浅谈实现连锁经营规模效益的途径

傅黎明

摘要：在西方国家，连锁经营已经拥有了140余年的历史，它促进了西方世界的市场经济发展，引导了国民消费，也降低了企业经营成本，实现了连锁经营规模效益。而对我国来说，连锁经营作为一种新型的企业经营类型才刚刚起步，任重道远。现以国内某连锁企业A的经营过程作为背景，探讨他们在连锁经营模式与规模效益实现过程中所面对的困境、战略选择与企业决策，明确实现连锁经营企业规模效益的有效路径。

关键词：连锁经营；规模效益；企业；战略选择；支持系统；决策；有效路径

中图分类号：F717.6 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）02-0035-03

在21世纪的经济发达国家，连锁经营规模已经达到了国家商品零售业比重的一半以上，而我国在这方面起步相对较晚，直到90年代，国内的一些沿海发达地区才开始逐渐探索连锁经营这种现代化的经营方式。

一、A连锁企业的经营历史概述

（一）概述

A连锁公司是国内连锁企业中成立较早的一个，它成立于1990年，目前已经是控股上市公司。该企业从一家广州的零售企业起步，多年来以综合经营中小型零售商场为主要经营状态。随着近年来市场经济大潮的快速推动，A企业已经成为了典型的多业态、跨行业综合型商业企业，尤其是它的连锁经营模式让它能够持续发展到如今。目前A公司已经在广东、福建、广西等珠三角沿海地区拥有10家连锁店铺，经营面积超过4.5万平方米，年均营业额超过3亿元人民币，效益利润也达到了9000万的经营规模。

（二）A公司所面临的市场困境

A公司发展较早，由于处于消费力较强的珠三角地区，所以90年代初期公司的发展势头迅猛，企业麾下主要以经营中小型百货商场为主，其所面临的区域市场环境与国内整体宏观市场环境基本保持一致，所以现基于国内宏观流通领域市场环境展开分析。

在90年代中期，国内范围的传统零售业主流业态呈现下降趋势，百货零售行业逐渐陷入战略危机，这也影响了A公司的经营状况。数据显示，截止到2000年前，全国270家零售百货业的销售总额在774.53亿元，虽然比上年实际增长近6%，但是这一数据远低于同期社会商品零售总额的增长率11.5%，其实现利润也比上一年降低了1.6%。造成零售业萎靡的首要原因就是市场经济的增速放缓与其它业态竞争者的纷纷加入，另外原始竞争手段所导致的销售利润下降也是原因之一。

以A企业为例，在创业初期就遭遇零售危机的原因是众多的，如果从市场竞争角度来审视这一危机，可主要总结以下三个方面。

1.零售产业成长性降低

所谓零售产业的成长性与国家经济增速有直接关系，由于改革开放的日益深化，国民对于社会消费需求的增速也逐渐趋于平稳，这就直接导致了零售产业市场整体的成长性处于下滑趋势。如表1。

如表1，A企业在上世纪90年代中后期的零售产业总额增速变化中，形成了一个较大的起伏，97年以后下滑趋势相当明显，这就是零售市场的整体成长性受限所导致的销售增长额骤降，所以这也是90年代中国百货零售行业的首要危机。

2.商品结构偏离出市场高增长区域

九十年代初，我国传统百货市场中的零售业一直将自身商品结构定位于低增长市场之中，从经济学的收入弹性理论来看，这是不合理的。因为不同商品由于其收入弹性的不同，在同样收入的变动之下，其商品市场的成长性也会有所不同。比如说，如果一件高级奢侈品的收入弹性>1，如果国民收入增加，那么这件商品的需求增速也会水涨船高，而且增速甚至快于市场实际需求。反观国民生活必需品，它的收入弹性一般都是<1的，当国民收入增长.生活必需品市场的扩张却会十分缓慢。进入90年代的中国，由改革开放所带来的国民眼界大开，加之经济制度的变化，国民生活水平的日益提高，我国国民已经逐渐将目光转移到了高级奢侈品行列，例如当时相对而言更加高档的家用电器、照相机、摄像机、电脑、汽车、手机等。而相对生活必需品的需求已经不像改革开放初期那样大，所以按照以上经济学收入弹性理论，生活必需品需求成长性放缓是社会发展的必然结果。但此时国内的百货零售业商业运作与商品结构调整方面却未能及时更新理念，所以整体而言它是偏离于高增长行业的，这就是百货商场零售业效益下降的重要原因。以A公司为例，他们在1995年第一季度的销售利润率为4.39%，而这一数字在1996年就下降到了3.71%，到1997年该数字下降到3.22%，呈现逐年递减趋势。在控股上市公司的数据调查中也显示，A公司在1999年的上市公司财报数据中，在已划分的15个行业中业绩增速名列最后一位。不仅仅是A公司，珠三角地区的近64家百货零售业利润同比下降均超过33.28%，降幅远远大于1998年，这也充分体现了百货零售业在当时所面临的不堪窘境。

3.竞争手段原始

经营模式与商品定位的类似使得A企业也深陷于九十年代百货零售业的困境之中，如果仅依靠价格战来赢得对手对自身的伤害也是较大的。A企业在1997～1999年三年通过价格工具竞争所获得的销售总额比率虽然达到了10.33%、16.42%、22.12%三年连年提高的局面，但是A企业的整体利润率却是严重下降的，这一策略完全是基于A企业希望通过扩大销售、降低库存、提高市场份额而采取的对策。在这一时期里，整个百货零售业的平均利润率也不超过3%，因此在这样市场环境下，A企业如果不能寻求新的发展思路、寻找新的利润增长点，将无法继续下去。

二、A企业发展连锁经营的必要性

A企业若想立于商业市场的不败之地，就必须改变经营思路，寻求新的发展方向，比如连锁经营，将国家的中等收入阶层作为主要的消费对象，以满足人民群众基本生活作为主要市场目标。

2000年初，A企业开启了自身的连锁经营模式，并同当地国有资产经营公司与房地产开发有限公司共同组建了连锁经营有限公司，投资总额超过5000万元。2001年1月，A企业的第一家连锁店在深圳正式营业，该店配备了配送中心，为消费者提供一条龙式的服务。随后的一年半时间内，A企业还连续在珠三角各个地区开设了10家连锁店，开店速度最快达到1个月开一家。在头三年的连锁经营过程中，A企业实现了小规模效益，将企业带出了九十年代零售经营时所面临的危机。连锁经营主要为A企业实现了以下几个方面的利好。

（一）显著提高经济效益

连锁经营降低了商品流通成本，由于对总部的商品进行了统一化的库存管理，这就大大提升了物流效率，降低了企业库存量，最大限度节约了保管资金，缩短了资金周转周期。对A企业来说，连锁经营为企业经营带来了革命性的改变，并且经过3年的连锁经营证明，它的确是目前商业领域能够综合合理运用管理信息与开展电子商务的最有效途径。

（二）降低进货价格

A企业为了降低进货价格，选择在进货环节采用集中采购的方式来突出连锁经营的特色。他们由总部负责向各个分店统一进货，提高进货批量，并以较高的数量及价格进行折扣，达到了大幅度降低进货价格的目的。另一方面，伴随A企业的大规模国际化采购，进货价格低这一优势也被逐渐凸显。

（三）降低经营费用

短短3年内拥有10家连锁店，这也让A企业拥有了巨大的市场销售份额，这让A企业在每件商品上的分摊费用有所减少，达成了A企业规模效益的最佳发挥目的。另外，A企业在服务方面选择了顾客自我选购、自我服务的模式，这也为公司大幅度节省了人工成本，节约了场地费用。简言之，A企业为了赢得更多的市场先机，实施连锁经营，扩大经营规模，占领了大量的市场份额，可以说是连锁经营稳定了企业的股东收益，让企业重新回到正轨。

三、A企业实现连锁经营规模经济效益的途径分析

A企业从百货零售业的发展不利到后来连锁经营转危为安这一过程，可以见得国内企业若想长期可持续发展，必须活跃思路，敢于突破创新，尝试不同的经营方式。而在连锁经营这条路上，A企业将规模化效益作为了自身发展的目标，从积极选择合理市场竞争战略与强化支持系统入手，希望寻求企业在连锁经营方面的进一步突破，走上连锁经营实现规模效益的正确路径。

（一）A企业实现连锁经营规模效益的竞争战略选择

1.错位竞争

错位竞争是A企业连锁经营的重要核心特色，它有效的保护了自身不受或少受竞争者的竞争与攻击，让消费者愿意支付更高的价格来选择自家的商品与服务。因此，A企业为了凸显这一策略主要做了以下两点工作。

首先，深化并细致市场调研，为企业精准定位。虽然A企业早在90年代就已经确立了自己在珠三角的竞争位置，但是在选择新的经营模式之后依然还要寻找自身独特的优势，以便于适应新的竞争环境。为此，A企业将市场定位作为了错位竞争战略的主要工作，开展了较为细致的市场调研，争取为企业寻求一个较为独特的市场开发领域。在独特市场领域开发过程中，A企业主要遵循了以下三点原则：第一，要与直接竞争对手存在明显的区别；第二，为外界竞争对手构成了一定程度的进入壁垒；第三，为企业自身提供了超出于竞争对手的相对优势环境。

其次，A企业还进行CI（company Image）设计，对企业形象进行宣传，因为A企业意识到，要想稳固连锁企业的市场地位与形象就必须要消费者认可，获得消费者的主观评价结果。因此A企业加大力度在CI设计与广告活动宣传方面深化自身形象，求得市场共识，更重要的是让自身的多家连锁店能为消费者形成一个较为统一的形象。

2.目标集中

除错位竞争战略之外，A企业还选择了能够起到细分市场作用的目标集中战略，即通过商业力量集中来满足特定的顾客群体，实现某一细分区域的营销规模效益突破，为企业建立一个良好、长久的经营战略体系。首先，A企业将市场细分为了许多不同的标准，例如人口特性、行为方式、消费心理等等，并且根据各地连锁店的实际营销状况来设定2～3个标准，确保连锁店实施目标集中战略的有效性；其次，A企业也根据不同的目标市场特点，制定了连锁企业的经营策略。比如在福州、深圳等近海地区，由于靠近口岸，进口商品的输入渠道更加便利，所以A企业就扩大了这些地区连锁店铺的经营范围，以他们作为企业整体进货的主力供应点，并且强化了当地连锁店的CI设计与广告宣传，并确定了较为合理商品价格。所以从数据来看，近海地区连锁店的规模效益利润在2012～2014年三年间呈现27.8%、31.2%、32.5%连年递增的趋势，这说明借助天然的地理优势和正确的目标集中化战略，A企业的连锁经营规模效益成果收效良好，并得到了地方消费者的一致认可。

四、A企业实现连锁经营规模效益的支持系统强化

若想实现连锁经营的规模效益就必须搞好集约化这一经营方式，但实践证明，当企业连锁规模扩大后，其连锁体系自身建设问题往往会影响制约企业发展，这就是因为连锁系统的支持系统没有跟上企业发展节奏所造成的。因此A企业提出了对支持系统的强化策略，希望企业整体运营都在同一节奏上，实现共同的规模效益目标。

（一）供应系统强化

A企业的货物供应系统主要包括采购与配送两大部分，其中采购是连锁企业与供应商之间的合作，而配送则是A企业对内部货物的空间转移。A企业在连续三年的连锁经营后已经将企业的直营连锁统一配送率提高到了81%，这已经符合了发达国家对传统流通物流的基本标准。而实际上，我国大部分连锁企业的商品统一配送率都还只停留在50%～60%左右，说明A企业在供应系统建设方面已经远远领先于其它连锁企业。

另一方面，为了解决企业连锁规模较小的现实问题，A企业还在配送中心建设过程中借鉴了日本企业的做法，建立了以引导连锁企业为联合核心的共用配送中心，这充分利用了社会上有限的资源，提高了A企业自身的规模效益，并且回避了企业由于自建配送中心而带来的高成本费用，并且也相对提升了企业的配送效率。在借鉴这一做法后，A企业从2013年开始其配送效率每年都能增幅45%左右，效率远远超过同地区的其它连锁企业。

（二）信息系统强化

为了强化“信息化连锁”的企业新经营理念，A企业还建立并强化了企业的信息系统，通过建立POS系统与EDI商业软件来实现与供应商、零售商之间的交流，实现对企业内外部配送中心以及与客户之间的支配控制，建立较为健全的分销渠道。2014年，A企业正式实现了连锁企业EOS电子订货系统，它不仅能实现零售、批发等业务，还能与生产企业之间进行丰富多样的交易信息化交流与谈判。而在A企业内部相关技术部门的协作下，还研发了标准化商品条形码、“金卡工程”银行货币电子化等信息化功能系统，它们都推动了A企业连锁业务中POS及MIS系统的普及，加速了企业连锁经营的规模效益发展进程。

五、结语

从A企业的经历可以看出，我国商业连锁的实践还处于起步阶段，对连锁方式的认知与操作方面还存在许多不足。但是A企业对连锁经营的实践过程也告诉其他同行企业，若想快速实现连锁经营的规模化效益途径，就必须从资金融通、基础设施建设、信息技术服务应用方面做出有效规划，适应市场发展大环境，在战略选择与支持系统方面做到合理判断与建设选择，以求快速踏入国家商业连锁企业的现代化发展进程。