德国“拔河实验”告诉你：如何让企业中的每个人都竭尽全力？

文 | 北大纵横 黄洪浪

德国“拔河实验”告诉你：如何让企业中的每个人都竭尽全力？

文 | 北大纵横 黄洪浪

在企业中，即使大家的方向是一致的，随着组织中人员的增多，每个人付出的努力程度会递减。

20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾做过一项“拔河实验”，对不同人数规模的群体在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。当1个人拽绳子时会施加63公斤的力量，当3个人拽绳子时，平均每个人所施加的力量会降到53.5公斤，而当拽绳子的人数增加到8个人时，平均每个人的力量会降到31公斤——这比1个人单独拽绳子时付出努力的一半还要少。

这里其实产生了所谓的社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。这种现象也被称为华盛顿合作定律。

美国马里兰大学教授奥尔森在他的著作《集体行动的逻辑》中进行了类似的阐述，提出了著名的“奥尔森困境”，即：一个集团成员越多，从而以相同的比例正确地分摊关于集体物品的收益与成本的可能性越小，搭便车的可能性越大，因此离预期中最优化水平就越远。大集团比小集团更难于为集体利益采取行动，也就是我们所说的“三个和尚没水吃。”

合成谬误由经济学家萨缪尔森提出，内容是：如果每个人都基于自身作出最佳选择，所有人选择的合成结果极有可能是大家的公共福利受到伤害。

经典自由主义经济学认为，每个个体对私人福利的追求，会自动促成公共福利。上次课时我曾谈到过亚当.斯密在《国富论》中的论述“我们每天所需的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒师或面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。每个使用资本和劳动的个人，既不打算促进公共利益，也不知道他自己是在什么程度上促进那种利益。他受一只看不见的手的指引，去尽力达到一个并非他本意想要达成的目的。通过追逐自己的利益，他经常促进了社会的利益。”

而合成谬误展现的是这样一幅场景：个体对私人福利的追求，会导致总体福利的下降，而下降了的总体福利反过来让个体福利水平下降。合成谬误的一个经典的案例是“公地的悲剧”。由美国学者哈定于1968年提出。

一群牧民在一块公共草场上放牧。一个牧民想多养一只羊增加收入，虽然他明知草场上羊的数量已经太多了，再增加羊的数量，将使草场的质量下降。牧民将如何取舍？如果每个人都从自己的私利出发，肯定牧民会选择多养羊获取收益，因为草场退化的代价由大家担负。每一个牧民都这样思考时，“公地的悲剧”就上演了——草场持续退化，甚至无法养羊，最终导致所有牧民破产。

我们看一下合成谬误在企业组织中的例子。一是职能部门的“帝国构建”。如果没有部门的定岗定编制和人工成本的控制指标，各个部门都倾向于增加本部门的人员数量。因为增加人员分担现有工作的好处由各个部门获得，而新增人员的成本由公司承担，同时，部门的人员越多，部门负责人在公司的重要性就越大。所以，职能部门的负责人往往会倾向于增加本部门的岗位和人员数量。其结果是部门机构庞杂、人浮于事，企业效率下降。

二是企业战略执行过程中的横向和纵向不一致。我曾经辅导过一个实行新产品战略的电子仪器生产企业。

公司的战略是通过新产品的研发和推出，获得市场竞争优势。总经理在会上多次强调，也给研发中心下达了明确的指令。但在战略的执行过程中，发现其余部门对新产品的生产和销售并不积极。半年的时间过去了，生产车间还没有对新产品进行生产，因为生产车间的考核指标是产量和次品率，生产新产品要重新调整生产线，增加次品率，所以生产车间主任决定推迟新产品的生产。销售部门，考核的是销售额和利润率，因而对新产品的推广力度远小于对旧的产品的推广力度，因为要开辟新的销售客户和渠道，增加成本和时间投入。财务部门考核应收账款的管理情况，所以缩短新产品的应收账款付款期限。这样，半年的时间过去了，各个部门都时间过半，任务过半，业务完成得很好，但企业整体的战略却没有完成，也就是出现了战略稀释现象。

华盛顿合作定律说明，在企业中，即使大家的方向是一致的，随着组织中人员的增多，每个人付出的努力程度会递减。合成谬误则说明，企业中各个部门员工的努力方向可能与企业的整体战略目标方向不一致，企业部门和员工的个体最优加总后并不等于整体最优。

那么，如何破解企业组织中的“华盛顿合作定律”和“合成谬误”呢？

社会心理学家在研究中发现，一是当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时，便不再发生社会惰化效应；二是如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。北川地震之后，温总理在北川中学的黑板上写下“多难兴邦”四个字，也是基于这个原理。

所以，“华盛顿合作定律”和“合成谬误”的破解之道，一是明确责任，正确评定部门和个人的业绩；二是系统、科学地分解战略目标，体现指标的战略导向，如部门的人工成本控制率、生产车间的新产品生产计划完成率、销售部门的新产品销售收入增长率等；三是居安思危，培养员工的危机与忧患意识。

“华盛顿合作定律”和“合成谬误”的破解之道，一是明确责任，正确评定部门和个人的业绩；二是系统、科学地分解战略目标，体现指标的战略导向。

（文 | 黄洪浪，北大纵横管理咨询集团合伙人。文章原标题：《如何破解企业组织中的“华盛顿合作定律”和“合成谬误”？》）