和潜在有用性的想法。当前组织面临日益动荡的商业环境，员工创造力已成为影响组织创新、绩效和竞争优势的主要影响因素［17］。尽管已有研究从各个层次、各个角度考察了如何有效提升员工创造力，本文认为员工的心理授权感知是影响员工创造力的核心要素。这可以从心理授权各个维度的分析加以概括。

创造力的发挥是一个复杂的、充满不确定性的过程，创造力的发挥意味着打破过去已有的信念或惯例的过程，员工在从事创造性行为表现时，首先会对自身的能力、风险、资源条件等进行分析，员工只有对自身能力具有较大的信心时，才会在充满不确定性的条件下表现出创造力。此外，当员工在日常工作任务中具有较高的工作自主权，并且可以通过灵活性的工作安排来实现自己的想法或创意时，员工会表现出更高的创造力［1］。再者，当员工认为自身的工作是有意义的，他们就会花费更多的时间和精力来处理工作中所遇到的问题，并找到解决这一问题最为有效的方法［18］。最后，当员工认为或者感知到他们的工作是有影响力的，他们会表现出更多的内在工作动机和积极性。而内在工作动机是创造力的一个核心构成要素［1］。结合心理授权各个维度对于员工创造力的提升作用，可以认为心理授权是员工创造力的一个主要来源。鉴于此，本文提出假设4。

H4：心理授权与员工创造力显著正相关。

尽管心理授权反映的是个体的内在心理状态，但也可以受到外部实践环境的影响。组织支持感是员工对于自身工作环境的认知，这种认知、评价和反馈会影响到员工的心理授权。Spreitzer指出，随着员工对组织支持感知的不断提高，员工对于自身的工作影响力、工作效能感、工作自主性和工作意义感知都有所增加，即员工的心理授权提高［8］。而心理授权感知度的提高会认为自身更有能力、更有积极性和动力来表现出创造性行为。也就是说，组织支持感不仅使员工愿意表现出高创造力，也是他们认为自身能够表现出较高的创造力。此外，员工的组织支持感知越强烈，他们越表现出角色外行为，包括建设性意见的提出或知识共享行为，而这些行为表现对于创造力的提升有着重要作用。基于上述分析，本文提出假设5。

H5：心理授权在组织支持感和员工创造力关系中起着中介作用。

综合假设1、假设3和假设4的相关理论，可以认为领导成员交换差异对员工创造力的影响依赖于员工的组织支持感，而且这种交互作用的影响效果会通过员工的心理授权感知影响员工的创造力。在较高的组织支持感知水平下，领导成员交换差异对于员工心理授权的消极效应会削弱；而在较低的组织支持感知水平下，这种调节效应是微弱的甚至是不存在的。鉴于此，本文提出假设6。

H6：心理授权在领导成员交换差异和员工创造力关系中起着中介作用，而组织支持感会削弱领导成员交换差异的消极影响。

三、研究方法

（一）研究对象

为保证研究设计的严谨性和合理性，本研究将研究样本限定在国有企业，因为相对于民营企业，国有企业的“圈子文化”更为显著；同时，民企领导支持和组织支持的区分更为模糊。研究样本来自湖南、江苏、河南和北京共四地的23家大型国有企业集团，样本对象分为团队/部门领导和团队/部门成员。其中，团队/部门领导对下属员工的创造力进行评价，团队成员对领导成员交换、组织支持感、外在动机、心理授权等变量进行评价。

研究共发放130份团队/部门领导问卷，团队成员问卷共600份。回收团队成员问卷共491份，主管领导问卷93份。删除无效问卷、填写不认真问卷以及每个主管/领导低于4个下属成员的问卷，最后得到有效问卷525份，其中团队领导问卷83份，团队成员问卷442份，每个团队最少有4人，最多为9人，平均每个团队有成员5.36人。

在具体的样本结构方面，团队领导中男性为78%，平均年龄为39岁，平均工作经验为13.8年。在442份员工问卷中，男性259人，占比58.6%，平均年龄为31.26岁，平均工作年限为4.84年。在受教育程度方面，大专及以下学历的员工118人，占比为26.71%；本科学历的员工为238人，占比53.82%；其余为研究生及以上人员。

（二）研究工具

本研究中所采用的测量工具均来自国际顶级期刊的成熟量表，这些量表均具有较高的效度和信度，并在中国情境中得到了广泛的应用。

领导成员交换差异采用的是Graen等的7题项量表来评价领导成员交换质量［19］，该量表的测量信度系数为0.902，表明该量表具有良好的测量信度。本文将团队中各成员评价的领导成员交换质量的方差作为衡量领导成员交换差异的代理指标。组织支持感采用的是Eisenberger等编制的组织支持感知量表［31］，变量的信度系数为0.905。心理授权采用由Spreizer开发的［8］、经李超平等在国内修订的心理授权量表［20］，该量表包含4个维度12项测量条目，即工作意义、能力（自我效能感）、自主性和工作影响力，心理授权的信度系数为0.876。员工创造力采用的是Zhou等的6个条目的测量量表［2］，该变量的信度系数为0.920。

以往的研究表明，员工性别、年龄、受教育程度、工作年限可能会对员工的创造力产生影响，因此，本研究将其全部作为控制变量加以处理。此外，本文还控制了外在动机。采用的是Tremblay等的量表［21］，该量表的测量信度系数为0.731。

（三）统计方法

本研究利用SPSS21.0对数据进行描述性统计分析、量表的α信度分析及变量的相关分析，利用LIS⁃REL8.70通过最大似然法完成验证性因子分析，采用HLM7.0按照跨层次中介调节检验方法考察变量之间的相关关系。

四、数据分析与结果

（一）共同方法偏差和多重共线性检验

由于领导成员交换质量、组织支持感、心理授权和外在动机等变量都是由员工提供评价，因此在假设检验之前有必要进行同源偏差检验。采用Harman单因素检验，获得未经旋转的第一个因素的解释共变量为29.25%；并且通过对各变量数据的中心化处理后，各变量的容许度（Tolerance Values）在0.85～0.99之间，方差膨胀因子在0.92～1.25之间，远低于推荐临界10，因此变量之间不存在或存在程度较低的同源方差问题。

（二）变量区分效度的验证性因子分析

本研究运用LISREL8.70通过验证性因子分析（CFA）来考察变量之间的区分效度。由表1可知，四因子模型与数据的拟合效果（χ2/df=1 350.42/334；NFI= 0.071；CFI=0.94；RMSEA=0.071；SRMR=0.05）最理想，并且显著优于单因子模型和其他模型，说明本研究的4个个体层测量变量的确代表了4个不同的构念，也进一步说明本研究不存在严重的共同方法偏差问题。

表1 变量区分效度

（三）变量的描述性统计结果和相关系数矩阵

本研究利用SPSS21.0对变量的均值、标准差和变量间相关性进行分析，结果见表2所列。由表2可知，领导成员交换与心理授权显著正相关（r=0.370，p<0.01），与员工创造力显著正相关（r=0.476，p< 0.01）。组织支持感与心理授权显著正相关（r=0.347，p<0.01），与员工创造力显著正相关（r=0.450，p< 0.01）。外在动机与员工创造力正相关，但没有通过显著性检验（r=0.024，ns）。

表2 描述性统计

（四）假设检验

按照跨层次模型分析步骤，首先要求对因变量进行不包含任何预测变量的零模型检验，以分解心理授权的组间和组内差异。根据模型M1，本文发现心理授权的组内方差（σ2）为0.23和组间方差（τ00）为0.05，其组内相关系数为0.18，大于临界值0.05［22］，因此可以进行以心理授权为因变量的多层次分析。实证检验结果见表3所列。

表3　领导成员交换差异、组织支持感和心理授权的跨层次调节效应

从表3可以看出，M2的回归结果显示，领导成员交换与心理授权显著正相关（γ=0.264，p<0.001），而其他控制变量与心理授权的关系没有通过显著性检验。从M3可以看出，领导成员交换差异对心理授权有显著的负向影响（γ=-0.345，p<0.001），由此可知假设1得到验证。由M4可知，组织支持感与心理授权显著正相关（γ=0.170，p<0.001），即假设2得到验证。从M5的统计分析结果可以看出，领导成员交换差异与组织支持感的交互项与心理授权的相关关系没有通过显著性检验（γ=0.282，ns），但是领导成员交换差异对心理授权的负向影响效应消失了（γ=-0.013，ns），即假设3得到验证。

表4显示了HLM分析的领导成员交换差异、组织支持和心理授权对员工创造力影响的跨层次回归分析结果。在进行跨层次分析以前，首先分析了员工创造力的团队间变差水平。即进行零模型检验，检验结果见模型M6。本文所得出的员工创造力的组内方差（σ2）为0.45和组间方差（τ00）为0.11，其组内相关系数为0.20，大于临界值0.05［22］。

在进行零模型检验之后，本文首先考察了控制变量对于员工创造力的影响（见M7）。从M7可以看出，员工创造力与员工年龄（γ=0.071，p<0.05）、领导成员交换（γ=0.361，p<0.001）显著正相关，而其他变量与员工创造力并无显著的相关关系，因此，在随后的模型中，本文不予考虑。从模型M8可以看出，心理授权与员工创造力显著正相关（γ=0.311，p< 0.001），且相比零模型，有额外的组内方差解释量，因此假设4得到数据支持。由模型M10可以看出，组织支持感与员工创造力显著正相关（γ=0.291，p< 0.001）。从模型M11可以看出，在加入了调节和团队层次的控制变量后，组织支持感与员工创造力的相关性系数由0.291下降为0.269，并且通过了显著性检验（p<0.001）；同时心理授权与员工创造力显著正相关（γ=0.238，p<0.001），领导成员交换差异与组织支持感的交互项与员工创造力显著正相关（γ=0.429，p< 0.05），且相比零模型，模型M11有额外的组间方差解释量。因此，假设5和假设6得到了证实。

表4　组织支持感的作用分析结果

五、结论与启示

本文在国内外相关文献研究的基础上，系统考察了领导成员交换差异、组织支持感、心理授权和员工创造力之间的关系，基于83个项目团队领导和442名员工的配对样本数据，采用跨层级分析方法对假设进行验证。得到以下结论：领导成员交换差异化对员工心理授权有显著的负向影响；组织支持感在领导成员交换差异与员工心理授权之间起调节作用，即较高的组织支持感可以有效缓解领导成员交换差异的负面效应；心理资本在组织支持感和员工创造力之间有着部分中介作用。结合本文的实证研究结论，提出以下建议和对策。

首先，尽量避免企业中的“圈子文化”。本文的实证研究结论表明，领导成员交换差异对员工的心理授权有显著的负向影响。对于企业管理实践中的领导者而言，团队领导应该加强对下属的支持与关怀，为员工提供必要的信息、知识、机会等，这是提高员工创造力的必要基础条件；另一方面，领导者应该意识到“圈子”格局的潜在危害，并尽可能采用相似的管理策略和管理方式以公平地对待每位员工。尤其是随着新生代员工日益成为职场主力军，这种差异化的领导成员关系所带来的负面效应可能会更大。因此，团队领导者应该尽量避免这种亲疏有别的差序格局的存在。

其次，积极增强组织对员工的支持氛围。研究结果表明，组织支持感不仅能够直接提升员工的心理授权和创造力，还能够有效地抑制领导成员交换差异的负面效应。即在企业管理实践中，当组织领导者或者负责人发现很难制止这种“圈子”效应的情况下，在组织条件允许时，应尽量提高员工的组织支持感，借此来削弱这种“圈子”格局的负面效应。在具体的管理实践中，应积极展现企业对员工贡献的认可和对员工福利的积极关怀。如对企业做出贡献的员工应加以物质或精神奖励；积极实施主动性的支持措施，如尊重员工和福利政策支持，主动帮助解决员工在工作生活中的难题等。

最后，推行提升员工心理授权的管理项目。从本文的实证结果来看，心理授权能够对员工创造力产生直接的促进效应。在企业实践中，企业管理者和团队领导者要重视心理授权的积极作用。如提供员工参与各种决策的机会，提供增强自身人力资本的培训，在企业制定各种决策时征求员工的意见或建议。此外，还可以通过灵活的工作设计、信息共享等实践，为员工提供有意义的工作，授权员工独立完成工作的权力，只有这样才能激发出员工寻找新的工作办法、新的服务手段来实现自身的价值。

六、不足和展望

本研究存在以下方面的不足：①所有的问卷都是采用国外的成熟量表，虽经过—翻译—回译—翻译”以降低其效度误差，但直接将这些量表运用到中国情境下，可能还需要斟酌。②尽管设计了两套问卷，但心理授权、外在动机、组织支持感和领导成员交换这四个变量的测量都是由同一个员工回答的，可能导致同源方差的存在。因此，对于不同的变量，在未来的研究中可以采用不同的数据源。③本研究主要考察了领导成员交换差异这一基于西方情境的概念，在未来的研究中需要进一步考察中国本土情境因素的作用。

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［责任编辑：欧世平］

中图分类号：F272.9；F273.1

文献标志码：A

文章编号：1007-5097（2016）07-0045-07

收稿日期：2015-10-13

基金项目：中国人民大学2015年度拔尖创新人才培育资助计划（2013000555）

作者简介：王冬冬（1989-），男，河南周口人，博士研究生，研究方向：创新与创业管理；何洁（1988-），女，湖南桃江人，讲师，研究方向：人力资源管理，创新管理。会交换关系类型，制度化的组织支持和艺术性的领导成员交换是如何共同作用于员工创造力的？它们对员工创造力有着怎样的影响？只关注其中一种形式的交换关系是否会导致结论的片面化？心理授权是否在上述两种类型的社会交换关系与创造力的关系中具有中介效应？本研究试图通过跨层次研究的方法对以上问题进行回答，结论不仅能够为中国经营管理者提供员工创新的有价值的指导，还能为学者进一步开展相关本土研究提供有益的借鉴。

Leader-Member Exchange Differentiation and Employee Creativity：A Multilevel Model and Empirical Examination

WANG Dong-dong1，HE Jie2
（1.School of Business，Renmin University of China，Beijing 100872，China；2.School of Tourism and Hospitality Management，Hubei University of Economics，Wuhan 430205，China）

Abstract:Based on social cognitive theory and social comparison theory，this study constructs a process model to explain how and when leader-member exchange differentiation and perceived organizational support affect employee creativity in work teams.Using HLMwith the data from 442 employees and 83 team leaders，we find that leader-member exchange differentia⁃tion has a negative indirect effect on employee creativity via psychological empowerment in the teams with high leader-mem⁃ber exchange differentiation，and perceived organizational support will weaken the negative effect.We also find that perceived organizational support has a positive indirect effect on employee creativity via psychological empowerment.

Keywords:leader-member exchange；leader-member exchange differentiation；perceived organizational support；psycholog⁃ical empowerment；employee creativity