双元领导对团队创新的影响机制研究——基于互动认知的视角

罗瑾琏，胡文安，钟　竞



●本期视点

双元领导对团队创新的影响机制研究
——基于互动认知的视角

罗瑾琏，胡文安，钟竞

（同济大学 经济与管理学院，上海 200092）

摘要：文章采用102个团队中102位团队主管和436位团队成员的配对数据，基于互动认知视角，运用多层次线性回归方法，构建了一个被中介的调节模型。考察了双元领导对团队创新的影响，尤其是检验了团队交互记忆的中介作用与团队认知冲突和环境动态性这两种内、外部情境因素的调节作用。结果表明：双元领导与团队创新呈显著正相关；团队交互记忆在双元领导与团队创新之间起完全中介作用；团队认知冲突对双元领导与团队交互记忆和团队创新之间的正向关系均具有显著的强化效应，并且团队交互记忆完全中介了双元领导与团队认知冲突之间的交互作用对团队创新的影响；环境动态性对双元领导与团队创新之间的正向关系具有显著的强化效应。最后讨论了研究的理论意义和实践启示。

关键词：双元领导；团队交互记忆；团队认知冲突；环境动态性；团队创新；互动认知

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2016.07.006

一、引　言

随着产品生命周期缩短和技术迅速进步，组织面临着愈发复杂和动态的环境［1］，环境动态性已经成为当今组织发展必须要考虑的因素。在环境动态性背景下，组织获取长期竞争优势的途径即不断创新［2］。创新是新观念的产生和利用［3］，创新有助于提升组织绩效、促进组织增长和保持竞争优势，是当代几乎所有组织的本质诉求［4］。团队是组织运行的基本单元，因此，促进团队创新是保证组织在激烈的竞争环境中不断创新并保持竞争优势的关键［5］。而如何促进团队创新，探寻影响团队创新的影响机制已成为商界和理论界关注的热点。

现有研究已经证实了领导行为是影响创新的重要前置因素［6］，但大都集中在探讨单一领导方式与创新之间的关系，这种“理想化”的理论研究与企业现实状况可能会存在差异［7］。双元领导理论［8］所倡导的复合悖论式领导风格，适应了时代要求，并为动态环境下的企业克服组织内部单一的领导力局限提供了指导。然而，现有研究尚缺乏双元领导方式对团队创新行为影响机制的深入探讨。互动认知观点关注了个体与环境因相互作用而形成的认知加工系统，认为创新产生于团队成员之间的互动过程，这为探讨两者的关系奠定了基础。

因此，本文基于互动认知视角，在动态环境背景下聚焦于团队认知冲突与团队交互记忆这两个团队过程变量，主要关注以下两个研究问题：第一，分析双元领导对团队创新的影响作用和过程机制，并探讨团队交互记忆在该过程中起了怎样的作用？第二，在团队认知冲突和环境动态性等内、外部情境因素下，这种影响程度和力度是否会发生变化？鉴于此，本文结合双元领导理论、交互记忆系统理论、认知理论和信息交换理论，试图打开双元领导行为对团队创新的作用机制“黑箱”，以期推动双元领导及团队创新问题研究的发展。

二、理论基础与研究假设

（一）双元领导

双元（Ambidexterity）意为两者都有利或在两个方面能力都相当，在管理学领域代表组织处理两种不同任务的能力［9］，最早出现在组织双元性概念中。组织双元性要求领导者创造性地感知、包容和支持矛盾思维，采取“两者都（both-and）”而不是“二选一（ei⁃ther-or）”的逻辑，承担处理矛盾的多重任务角色［10］。双元领导（Ambidextrous Leadership）正是为应对组织双元性而提出的。由于视角不同，学者们目前尚未对双元领导的内涵达成共识。从权变视角看，Raisch等认为双元领导者根据不同时空界限对矛盾元素进行区分，通过隔离的方法消除组织双元冲突，以满足差异化需求［11］；从悖论视角看，领导者处理的矛盾从认知上相互对立，但客观上从属于一个整体，矛盾两端可以相互协同，共同发展。基于此，Mom等认为双元领导即在某一特定时期同时处理探索性与利用性活动的行为导向，并认为双元领导具有三个特性：①处理矛盾；②处理多元化任务；③同时改善和更新技能、经验和知识结构［12］。Rosing和Frese认为双元领导是同时采取开放型和保守型策略，并根据情境在两种策略之间灵活转换的一种领导方式［8］，Sagie、Zhang和陈建勋等也支持了该观点［13-15］。随着环境动态性和不确定性不断增强，领导者很难将矛盾两端完全隔离，而是应该以包容和开放的心态同时协调各类矛盾关系，利用对立元素间的张力促进组织探索式创新和利用式创新的协同发展。基于此，本文借鉴Zhang等［14］的研究，结合“悖论”思维和中国传统文化中的“阴—阳”哲学，认为双元领导即领导者为满足组织和下属的双重需要，综合运用动态和协同策略处理组织矛盾的过程。Zhang认为双元领导者需要同时处理看似对立而又联系的矛盾关系，具备五种双元导向：第一，对待下属“一致—个性化”双元导向；第二，“自我中心—他人中心”双元导向；第三，决策“控制—自主性”双元导向；第四，工作执行“高标准—高灵活”双元导向；第五，领导与成员“亲—疏”关系双元导向［14］。目前，学界对于双元领导的研究多集中在理论层面，尚缺乏实证研究，而双元领导与后因变量的关系有待于进一步探讨。

（二）双元领导与团队创新

团队创新是在一定的时间和预算约束下，团队成员主动引进和利用对个人、组织以及整个社会有益的新观念、新产品、新服务和新流程的动态过程［8，14］。随着环境动态性的增强，为解决创新过程中各种相互冲突的需求，创新二元性整合趋势愈发明显［17］。团队成员之间需要密切合作，需要频繁地在组织二元性（探索与利用）的两端进行切换，因此，很难将探索与利用两个环节完全分割［18］，两者相辅相成，交织在一起。创新二元性要求团队根据具体情境权变地处理矛盾，平衡好矛盾两端，使两者产生协同效应。

根据双元领导理论，双元领导作为整合问题，平衡矛盾的有效领导方式，能够有效地促进团队创新［8，14］。具体表现为：双元领导者对待下属公平一致，同时允许个性化，有利于下属在公平氛围下展现自我，促进多元竞争；强调自我中心与他人中心相融合，在维护领导权威的同时，与员工共享领导力，可以激发员工的创新热情；决策制定过程中兼顾控制与自主，一方面领导者可以掌握战略方向，避免错位，另一方面，员工能充分发挥能动性，参与到战术层的决策制定过程中，能更有效地促进战略与战术的协同；工作执行时强调高标准和高灵活的统一，在保证高质量完成工作目标的同时，为员工自由选择工作路径提供了广阔空间，促进员工发散性思维和创新意识的形成；与员工保持适当亲疏关系，既避免关系过密而分散员工精力，又规避关系过疏而产生隔阂和沟通障碍，适度关系有助于员工保持严谨的工作态度和充沛的工作热情，表现出更强的主动性［13］。Rosing和Frese认为，双元领导能够促进个体创新和团队创新，当两种既相互对立又相互融合的行为同时达到高水平时，创新水平最高［8］。由此，本文提出假设1。

H1：双元领导行为对团队创新有显著的正向作用。

（三）团队交互记忆的中介作用

1.团队交互记忆

以往团队层面的研究中，主要关注于团队要素层面的性质，却鲜有涉及知识沟通与协调等显性的团队互动认知过程。Cooke等提出互动认知视角，认为个体通过与环境进行交叉互动共同构成了一个认知加工系统［18］。交互记忆系统作为团队互动过中的核心要素，能显著提升团队效率。

交互记忆系统（Transactive Memory System，TMS）指团队成员彼此之间对不同领域的知识进行编码、储存、检索和交流的合作性分工系统［19］。交互记忆即团队成员之间对彼此的知识专长进行认识、记忆和交流合作的过程。根据认知的内隐理论和交互记忆系统理论，交互记忆系统具有内隐协同性，是在外界环境的影响下，由团队成员频繁互动和互依而形成的一个逐渐内化和不断演化的过程［20］。在团队交互记忆系统中，各成员可以知道“谁知道什么”，当需要某种知识时，能够快速靶向锚定谁是最适合完成任务的“关键人员”，提升了团队内知识获取、传播与利用的效率，使成员能够更快捷地解决问题。

Lewis将交互记忆系统划分为专长、信任和协调三个维度，并证明该结构具有良好信度与效度［21］。专长维度强调团队知识的“专有性”，要求将团队专业知识集中到最适合的成员身上；信任和协调维度则更关注知识的“共享性”，需要团队成员信任彼此掌握的知识，并整合、利用和分享彼此的知识。交互记忆系统有助于协调团队知识分布，提升团队绩效。Mathieu、Ilgen和Hollenbeck等运用IMO（Inputs-Mediators-Outcomes）范式对团队交互记忆系统的前因和结果进行梳理，发现团队结构、团队投入以及组织投入等是显著影响交互记忆系统的前因变量，团队行为、团队结果以及成员情绪结果是交互记忆系统的结果变量［22-23］。由此可以看出，领导者作为团队知识转移、团队沟通等团队活动的推动者和维护者，可以通过对团队交互记忆系统的形成产生影响，进而作用于团队绩效。以往学者对交互记忆系统的研究主要针对实验室无领导小组，实证研究并不多。以团队为样本，探寻领导行为对交互记忆系统的影响机制成为未来研究的新方向。

2.双元领导与团队交互记忆

Smith和Lewis从“悖论”视角出发，对领导者如何应对组织二元性进行了研究［24］。为解决组织二元性矛盾，双元领导者需要同时处理多种矛盾和冲突［15］。双元领导强调领导力在领导与员工之间共享和平衡。当该种共享和平衡水平越高时，会提高团队学习的主动性，促进成员间的交流，加速知识在团队中的流动［25］；双元领导为团队成员营造了松紧适宜的工作氛围。在保证领导权威的同时，能够给予不同员工个性化关怀，鼓励员工成为工作焦点，这使得个人专长和想法得到重视，使团队成员在分享知识、传递信息时更有安全感，有助于团队信任的形成，进而促进团队成员能够有效获取、利用与团队异质性有关的认知资源；双元领导在处理常规和非常规事务时都能够保持适度柔性，这为员工在动态环境中如何接受和处理矛盾提供了指导，由此，员工会潜移默化地用整体性和柔性思维去了解工作要求、识别工作机会，以更加开放和包容的心态迎接机遇和挑战，这有助于提升员工主动性和适应性［15］。根据社会认知理论，个体为完成任务目标会主动从环境中寻求和利用资源［26］。当双元领导水平越高时，团队成员的主动性越强，为了达成任务目标，团队成员必将积极主动地搜寻和利用团队内的有效知识资源，完成对知识的聚类，进而加快知识专业化在团队中不同成员上的归集。同时，这种更加开放和包容的双元格局会鼓励团队成员主动与具备不同知识“专长”的成员就面临的问题和任务进行充分交流、沟通和协调，保证团队发展的一致性和协同性［27］，提升团队交互记忆水平［28-29］。因此，本文提出假设2。

H2：双元领导行为对团队交互记忆有显著的正向作用。

3.团队交互记忆与团队创新

已有研究表明团队交互记忆能够显著促进团队创新［28-30］。一方面，交互记忆系统的“专长”维度使团队成员专注于专长领域的学习，有利于获得各专业领域的知识。随着团队任务日趋复杂化，当团队各成员所掌握的知识量超过一定边界则是不经济的。交互记忆系统要求团队成员结合自身特点掌握专有知识，明确了对知识的“分工”，这不仅减轻了团队成员的认知负担，而且避免了成员间信息的重复，这种知识专长所具有的鲜明独特性和无法模仿性可激发团队创新［31］。Li和Huang等进一步指出，“专长”维度对利用式创新具有显著作用，而对探索式创新影响不显著［30］。另一方面，交互记忆系统的“信任”和“协调”维度能够使团队成员在对彼此专长的了解与信任的基础上，更有效地分配任务，更快速、准确地获取信息帮助［21］，对探索式创新和利用式创新均有显著影响［30］。根据社会交换理论，当团队内部有较高的信任基础时，团队成员会更乐意分享知识，通过各种方式回报知识的分享方。高水平的交互记忆系统能够激发团队成员在完成任务的过程中保持较高的群体智力，促进团队成员在面对非结构性任务时产生协调行为［32］。通过与具备不同专长的成员进行知识、信息的互动和分享，团队成员能够表现出更强的创新欲望，促进团队创新行为的产生。因此，本文提出假设3。

H3：团队交互记忆对团队创新有显著的正向作用。

综上所述，如果领导者不能帮助团队建立高效的交互记忆系统，就难以激活团队成员对知识和信息的传递和互动，也就无法促进团队创新。双元领导者以其特有的双元导向可以为员工营造权变相宜的工作氛围，通过团队交互记忆的传导，对团队创新产生重要影响。可见，团队交互记忆扮演着“中介”角色，由此提出假设4。

H4：团队交互记忆在双元领导行为与团队创新之间起中介作用。

（四）环境动态性的调节作用

环境动态性，是指外界环境变化的速度和不确定的程度［33］。当环境动态性越高时，组织面临的不确定性增强，团队领导和下属都需要处理更加复杂的情境，承担更大的压力。在团队创新过程中，一方面，领导者需要在动态环境中认清本质，同时处理复杂和矛盾的任务，满足多元化需求；另一方面，员工在工作过程中也面临着不断增加的组织二元性压力和日趋多元化的矛盾，渴望得到指导和激励的需求会更强烈。Conger等研究发现，有效的领导方式在一定程度上可以削弱外部环境变化对企业产生的消极影响［34］。此外，D’Aveni发现，环境动态性可以激发领导者的创新能力，促使其提出创新性策略来应对不确定的未来［35］，这为团队成员的创新提供了依托。罗瑾琏等验证了环境动态性能够强化领导行为与团队创造力的关系［36］。双元领导正是在环境动态性不断增强的背景下产生的，其作为处理多元对立矛盾的有效领导方式，通过向员工展示如何将复杂的矛盾和危机转化为机会，有利于降低团队成员对动态环境的担忧程度，从而降低成员对创新过程中可能出现的问题的担忧程度，提升成员将精力投入到创新中的热情和信心，激发团队创新。

具体到团队领导与员工之间的关系，高环境动态性可以提高领导者采取创新性行为的程度［35］。Hong等研究发现，团队是否鼓励员工分享和应用专业化知识，很大程度上会影响成员的创新行为［37］。根据LMX理论，领导者会将创新趋向传递给团队成员，这势必会在团队成员间起到“创新典范”作用，激发各成员积极地表现出团队领导所期望的行为。由此，团队成员便会主动对不同领域的知识和信息进行编码、储存，并加大与其他成员分享信息、传递知识的频率，促进团队交互记忆系统的发展，进而塑造出注重知识专长、具备知识信任及任务协调的创新型团队，最终促进团队创新。基于上述分析，本文提出假设5a、5b。

H5a：团队面临的环境动态性对双元领导行为与团队交互记忆之间的关系具有显著的调节作用，当环境动态性较高时，双元领导行为与团队交互记忆之间的正向关系较强；

H5b：团队面临的环境动态性对双元领导行为与团队创新之间的关系具有显著的调节作用，当环境动态性较高时，双元领导行为与团队创新之间的正向关系较强。

综上，本研究进一步提出，团队交互记忆中介了双元领导与环境动态性的交互作用对团队创新的影响。具体而言，在高环境动态性下，双元领导者之所以能够更加提升团队创新水平，原因即在于高效的团队交互记忆为员工营造了分享和应用专业化知识的氛围，促进了员工之间任务协调的频率。基于此，进一步提出假设5c。

H5c：双元领导与环境动态性的交互作用通过团队交互记忆的中介作用，进而影响团队创新。

（五）团队认知冲突的调节作用

认知冲突指团队内部成员通过彼此互动而产生的知识共享和想法形成的过程。团队认知冲突的关注焦点是团队任务冲突，即团队成员在解释同一对象时产生的差异化程度，是功能性（建设性）冲突。基于互动认知视角，团队内员工的认知加工行为与认知冲突密切相关。Baron认为团队创新能力往往源于多元知识的交汇处，认知冲突水平高的团队，能够触发团队成员交流更多的信息，反复对现状和面临的问题进行审视和评估，促进团队创造力的形成［38］。双元领导者因其擅长处理复杂环境中的矛盾问题，与其他领导方式相比，更加契合团队认知冲突情境，能够适度地引导和协调团队过程。具体而言，当团队认知冲突水平较高时，成员彼此之间所掌握的专长知识会产生创造性摩擦，加快团队内部信息流动，成员识别和洞察不同任务观点的潜在假设。此时，双元领导者能够运用“矛盾思维”全方位衡量不同观点的利弊，提升团队交互记忆水平，在动态环境的交互作用下，会促进团队成员创意产生。反之，团队认知冲突水平较低时，团队成员具有相似的共享心智模式，对同一对象的评价趋于一致，团队活性处于较低水平。在该种氛围下，双元领导虽然可以为团队成员提供关于工作的多元视角，但却失去了权力执行的“基点”，团队“趋同”现象会使双元领导效果大打折扣，不利于成员间专长性知识的交流和多元任务的协调，进而会拉长团队创意产生的时间。基于此，本文提出假设6a、6b。

H6a：团队认知冲突对双元领导行为与团队交互记忆之间的关系具有显著的调节作用，当团队认知冲突较高时，双元领导行为与团队交互记忆之间的正向关系较强；

H6b：团队认知冲突对双元领导行为与团队创新之间的关系具有显著的调节作用，当团队认知冲突较高时，双元领导行为与团队创新之间的正向关系较强。

综上，本研究进一步提出，团队交互记忆中介了双元领导与团队认知冲突的交互作用对团队创新的影响。具体而言，在高团队认知冲突下，双元领导者之所以能够更加提升团队创新水平，原因即在于高效的团队交互记忆为员工营造了分享和应用专业化知识的氛围，促进了员工之间任务协调的频率。基于此，进一步提出假设6c。

H6c：双元领导与团队认知冲突的交互作用通过团队交互记忆的中介作用，进而影响团队创新。

综上所述，本文的研究模型如图1所示。

图1假设模型

三、研究方法

（一）研究对象

本研究的样本主要来自北京、上海、山东、广州等地区，共向120个独立团队发放问卷，团队类别包括研发、生产、管理、销售和服务等。根据研究设计，被调查团队由团队主管和团队成员两类群体参与，并对问卷进行配对和编号。团队主管对环境动态性和团队创新水平进行评价，团队成员对基本信息、团队领导者的领导行为和团队交互记忆水平进行评价。

研究共发放653份问卷，其中团队成员问卷533份，团队主管问卷120份。实际回收557份问卷，回收率为85.3%，剔除不合格与配对不成功问卷，最终获得有效问卷为538份，其中团队成员问卷436份，团队主管问卷102份，有效回收率为82.4%。其中，男性占58%，女性占42%；员工年龄在25岁以下的占37.8%，26～30岁的占47.7%；员工本科学历占55.3%，研究生以上学历占到27.8%；团队平均规模为5人。

（二）变量测量

（1）双元领导。该变量的测量采用Zhang等［14］的量表，包含5个维度，共22个题项，如“我的领导在表现领导权威的同时，也会鼓励员工分享领导角色”、“我的领导对工作要求很高，但会容许员工犯错”、“我的领导在掌控全局的同时，也会给予员工适当的自主权”等。

（2）团队创新。本研究关注于双元领导行为对团队创新的影响，团队创新的测量参考Welbourne和Johnson等开发的量表［39］，共4个题项。如“本团队成员经常会有新想法出现”、“本团队经常会通过改进现有工作方式来完成既有的工作”等。

（3）团队交互记忆。该变量测量采用Lewis开发的量表［20］，包含“专长”、“信任”和“协调”三个维度，共15个题项。如“我们团队中的每位成员都具有与任务有关的某方面知识”、“我相信团队中其他成员掌握的有关我们项目的知识是可以信赖的”、“一起工作时，我们团队协调得很好”等。

（4）环境动态性。该变量的测量采用Jansen等编制的量表［40］，共4个题项。包括“我认为我们公司面临的外部环境变化程度很剧烈”、“我们公司所在市场上的产品（服务）数量和种类不断在变化”等。

（5）团队认知冲突。采用Jehn所开发的量表进行测量［41］，共3个题项，主要描述了团队成员关于任务的差异化感知。如“团队需要解决多少关于决策内容的分歧和差异”等。

（6）控制变量。本研究控制变量为被调查者性别、年龄、教育经历、团队规模等。

以上变量的测量除控制变量以外，所有量表均采用Likert 5点计分。

四、研究方法

（一）团队层面数据聚合检验

本文的研究属于团队层面，双元领导行为和团队交互记忆量表是由员工个体评分的，需要将个体层面数据聚合到团队层面。环境动态性和团队创新量表是由团队领导者填写，直接反映团队层面情况，无须数据聚合。本研究根据James等［42］关于团队评分一致性的检验要求：当Rwg>0.70时，说明在某项目上的评分一致性是可以接受的，可以将个体层面数据聚合到团队层面。经测算，本研究所涉变量各组的Rwg均值和Rwg>0.70的比例分别为：双元领导0.94，98%；团队交互记忆0.89、96%。由此，我们可以将个体层面数据加总平均得到团队层面数据。同时，根据Bliese关于组内一致性指标ICC的检验标准，当ICC（1）>0.12，ICC（2）>0.60时，数据满足聚合标准。经检验，本研究数值都达到或者接近该标准，满足聚合要求。

（二）信度、效度检验

本研究通过计算各变量的内部一致性系数对问卷的信度进行检验。如表1中对角线上的粗体数字所示，五个变量的Cronbach’s α值均在0.755～0.955之间，都达到了0.70的最低标准，表明各量表具有较高信度。

同时，本研究利用AMOS19.0对五个关键变量进行验证性因子分析，检验其区分效度。将单因子模型依次与五因子模型进行对比，模型拟合指数见表2所列，五因子模型的各项拟合指数（χ2/df=1.993，CFI=0.927，IFI=0.928，TLI=0.915，RMSEA=0.048，RMR=0.037，PGFI=0.712）都显著高于其他模型，达到可接受标准，说明本研究所涉及的五个变量具有良好的区分效度，代表了五个不同的构念。

表1　各变量的均值、标准差及相关系数

表2　概念区分效度的验证性因子分析

（三）描述性统计分析

各变量的相关系数、均值和标准差如表1所示。双元领导与团队交互记忆以及团队创新行为均呈显著正相关（r=0.677，p<0.01；r=0.463，p<0.01），团队交互记忆与团队创新行为呈显著正相关（r=0.613，p< 0.01）。这些结果为验证本文的相关假设提供了初步支持。

（四）中介效应和调节效应的检验

本研究主要通过SPSS19.0，利用层次回归分析对假设进行检验。就分析步骤而言，我们遵循Muller和Judd等［43］提出的“被调节的因果步骤法”分层检验直接效应、调节效应和中介效应。在计算交互项时，先将自变量中心化，以避免自变量和交互项之间因相关性过高而产生共线性问题。结果见表3所列。

由模型1到模型4可知，双元领导对团队交互记忆具有显著正向影响（模型2，β=0.670，p<0.01）；双元领导与团队认知冲突的交互项对团队交互记忆具有显著正向影响（模型4，β=0.180，p<0.05），表明团队认知冲突越高，双元领导与团队交互记忆之间的正向关系就越强。双元领导与环境动态性的交互项对团队交互记忆的影响未达到显著水平（模型4，β=-0.007，p=n.s.）。由此可知，本研究的假设H2、假设H6a通过验证，假设H5a则未通过验证。

由模型5到模型11可知，双元领导对团队创新具有显著正向影响（模型6，β=0.454，p<0.01）；双元领导与团队认知冲突的交互项对团队创新具有显著正向影响（模型10，β=0.192，p<0.05），表明团队认知冲突越高，双元领导与团队创新之间的正向关系就越强；双元领导与环境动态性的交互项对团队创新具有显著正向影响（模型10，β=0.193，p<0.01）。因此，本研究的假设H1、假设H5b和H6b得到证实。

最后，加入中介变量（团队交互记忆），由模型7所示，团队交互记忆对团队创新具有显著正向影响（模型7，β=0.585，p<0.01），假设H3通过验证；综合模型2、模型6、模型7和模型8可知，团队交互记忆在双元领导影响团队创新的过程中起着完全中介作用（模型8，β=0.533，p<0.01），由此，假设H4得到证实。

表3　层次回归分析结果

（五）被中介的调节效应检验

对于被中介的调节效应检验，Muller和Judd等［43］认为，当变量同时满足以下三个条件时，说明被中介的调节效应显著：①中介变量对自变量、调节变量以及自变量与调节变量交互项的回归中，交互项的系数显著（见模型4）；②因变量对自变量、调节变量以及自变量与调节变量交互项的回归中，交互项的系数显著（见模型10）；③因变量对自变量、调节变量、自变量与调节变量交互项和中介变量的回归中，中介变量系数显著，同时交互项系数不再显著或降低（见模型11）。由模型11可知，团队交互记忆对团队创新的影响效应显著（模型11，β=0.444，p<0.01），双元领导的主效应（模型11，β=0.022，p=n.s.）以及双元领导与团队认知冲突的交互效应（模型11，β=0.112，p=n.s.）均不再显著，而与环境动态性的交互效应（模型11，β=0.196，p<0.05）仍然显著。这说明双元领导的主效应以及双元领导与团队认知冲突的交互效应均以团队交互记忆为完全中介，进而影响团队创新。双元领导与环境动态性的交互作用在影响团队创新的过程中不以团队交互记忆为中介。由此，假设H6c得到了数据支持，假设H5c未通过验证。

为更深入地呈现本研究中两个调节变量（团队认知冲突和环境动态性）对双元领导与团队交互记忆以及团队创新之间关系的调节效应，根据管理学研究中的惯常做法，分别取双元领导、团队认知冲突以及环境动态性的平均数加减一个标准差的值代入回归模型中，绘制了调节效应图。由图2可知，在高团队认知冲突下，双元领导与团队交互记忆之间的正向关系较强（Simple slope：β=0.593，p<0.001），而在低团队认知冲突下，双元领导与团队交互记忆之间的正向关系较弱，但达到显著水平（Simple slope：β= 0.433，p<0.01）；由图3可知，在高环境动态性下，双元领导与团队创新之间的正向关系较强（Simple slope：β=1.27，p<0.001），而在低环境动态性下，双元领导与团队创新之间的正向关系较弱，没有达到显著水平（Simple slope：β=0.150，p=n.s.），与研究预期基本相符。

图2　团队认知冲突对双元领导与团队交互记忆之间关系的调节效应

图3　环境动态性对双元领导与团队创新之间关系的调节效应

五、结果讨论与研究意义

团队创新作为目前组织管理领域的一个研究热点，国内外学者已经开展了大量实证研究，尤其是在团队创新的影响因素方面，现有研究已经取得丰富成果。当然，也存在一些不足，例如对领导与团队创新之间关系的考察尚不全面。本文采用配对数据研究了双元领导影响团队创新的作用机制，构建了一个被中介的调节模型。

（一）研究结果讨论

（1）研究证实了双元领导作为整合问题，平衡矛盾的有效领导方式是促进团队创新的重要情境因素。以往研究在对领导行为与团队创新之间关系进行考察时，尚局限于单一导向的领导行为，这类领导在面对组织二元性矛盾时往往会表现出一定的脆弱性。双元领导以其特有的“双元导向”能够综合运用动态和协同策略处理矛盾，并根据情境灵活转换领导方式，不仅可以产生激发创新和稳定协调等直接积极影响，而且可以抵消相悖领导方式产生的自主性压制和协调性缺失等间接消极影响，进而发挥创新的协同性，优化创新过程，促进团队创新行为产生。在中国情境下，一方面，在中国儒家思想等传统文化和价值观的影响下，员工的权力距离普遍偏高；另一方面，受到西方思想的冲击，管理中授权和淡化监督等趋向愈发明显。双元领导恰恰可以平衡两方面的矛盾，在促进团队创新过程中发挥积极作用。

（2）团队交互记忆在双元领导与团队创新行为之间起到完全中介作用。研究证实了双元领导完全通过团队交互记忆这一近端结果而间接影响团队创新行为这一远端结果。虽然双元领导者显著影响团队创新行为，但团队创新水平的高低最终是由团队成员实现的。基于此，本研究基于互动认知视角，引入团队交互记忆，探讨其在双元领导与团队创新行为之间的机制路径。团队交互记忆作为互动认知过程中的核心要素，能够提升团队成员处理知识的效率和效果，促进团队创造力的激发，充分传导双元领导的效用。双元领导通过自身影响力可以提升团队交互记忆水平，促进团队专长知识和信任氛围的形成，使员工更灵活、更协调地处理工作矛盾，最终激发团队创新行为。

（3）领导效用的发挥有赖于一定的情境因素。就团队而言，内外部情境因素都会影响领导效果。双元领导对团队创新的影响必定要有与之适配的情境因素。基于此，本研究结合双元领导风格和互动认知相关理论，首先，在内部情境因素方面，验证了团队认知冲突能显著强化双元领导与团队交互记忆及团队创新之间的正向关系，并且团队交互记忆完全中介了双元领导与团队认知冲突的交互作用对团队创新的影响。此结果是与双元领导特质和团队互动过程相吻合的，团队认知冲突水平较高时，团队的功能性冲突增多，提高了团队成员互动、分享的频率，塑造了差异化认知，此种团队特质对双元领导行为具有更高的契合度，团队成员能更频繁和快速地接收到双元领导传递的各类信息。因而，在领导者与团队成员互动的过程中，会进一步提升团队交互记忆水平，从而促进团队创新。然而，当团队认知冲突处于较低水平时，团队活力不足，成员对于双元领导所传递的信息缺乏主动的接收倾向，降低了信息利用效率，最终弱化了双元领导对团队交互记忆和团队创新的积极影响；其次，在外部情境因素方面考察了环境动态性在双元领导作用于团队创新过程中的调节效应。结果显示，当环境动态性低时，团队无须做出根本性改变，只需对既有资源和技术进行开发和利用，更多采用的是利用式创新，此时，员工对工作中可能存在的不确定因素感知力较弱，双元领导对团队创新的影响程度较低。然而，当环境动态性不断增强时，为应对不确定和复杂的环境，团队需要同时进行利用式创新和探索式创新。由此，双元领导能更好地以包容和开放的心态同时协调各类矛盾关系，使团队在高动态性环境中高效地处理对立元素间的张力，保持利用式创新和探索式创新的协同发展，产生更高的创新水平。

（二）理论意义

（1）本文突破了以往单一导向的领导领域相关研究的窠臼，将双元理论移植到领导领域，丰富了领导理论和创新管理理论。研究从团队创新中的悖论出发，聚焦于双元领导行为，确证了这一强调开放与保守并举、灵活处理多元矛盾的领导风格对团队创新的促进作用，有助于更深入地透析团队创新背后的促进机制，是对团队创新前置因素的现有成果的有益补充，并推动了未来在该方面的进一步探讨。

（2）从互动认知视角出发，引入团队交互记忆，构建了“双元领导－团队交互记忆－团队创新”的理论模型，拓展了交互记忆的研究范围和研究视角，也为构建双元组织提供了一个新路径。

（3）以往关于双元性的研究更多关注于中介机制的探讨，对于情境因素的关注不足。双元领导的效用发挥也存在一定的边界约束，本研究结合团队内部与外部情境，探究在不同团队认知冲突和环境动态性水平下，双元领导与团队创新之间关系的变化，丰富了双元领导研究的情境因素。

（三）实践启示

本研究结论可以为企业管理实践提供指导。鉴于双元领导对团队创新有积极影响，以及团队交互记忆对两者关系的影响，双元领导者应该发挥其积极作用，并努力提升团队交互记忆水平，以促进团队创新。

（1）团队领导者要充分意识到创新过程的复杂性以及与之匹配的不同情境下的有效领导方式，要培养悖论思维，充分认识到组织中矛盾间的对立性和协同性，以一种更加包容和开放的心态处理组织中的矛盾张力。通过制定富有双元导向的规则整合团队知识专长，弥补漏洞，促进知识共享和任务协调，通过高质量的团队交互记忆系统诊断团队内知识开发和利用程度，有助于团队快速找到问题关键，更好地整合利用式创新和探索式创新。

（2）在团队建设方面，随着外部环境日趋动态化和复杂化，一方面，领导者需要引领团队招揽具备不同专业背景的人才，建立专业智库，优化团队人员配置，注重知识专长的同时避免“专长孤岛”。另一方面，通过构建知识分享机制和信任机制，培养团队成员知识共享意愿和互惠信任的关系，提高团队成员协调意识，促使其协同处理团队中既对立又统一的矛盾，以加快团队创新步伐。

（3）运用双元领导方式需要关注团队内外部情境因素。从团队外部来看，环境动态性可以正向强化双元领导对团队创新的影响。当团队面临较稳定的环境时，领导者只需引导员工依照既定规划对现有方案进行优化，提高团队运作效率。当环境动态性和复杂性较高时，领导者不仅要关注当下，还需要着眼未来，使团队利用式创新和探索式创新并举，由此看来，双元领导者能够发挥更大效用。从团队内部来看，需要积极营造团队认知冲突氛围，提高员工对领导者和团队任务的多元化认知，从而使团队特质更加契合双元领导者所传递的信息，只有将“领导者”和“团队认知冲突氛围”双管齐下，在两者之间达成平衡，才能有效地激发创新。

（四）研究不足与展望

（1）对于双元领导作用发挥的边界问题，本研究从内、外部两方面的情境因素加以讨论，但这只是初步尝试，对于情境因素的讨论尚不充分和完整，未来还需要在该方面不断丰富，并对相关情境因素进行归类和对比，这无疑对完善双元领导对团队创新的作用机制模型具有重要意义。

（2）本研究从悖论视角考察了双元领导的特性，并基于互动认知视角验证了双元领导与团队创新的关系。然而，正是由于双元领导的“悖论”特质，在中国情境下，该种领导方式的领导代表性是否容易被员工认可？持有不同价值观的员工是否会影响双元领导效用的发挥是未来需要持续关注的问题。

（3）本研究属于横截面研究，尚不能严格地对变量之间的因果关系进行验证。而双元领导通过团队交互记忆作用于团队创新，该中介效应的发挥具有

一定的时间效应。虽然横断面设计对调节效应的结果检验影响不大，但进行具有时间跨度的纵向追踪设计是未来研究的方向。

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［责任编辑：张兵］

中图分类号：F272.9

文献标志码：A

文章编号：1007-5097（2016）07-0035-10

收稿日期：2016-01-22

基金项目：国家自然科学基金项目（71472137；71202031；71302048）；教育部哲学社会科学研究重大科技攻关项目（10JZD0045-2）

作者简介：罗瑾琏（1962-），女，湖南湘潭人，教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：组织行为，人力资源管理；胡文安（1989-），男，山东济南人，博士研究生，研究方向：组织行为，人力资源管理；钟竞（1974-），女，江西南昌人，副教授，管理学博士，研究方向：创新管理，知识管理。

A Study on the Mechanism of Ambidextrous Leadership on Team Innovation —From the Perspective of Interactive Cognition

LUO Jin-lian，HU Wen-an，ZHONG Jing
（School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China）

Abstract:In this study，the data is collected from 436 dyads of employees and their immediate supervisors of 102 teams. Based on the interactive cognitive perspective，we used the multi-level linear regression method to construct a mediated-mod⁃erated model.We investigated the effect of ambidextrous leadership on team innovation，especially we examined the mediating effect of transactive memory and the moderating role of team cognitive conflict and environmental dynamics.In line with our hypotheses，the regression results revealed that：Ambidextrous leadership had a significant positive effect on team innovation；Transactive memory fully mediated the relationship between ambidextrous leadership and team innovation；Team cognitive conflict significantly moderated the positive relationship between ambidextrous leadership and transactive memory as well as team innovation such that they were stronger for team high rather than low in cognitive conflict，while transactive memory me⁃diated the main effect of ambidextrous leadership and the interactive effect of ambidextrous leadership and team cognitive con⁃flict on team innovation；Environmental dynamics moderated the positive relationship between ambidextrous leadership and team innovation such that it was stronger among high environmental dynamics than among low ones.Finally，the theoretical and managerial implications of the findings were discussed.

Keywords:ambidextrous leadership；team transactive memory；team cognitive conflict；environmental dynamics；team inno⁃vation；interactive cognition