铁道工程建设项目部管理费用的精细化管理之道

袁良荣

摘要：本文在分析铁道工程建设项目部管理费用控制不力的基础上，从剖析管理费用核算内容的构成和控制目标入手，提出了对管理费用进行精细化管理的多种措施，以期提高项目部管理费用的使用效益。

关键词：管理费用；成本控制；财务管理

铁道工程建设项目部是铁道工程施工现场的一级管理机构，其管理费用主要包括项目部行政管理人员薪酬、五险一金、工会会费、职工教育经费、办公费、业务招待费、交通费、会务费、差旅费、车辆使用费、折旧费、修理费等。近几年来，随着国家基建政策的调整和建筑业市场竞争的加剧，铁道施工企业的产值和利润出现了大幅下滑的趋势。从各铁道工程建设项目部的收益情况来看，项目施工现场的管理费用开支较过去有了较大幅度的增长，项目部对管理费用的管理压力越来越大。因此，要想对管理费用进行更好的管理和控制，我们首先应该清楚地认识到管理费用管理中存在的不足，再从管理费用的核算内容人手，详细分析管理费用各明细核算科目的属性，进而有针对性的为管理费用的控制提供可行的建议。

1项目部管理费用控制中存在的不足

1.1管理费用控制观念薄弱

在强大的市场竞争压力下，项目部高管层一般都能认识到工程成本控制的重要性，但对于管理费用的控制则未能引起足够的重视，总认为管理费是花在自己人身上“肥水未流外人田”，没有必要斤斤计较，只要下属找签字领导们往往不问事由、不看金额，提笔就签，“慷慨”现象严重。导致管理费用支出随意性强，控制力度不够。其次，管理层的不重视也会导致整个项目部对管理费用控制意识的缺乏，基层管理人员自然也认识不到控制管理费用支出的重要性，时常产生不该发生的管理费用支出。

1.2管理费用控制制度不健全

管理费用科目核算范围广，内容多，支出主体又多为各级管理层自身，控制难度大。如办公室人员私事公用，随意使用公司电话；办公用品领用无监管，浪费严重；公务用车油耗高，修理费逐年增加；业务招待费金额大，频率高；项目部高层管理者将个人和家庭的日常开支在项目部管理费用中报销等。这些现象均表明项目部管理费用控制力度不够，财务管理制度不完善。

可见，当管理费用缺乏适当的管理和控制时，容易产生违规或违纪现象，严重影响工程项目建设收益。

2项目部管理费用核算内容分析

管理费用核算的内容比较繁杂，其中有些支出比较固定，属于常规性支出，有些则发生时间、频率和金额都不确定，属于非常规性弹性支出。管理费用的这种无规律和复杂性，给其管理增加了难度。基于此，根据管理费用的核算内容，我们有必要对管理费用进行详细的分类分析，具体分析见附表。

从表1可以看出，管理费用可细分为可控费用和不可控费用两大类，其中不可控费用主要包括管理人员薪酬和固定资产支出，该部分支出较为固定且可控性不强。而可控费用主要包括项目部的日常管理支出，项目多且支出金额不固定，控制不好会引起资金浪费，增加经营成本，降低工程项目经济效益。但管理费用的固定性与变动『生并不是绝对的，不注意调控及受一些不确定因素的影响，固定费用也可能变为变动费用。

3项目部管理费用控制目标分析

3.1管理人员薪酬支出

项目部是铁道工程施工现场的基层管理组织，一般根据其承担的工程量来组建。项目部再根据施工现场对工期、安全、质量及成本控制的要求来设置相应的管理部门。如果项目部内各管理部门设置及人员配备由企业总部决定，则项目部组织结构稳定，管理人员薪酬支出也相对稳定，不能通过管理和控制发生变化，不应作为项目部管理费用控制的重点。但如果项目部管理部门存在职能重叠，人浮于事的现象，则管理人员薪酬支出仍存在一定的控制空间。因为管理人员薪酬支出的金额与管理人员的数量成正比，管理人员越多，此项费用也就越多。所以，在项目部精简机构的情况下有望降低此类费用的支出。

3.2办公用固定资产支出

办公用固定资产支出主要包括管理部门固定资产折旧费和维修费，与项目部管理组织结构和管理人员数量存在一定的联系。管理组织结构越复杂，管理人员越多，需要的办公设施也就越多，该项支出的金额也就越大。对该项费用的控制依赖于项目部管理组织结构的设置及人员配置。

3.3日常管理支出

项目部日常管理支出种类多、变动性大且无固定规律可循。例如每月发生的差旅费、业务招待费、车辆使用费、会议费等与工程项目的施工进度有关，施工强度大，费用发生得就多，不施工则发生得少；办公费、低值易耗品摊销费、交通费等跟项目部的管理制度松紧有关，管理制度严，有些费用就会少发生或不发生，否则就会多发生。可见，这部分费用属于变动性可控费用。该类费用在项目部管理费用支出总额中所占比重较大，如果控制不好，会直接影响工程项目经济收益。所以说可控费用的合理支出是管理费用管理与控制的重点，对项目部经济效益的提高具有重大的现实意义。

3.4税费支出

此类费用虽属于变动l生费用，与项目部的行业性质和盈利状况有关，但其直接受国家政策及相关法律法规的影响，从项目部的角度来说，能够进行税收筹划的空间有限，故此类项目不应成为项目部管理费用控制的重点。

明确了管理费用控制目标，我们就能根据项目部的具体情况，从实际出发，有的放矢的为项目部管理费用的控制提出具体的建议和改进措施。

4项目部管理费用控制措施

4.1培养全员控制意识

意识决定行为，行为影响结果。要想提高工程项目建设经济收益，必须对管理费用支出进行合理控制，这需要从培养项目部全体管理人员费用控制意识做起。为此，财务部应从控制经营成本提高项目效益的角度，分别组织项目部高、中、低层管理人员进行学习，让所有管理人员了解费用控制的重要性，逐步竖立起管理费用控制意识。在项目部的日常管理中积极倡导节约意识，号召全员节约，实现“谁节约、谁受益”的管理机制。

4.2科学设计组织结构

项目部的组织结构设计决定了其部门设置和人员配备，直接影响到管理人员薪酬及办公用固定资产这两大项固定费用的支出。项目部的组织结构应遵循精简、高效、节约的原则进行科学设计，避免机构重叠，人浮于事，防止人力、物力的浪费，降低项目部管理费用中的固定支出部分，使其由不可控费用变为可控费用。同时，在科学设计项目部组织结构的基础上，进一步明确各部门工作职责和内容，实行定岗、定位、定责并编写明晰的岗位说明书（含岗位职责与权限），制定各项管理制度，明确权责关系，避免职能交叉和重叠，建立起精简、高效的组织机构。

4.3实行预算控制

项目部日常管理发生的支出大多属于变动性可控费用，此类费用弹性大，单笔金额小，发生频率高，控制难度大，是管理费用控制中的重点。既然是变动的，可控的，那么我们就要采用集计划与控制为一体的方法来管理和控制此类费用的支出，通过预算对管理费用的支出进行计划、协调、控制、激励和评价等综合管理，实现项目部资源优化配置，提高项目经济收益。在推行预算控制过程中，项目部要重点把握如下三个环节。

4.3.1事前计划，科学编制预算

预算是控制的起点，合理、准确、可行的预算直接影响到后续的控制与执行。项目部应成立预算管理委员会，明确预算编制的依据、程序和方法，组织领导各部门开展预算编制工作。首先，预算管理委员会依据工程项目建设的总目标，在充分考虑项目特点、历史数据、建设周期和管理需要的基础上，将管理费用预算总指标按年度分解到各部门。其次，由财务部门牵头设计各类变动费用预算表，并配合各部门将部门年度预算指标分解细化为季度、月度指标，落实到各业务环节和岗位。再由各部门各岗位根据预算指标及实际情况填报各月预算表格。最后由财务部汇总各部门月、季、年度预算并上交至预算管理委员会审核，经反复协调修订后批准执行。使预算具有全员、全程、全方位性，横向到边，纵向到底，涵盖项目部的全部经济业务活动。

4.3.2事中执行，严格控制预算

预算本身并不能改善管理、提高效益，只有认真严格的执行，才能发挥预算的控制作用。在预算执行过程中财务部要充分发挥监督职能，对每一项支出都要用量化的方式来进行限额控制，督促各部门及管理人员按计划使用。对于正常支出的费用，报销时应严格执行财务管理制度，按正常程序报销；对于超支的费用，应提交相关的证明及申请说明和特殊审批才可报销；对于预算外支出且金额较大的，应事先提交预算管理委员会讨论，特事特办，经严格的层层授权审批后才能报销，确保支出合规合法。对于经常超支的部门和个人应该进行重点监督，不管是量差还是价差，都要了解原因，然后针对不同情况，采取相应的控制措施。若是预算指标确实不合理，则应根据实际情况进行适当调整。总之，管理费用的控制要从细节做起，从每一位管理员工做起，坚决按制度办事按流程办事，使各项管理费用的发生都在项目部的可控范围之内。

4.3.3事后评价，合理反馈预算

项目部应按季或月对各部门和员工的管理费用使用情况进行考核，并将考核结果与绩效工资挂钩。实现“谁负责、谁控制，谁节约、谁受益”的管理机制，坚持公开、公平、公正的原则，将考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开，做到有奖有惩，奖惩分明。通过这种分期考核的方式，将管理费用预算总目标分解至年、季、月进行控制，化整为零，最终实现总额控制的目标。

4.4完善财务管理制度

预算是从量上控制管理费用的支出，财务管理制度则是从质上去规范人的行为。财务部应根据《会计法》和国家相关法律法规，结合本项目部的实际情况建立健全财务管理制度。如会计监督制度、稽核制度、审批制度、管理费用控制制度、预算管理制度、绩效考核制度等。并对管理费用中的各项变动性可控费用分别制定严谨而细化报销制度和细则，如对弹性较强的招待费、办公费、差旅费、车辆使用费制定具体的报销细则，将管理费用的日常支出控制在正常的轨道上。

管理费用的有效管理和控制是项目部开展工程项目建设的基本需求，更是项目部健康成长、可持续发展的有力保障。