绩效管理创新的探索与尝试

王晓棠，于 洋

（大连华锐重工集团股份有限公司 装卸机械制造事业部，辽宁 大连 116031）



绩效管理创新的探索与尝试

王晓棠，于 洋

（大连华锐重工集团股份有限公司 装卸机械制造事业部，辽宁 大连 116031）

［摘 要］绩效管理是人力资源管理的重要组成部分之一，关系到人力资源管理工作的实施效果。在企业管理实际中，核岗定编确定了岗位数量和标准规范，但如何实现人岗匹配、人尽其才的“质”的提升，降低人力隐性成本是企业管理的一项重要课题。

［关键词］绩效管理；创新；探索；信息化

针对装备制造企业管理实务中设计、工艺、生产、采购等重要管理岗位绩效评价实施困难的问题，大连重工借助信息化平台对绩效管理进行创新，建立重要管理岗位的任务分解、执行监督、评价兑现、改善提升的绩效管理循环机制，激发重要岗位员工的工作积极性，有效推动企业管理进步与运营效率提升。这既是创新绩效管理的有益探索，也是创新企业管理模式的重要尝试，对人力资源管理水平和自主管理能力的提升具有一定的借鉴意义。

1　绩效管理创新的实施背景

1.1绩效评价缺乏过程依据和有针对性的评价指标

以往绩效管理工作均按照上级部门要求以季度或年度为单位进行，在绩效评价结果输出的节点开展，导致评价结果输出缺乏记录依据，被评价员工的过程绩效缺失。

不同岗位人员的绩效评价指标趋同，一般以工作态度、工作量、工作质量及技能水平等概括性的指标对不同种类员工进行评价，缺乏针对性，掩盖了员工的真实业绩和问题，无法对不同岗位人员的工作绩效进行科学评价及对比分析，员工的绩效考评流于形式。

1.2组织绩效和个人绩效之间转化困难

员工绩效通过自上而下的目标管理实现，个人的绩效依托人力部门要求的个人绩效考核制度实现。但组织绩效和个人绩效之间缺乏转化的纽带，“各自为政”的绩效管理无法实现组织整体绩效的最大化，不利于企业整体目标达成。

1.3绩效结果激励作用未得到有效发挥

长期以来，企业内部的绩效评价结果输出局限于年度评先评优的参考，非一线员工（一线员工按工时分配，多劳多得）工资分配参照企业核定的岗位工资进行，绩效考评并未与工资挂钩，导致部门对员工进行工资二级分配时缺乏依据，绩效考评的激励作用未得到有效发挥。绩效评价没有建立起计划—沟通—考核—诊断与提高的PDCA循环（质量环）。

1.4目标管理依赖自上而下的指令传递，发展内生动力不足

目前，企业内部已建立起比较完备的组织目标管理体系，以年度承包合同和方针目标为指导，一把手与各系统签订承包分解合同，通过各种专题会议等媒介实现公司各项指标的上令下达，依托督导督查进行跟踪落实，奖优罚劣（如图1所示）。但这种方式指令传达、督导督查、管理考核不同流程之间缺乏固化的流程纽带，人为操作不确定性较高，组织目标管理仍处于“人治”的初级阶段。而且下级过度依赖上级指令，不利于部门及员工发挥主观能动性，长此以往会导致企业内生发展动力不足。

2　绩效管理创新工作的实施

2.1制订方案，建章立制

以问题为导向，借鉴公司上下两级绩效管理和目标管理方面的经验，针对以往管理实务中绩效评价缺乏有针对性的评价依据和过程绩效记录、个人绩效与组织绩效转化等核心问题，对绩效管理进行革新。重新梳理绩效管理流程和评价原则。一方面通过自上而下目标管理的任务分解逻辑关系，确保组织的业绩目标和职责要求层层分解到每位员工；另一方面，通过自下而上按岗位订立工作模板，为绩效评价提供了合理的依据。通过按月分解目标、评价兑现，以固化的流程连接目标分解、过程跟踪、激励考核等环节，建立组织绩效和个人绩效的纽带。

图1　企业压力传导方式

2.1.1明确评价对象

将绩效评价的对象由员工扩展到部门，通过搭建部门和员工间目标管理体系，实现组织绩效和个人绩效之间的转化，最终促进企业整体目标得以实现。

2.1.2细化评价项目

依据已形成的组织目标管理体系，确定指令性和计划性两项指标作为绩效评价项目。

指令性项目是指公司承包经营责任制合同书、企业承包经营责任制合同书、总经理办公会议纪要等文件中涉及的相关部门负责事项及分管领导对其主管部门的主要工作安排。计划性项目是指根据企业各项工作计划确定的相关部门负责事项。

员工的绩效评价项目的确定要根据所在部门分解的指标，鼓励部门和个人在做好公司下达的“规定动作”同时，根据工作需要和规划，录入体现“自选动作”的计划性项目。为规范自选动作评价，体现不同部门的评价依据，规避因无指令项目导致业绩缺失，组织各部门应根据本管理规定结合相关岗位特点，制定本部门相关岗位总结模板。

2.1.3理顺评价流程

如何用流程纽带将组织绩效和个人绩效有机结合起来是实现部门和岗位人员绩效评价的关键。以月份为周期，自上而下下达指令，能够确保组织目标分解落实到每位参评员工。以目标任务的分解落实为依据，员工评价、部门评价、领导评价环环相扣，自下而上进行评价，将评价结果直接运用于工资兑现。部门和人员绩效评价流程，如图2所示

2.1.4评价原则与考核

2.1.4.1岗位人员评价

针对岗位参评人员确定了自我评价，部门负责人、分管领导评价、总经理按不同权重的打分评价机制，并结合公司绩效管理类别分布要求，确定岗位人员的评价等级（见表1）。

表1　岗位人员评价分数、比例、考核与奖励（以部门为单位）

2.1.4.2部门评价

部门评价由评价组成员部门、分管领导、总经理按权重对各部门进行评价，并按比例进行考核与奖励（见表2）。

表2　部门评价比例、考核与奖励

2.2强化过程管控，使制度落地

绩效评价工作是关系到全体部门和人员的系统性工作，对过程管控和考核结果运用要求较高，强力的组织机构是实施效果的保障。以“一把手”为组长，相关领导及主要职能部门组成的评价工作组，对部门的综合管理、产品质量、安全保障等方面进行日常评价。办公室为日常管理机构，负责绩效管理的组织实施及督导督查工作。

2.3以信息化为载体，构建绩效管理平台

绩效管理本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。解决管理实务中绩效评价缺乏过程记录是确保绩效评价有效的重要保障。创新管理思路，借助信息化手段（开发岗位绩效考评管理系统），为绩效管理搭建了计划制订、辅导沟通、考核反馈、诊断提升的持续循环机制。将绩效管理创新的工作思路通过信息化手段落地，转化为切实可行的管理措施。

图2　部门和人员绩效评价流程

2.3.1计划目标制订

组织绩效目标的实现，需要明确组织目标、关键岗位的关键绩效指标，企业每个层面的绩效指标通过绩效考评系统层层分解传递给每个部门和每个员工，进行清晰的绩效指标管控，以业绩管理代替“人管人”的情况，使组织和个人的目标达到和谐的统一。并在规定动作的基础上开发了体现自选动作的输出模块，使目标输入、结果输出与实际工作高度贴合。确保部门、流程、工作团队和员工个人工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致，不断进行反馈控制，使企业整体向既定的目标迈进。

2.3.2绩效辅导沟通

绩效管理的过程就是一个负责人和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。绩效评价系统为绩效沟通建立了顺畅的沟通渠道，营造了良好的软环境，逐渐培养了绩效沟通的习惯，为组织管理由“人治”向“法治”转变作出重要铺垫。

2.3.3绩效考核反馈

以往的部门业绩评价和员工绩效考核通常要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是组织绩效管理执行不力，也是对员工的不负责。绩效评价系统为负责人和员工搭建了绩效结果反馈的渠道，每个被考核单位（部门或员工）均可以通过系统查询自己的考核结果。

2.3.4绩效诊断提升

绩效考评系统记录整个绩效管理过程，并具备统计查询功能，轻松实现了个人、部门的绩效结果纵向改善和横向对比分析，为企业对绩效管理的诊断提供了平台和手段，通过上级的评价和改进建议明确管理中存在的不足和改进措施，加以改进，使之不断得到改善和提高，形成良性循环。

图3　绩效考评系统PDCA循环图

2.4分层宣贯，深入动员，确保效果

①制度制订阶段，企业负责人“一把手”组织班子成员统一思想，明确了绩效考评的创新工作思路；②系统搭建好后，“一把手”召开班子会进行宣贯，明确要求；③ “一把手”组织全体部门负责人召开系统实施宣贯会议，明确了绩效考评系统对于部门管理的重要性，要求部门负责人提高认识，运用好绩效评价的管理工具，并由办公室针对各部门业务代表和业务人员进行了宣贯。通过有针对性的分层次全面宣贯，提出具体工作要求，确保制度落地。

为保证宣贯效果，办公室编制了简洁直观的《系统操作手册》，进行宣贯培训，达到全面覆盖，为系统运行提供必要条件。设专人跟踪系统运行情况，同时借助企业协同办公平台申请建立了绩效考评交流群，方便对系统使用中出现的问题进行探讨，实时了解部门动态，提醒没有按时录入或打分的部门及时完成，对流程应用情况进行督导。梳理汇总系统运行情况，及时优化更新，定期检查各部门执行情况，适度奖罚。

3　绩效管理创新的经验效果

3.1应用考评结果，发挥绩效管理激励作用

与利益不挂钩的考核是没有意义的，以往企业内部的绩效结果虽然也有绩效工资的规定，但部门绩效管控不到位，绩效评价输出局限于个人评价结果对评先晋升的参考。此次革新绩效考评方法，真正实现绩效与工资兑现挂钩，结合工资分配原则和管理实际明确了管理、设计和一线调度不同类别分配的兑现基数，从机制上保证了绩效激励作用的发挥。由于绩效考评系统的评价结果输出到财务系统，并与员工工资挂钩，绩效考评管理系统充当了“黑脸”的角色，在系统的严格监督下，工作的计划完成率得到大幅提高，保证了各项工作的及时性，提高了员工工作的主动性和工作效率。目标清晰、实时对照和结果公开考核反馈的机制，充分发挥了绩效管理的激励作用，有效提升了员工和部门的自主管理能力，进一步完善了公司薪酬分配体系。

3.2建立上下互动的管控模式，提升自主管理能力

通过绩效管理创新建立起自上而下目标分解，自下而上评价反馈的循环机制，建立起上下互动的管控模式，相对于以往的压力传导方式更利于发挥员工和部门的工作主动性，提升各部门的自主管理能力。

3.3强力的组织是绩效管理创新的前提保障

绩效管理工作关系到部门和人员的切身利益，涉及面广，整体协调性要求高，组织管理不到位将直接影响实施效果。由公司总经理牵头成立组织机构负总责，避免推诿扯皮现象的发生，确保新制度、新系统强力推进，取得实效。

3.4先进的管理手段是绩效管理创新的催化剂

信息化平台实现了组织绩效和个人绩效转换，成为不同流程连接的纽带，将公司关于绩效创新的设想变成现实。科学的评价指标和过程记录使目标分解更加直观，不同岗位工作依据、评价标准更加清晰，在公司核岗定编确定岗位职责基础上，每个人和每个部门的工作目标更加明确，营造了公平竞争氛围。

主要参考文献

［1］吴久峰.国企绩效考核误区分析［J］.内蒙古科技与经济，2004（8）.

［2］蔡永红，林崇德.绩效评估研究的现状及其反思［J］.北京师范大学学报：人文社会科学版，2001（4）.

doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.063

［中图分类号］F272；F270

［文献标识码］A

［文章编号］1673-0194（2016）12-0097-03

［收稿日期］2016-05-20