广播电视台绩效工资改革初探

张建顺

摘要：广播电视台作为党和政府的喉舌，承担着政治宣传的任务，同时作为市场主体，也承担着媒介的产业功能。但随着电视媒体的竞争环境更加开放、公平、激烈，支撑事业发展所需资金大都是广告收入取得，因此，广播电视台更是一个媒体产业的市场主体，采用更加市场化的绩效工资政策，真正做到按贡献取酬、按能力取酬，充分调动全员积极性，提高队伍执行力、创造力和竞争力，是广播电视台发展的必然出路。

关键词：广播电视台；绩效工资；绩效考核

美国著名管理大师彼得·德鲁克认为：组织管理最终就是对人的管理，人的管理就是组织管理的代名词。在整个人力资源管理体系中，完善的薪酬管理系统是引、用、育、留最有力可行的工具。薪酬管理系统作为人力资源管理系统的一部分，它向所有员工传达了组织的价值观所在，说明组织倡导什么样的行为，组织不愿看到什么样的行为。广播电视台作为党和政府的喉舌，承担着政治宣传的任务，同时作为市场主体，也承担着媒介的产业功能。随着电视网络覆盖的普及和扩大，电视信号的入户率逐年增加，有线电视网络给电视观众提供了上百套可供选择的电视节目，电视节目的选择权完全由电视观众掌握，电视媒体的竞争环境更加开放、公平、激烈。广播电视台虽是有收入的全额拨款事业单位，但是支撑事业发展所需资金大都是广告收入取得，因此，广播电视台更是一个媒体产业的市场主体，应该采用更加市场化的绩效工资政策，真正做到按贡献取酬、按能力取酬，充分调动全员积极性，提高队伍执行力、创造力和竞争力。

1广电事业单位绩效工资发放现状

根据在中西部省级广播电视台第七届人事工作年会上对16家省级电视台或省级广播电视台的绩效工资发放情况调研，大部分电视台的绩效工资发放存在吃大锅饭的现象，广告经营部门、节目制作部门、职能管理部门、技术播控部门及后勤保障部门之间员工收入差距不大，形成了干与不干一个样，贡献大小一个样的恶性循环局面，严重制约了高层次人才创造力的发挥和全台整体实力的提升。

2绩效工资改革的三个步骤

第一步，厘清责任主体，实行分权管理，适当拉开收入差距

广播电视台的管理多是一把手工程，一把手集中了过多的权利，节目生产制作部门、广告经营部门无论大事小情都需要请示、汇报，不利于对市场做出快速反应。因此，广播电视台绩效工资改革，首先要对频道（频率）实行分权，让部门负责人在人、财、物上拥有更大的自主权，同时给予明确的创收任务考核，实行目标考核管理暨目标量化、时间要求明确、奖惩措施设置合理、考核部门专业化。

2.1明确目标考核主体

考虑到目标考核管理量化的要求，参照阿米巴经营管理模式，首先应将有独立经营创收能力的频道、频率设为目标考核主体。

2.2目标考核指标及权重的设定

广播电视的主要创收来源还是广告创收，因此将创收设为指标是无可厚非的，但是否将收视率设为指标一直存在争议。考虑到创收及收视率都是由市场决定的，收视率高的节目必定会带来高的创收回报，因此处于简化指标的考虑，可以只设广告创收指标，收视率指标如果设也不要设太高的权重。广电广告市场是一块庞大的蛋糕，只要提高管理水平，将会切取更大的一块。

2.3绩效工资基数与绩效分档

（一）目标考核部门与非考核部门绩效工资基数的设定

目标考核部门因承受创收压力，且集中了大量的专业技术人员，是高层次人员聚集的地方，绩效基数一般应比非考核部门绩效基数高1000元左右。

（二）绩效分档

为打破吃大锅饭的局面，充分调动优秀员工的积极性，可建立管理岗位绩效分档和非管理岗位绩效分档。

绩效工资基数及绩效系数只是核定部门绩效工资总量的标准，不作为发放个人绩效工资的依据，各部门必须根据部门实际情况制定本部门绩效工资二次分配的办法，按照工作业绩等考核后发放，目标考核主体责任人全权负责绩效工资分配。

2.4考核主体责任人考核与奖励措施

考核主体责任人在改革中承担了重大的压力，当超额完成任务时，应给予特别重奖。综合考虑经济大环境、以往创收情况等因素，合理设定超额比例与奖励标准。考虑到外部公平性，可适当参考上市公司部分岗位的收入均值，2013沪市上市公司总经理收入均值为68.9万元。年当任务完成在70%-100%之间时，仅享受基本待遇，不享受特别奖励，当任务完成在70%以下时，应辞去责任人职务，重新举行考核主体责任人竞聘。

2.5绩效工资计算办法

绩效工资=绩效工资基数*岗位系数*任务完成比例

第二步，进一步细化创收完成比例与绩效基数的对应关系，同时完成部门的价值系数

（一）创收任务的分配及绩效基数的确定

在第一步的绩效工资改革中，并没有规定目标责任主体每月最低的完成比例，参照企业的通用做法，考虑事业单位的实际情况，为降低改革推进的难度，同时提高绩效改革对员工发挥创造力的作用，在新的考核年度内，创收任务并不平均分配到各个月份，而是由目标责任主体自由划分各月的创收任务，单月创收任务不能低于平均任务的70%，不能高于平均任务的2倍。在划定完任务后，如果目标责任主体完成60%以下，绩效基数比非考核部门低1000，完成在60%-80%之间，绩效基数和非考核部门一致，完成80%以上，绩效基数比非考核部门高2000。

（二）部门价值系数的确定

在第一步的绩效工资改革中，绩效基数仅分为目标考核部门和非考核部门，划分比较粗糙。在本阶段中的一项任务就是目标考核部门根据实际创收情况、经营成本和人工成本划开绩效基数档次，分别确定部门价值系数；非考核部门根据管理幅度、管理职能及部门工作量来划开绩效工资档次，分别确定部门价值系数。本项工作因牵涉到所有职工的切实利益，最好引进专业咨询公司，由核心领导层授意其来操作。

（三）绩效工资计算办法

绩效工资=绩效工资基数*岗位系数*月度任务完成比例*部门价值系数

第三步，频道（频率）的全成本核算，实行利润量考核，引入收视率重奖，非考核部门推行定岗管理，控制人员总量

（1）推行利润量考核，引入收视率重奖

在第二步的绩效工资改革后，频道之间因创收能力不同绩效差距拉开，部门因贡献不同绩效差距拉开，但是都局限于现有部门人数，为改变这一状况，同时加大目标责任主体用人自由度，及绩效分配自由度，推行利润量考核。即创收-经营成本-人工成本，得出利润量，根据上一年利润量与人工成本之间的比例关系，推定新一考核年度的利润量、人工成本，以利润量代替创收作为考核指标。根据利润量完成情况将人工成本按月打包核发给目标责任主体。责任主体制定合理的办法分配。同时引入收视率重奖机制，对于自制娱乐节目，单期收视率若达到全国第一（地面频道达到省内第一），则直接奖励节目组特别奖励，提高制作团队的积极性，激励节目形成品牌效应，从而带动考核主体的知名度，以内容为王的角度提高目标考核主体的创收基础。

（2）非考核部门推行定岗管理，控制人员总量

非考核部门的关键是控制人员数，提高管理效率。因此要推行岗位设置，采用适当从紧的工作分析方法，核定部门岗位数，对于超岗用人的部门暂时按照当前人数核发绩效工资，增人不增岗，减人岗位不变，直到人数减少到核定岗位以内。对于人员少于岗位数的部门，按照岗位数发放绩效工资，增人不增岗，减人岗位不变。达到控制非考核部门乱增人员，考核部门人员向非考核部门无限制流动，提高职工素质，降低职工人数的目的。