两家独立核算的医院进行财务合并的流程与方法探讨

许立生

两家独立核算的医院进行财务合并的流程与方法探讨

许立生

随着京津冀一体化步伐的加快，医疗机构的整合也日益迫切。在现今竞争激烈的医疗市场中，若想站稳脚跟，在竞争中取胜，医院除了提高医疗水平外，还需要拓展医疗市场，因此并购下级医院（如市级医院并购县级医院）成为现今医疗市场整合的主流，通过整合下级医院，必然能够吸引被并购医院所在地的患者，达到拓展医疗市场的目的，在并购过程中，除了人员管理、文化渗透、战略整合外，最重要的莫过于财务整合，因此本文将介绍一套行之有效的能够使两家独立核算的医院进行财务合并的流程和方法。

独立核算；医院；财务合并；流程；方法；探讨

一、两家独立核算的医院财务合并的流程

对被合并医院进行资产评估。聘请有资质的第三方评估机构，对被合并医院进行资产评估，依据合并当日被合并医院的资产负债表各科目金额，进行资产的盘点、债权债务的核实。

按照评估后的资产负债价值调整被合并医院合并当日的资产负债表。该调增的调增，该调减的调减。

合并方医院按照评估后的净资产价值作为给付对价的依据。

按照评估后的被合并方的资产负债价值合并到合并方医院的资产负债表。

给付对价超过评估后被合并方医院净资产的，超过部分直接冲减合并后医院的“事业基金”，给付对价低于评估后被合并方医院净资产的，低于部分直接增加合并后医院的“事业基金。

至此两家医院财务实现合并，被合并方医院不再具

备独立核算的资格。

二、两家独立核算的医院财务合并的方法

1.解决两家财务合并后的医院跨地域收支统一归集的方法

首先将财务软件接入外网，并在被合并方医院设置财务软件“操作点“，该“操作点”通过外网与合并方医院财务软件相连接，因此，被合并方医院可以通过该“操作点”进行被合并方医院日常收支的归集，进行日常凭证的录入，虽然被合并方医院与合并方医院不在同一地点，但是两医院日常收支均在同一财务帐套中记录，因此两家医院在财务角度实质上成为了一家。

2.被合并方资金的管理方法

被合并方日常收支的资金均由合并后的医院统一管理，被合并方不再具备资金的支配权。被合并方日常的医疗收入资金存入以合并后的医院名义开立的银行账户内，无需把资金缴存到合并方的医院所在地开立的银行，但资金的支付权利仍然在合并方，被合并方的日常开支均由合并方统一支付。

人员工资：由合并方统一发放到被合并方人员的工资卡。

卫生材料：被合并方不再单独购进材料，被合并方医疗正常所需的材料，均由合并方按照计划采购，并配送到被合并方。

药品：被合并方不再单独购进药品，被合并方医疗正常所需的药品，均由合并方按照计划采购，并配送到被合并方。

日常开支的其他费用：均由合并方医院支付，当被合并方企业发生日常开支费用时，被合并方专门工作人员需将费用发票扫描传真到合并方财务部门，合并方财务部门核实并经领导签字批准后，直接完成资金支付。

3.被合并方固定资产的管理

被合并方固定资产由合并方财务部门统一管理，合并方根据被合并方的固定资产请购计划经领导签字批准后，由合并方统一购入、入库并配送到被合并方，合并方设置被合并方固定资产明细，每年统一盘点一次，固定资产的转移、报废、处置也均由合并方统一审批处理，未经合并方财务部门同意，被合并方不得私自处置固定资产。

4.被合并方卫生材料的管理

被合并方医疗所用卫生材料应由合并方统一购置后配送到被合并方，被合并方不再设置卫生材料库房，仅仅设置一名材料管理人员，对于日常配送的材料进行管理，并按季与合并方财务部门进行核对盘点。

5.被合并方药品的管理

被合并方医疗所需药品应由合并方统一购置后配送到被合并方，被合并方不再设置药库，仅设置药房，药房库存药品按季度与合并方财务账面金额进行核对盘点。

6.被合并方奖金核算模式

可以在被合并方设置独立于合并方的奖金核算机构，奖金核算的模式可以区别于合并方，这样更有利于通过差异化的奖金核算模式，激励被合并方管理人员和医务人员。

7.被合并方门诊收费和住院收费处的管理

被合并方的收费部门应归合并方财务部门统一领导，便于管理，现阶段为何保证医院HIS系统的安全性，一般不采取合并方与被合并方HIS系统通过外网连接的方式，因此在合并方与被合并方HIS系统独立运行的情况下，采取通过被合并方HIS系统控制收费人员，合并方财务部门领导被合并方收费部门的方式，在确保收入安全性和完整性上更加有效。

8.对上级主管部门报送报表的管理

合并方与被合并方事实上已经成为一家医院，在财务上已经合并，因此会计报表仅反映合并后主体的财务状况、经营成果和现金流量状况，因此不再单独报送各方的会计报表，仅报送合并后的会计报表。

9.合并后加快推进人员整合

被合并方在合并后，由于必然取消部分岗位，因此如何消化冗余人员就显得尤为重要，一般在合并前就会商定被合并方人员的安置，为了确保合并能够顺利进行，合并方一般会采取比较柔性的方式处理人员安置问题，比如内部分流、自愿买断、提前退休等方式。但即便留下来的人员的管理也是比较困难的，因为合并后必然合并方要推行自己的管理模式、方法，输入合并方的医院文化，因此如何协调管理被合并方的留用人员也是比较棘手的问题，为了尽快使被合并医院人员管理步入正轨，一般采取如下措施：成立合并过度小组，采取稳定人力资源政策，合并后如果对整合产生的摩擦甚至对抗处理不当，必然会引发“人才地震”，因此合并方明确对人才的态度，采取切实可行的措施，留住或稳定重要人才。在医院文化整合上尽量采取一体化的整合模式，合并双方通过各自文化要素的渗透和共享，产生一种双方都能接受的混合文化。

[1]高级会计师考试教材编委会.企业并购.高级会计师考试用书，2015第一版.

[2]王凤荣，高飞.政府干预、企业生命周期与并购绩效——基于我国地方国有上市公司的经验数据.金融研究,2012(12).

[3]陈仕华，卢昌崇.国有企业党组织的治理参与能够有效抑制并购中的“国有资产流失”吗?.管理世界,2014（5）.

（作者单位：河北省沧州中西医结合医院）