新常态下供电企业项目成本控制

董凤

近两年，供电企业售电量增速呈下滑趋势，但为保障电网发展客观要求，加快特高压建设、智能电网、“煤改电”、配网改造等项目成本投入仍保持刚性增长趋势，电力企业要实现利润增长目标形势严峻，项目成本效益管控难度加大。输配电价改革后，价格监管方式将有“先投资、再核价”的事后监管转变为“先核价、再投资”的事前监管模式，电网运营成本不再依赖电量增长，各类电网运维项目成本将受到严格政府监管和社会监督，对成本管控提出严峻挑战。在应对“特高压”、“煤改电”等不断增加的各类重、紧、难、新的项目任务时，供电企业的项目管理工作尚存在诸多不足，电力企业所面临的内外部发展形势对项目管控水平提出更高要求。

供电企业项目成本控制的现况

项目成本管理是电力企业运营成本管理的核心，贯穿于电力企业项目实施的全过程。所谓项目成本控制，就是对企业项目开展过程中发生的各种耗费进行控制，它有广义和狭义之分。广义的项目成本控制包括项目成本预测、项目成本计划、项目成本分析和考核、项目成本风险防控、在线监控等一系列环节，因此，本文所讨论的正是广义的项目成本控制。

项目成本控制的过程是对企业在项目管理过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是发现薄弱环节，内部挖潜，降本增效的过程。目前，供电企业项目成本控制上普遍存在以下问题。

（1）成本控制意识仍需不断强化。一方面，实际工作中，某些供电企业成本控制制度与实际工作不一致，财务或工程技经部门大多是简单的事后计账，财务应有的监管职能没有得到充分发挥。这是供电企业长期形成的上下级经营考核管理模式决定的。上级对下级的经营考核一贯偏重于利润总额指标、售电收入指标、成本总额不超指标、电费回收等，对于项目成本考核的程度相对较弱。另一方面，员工脑海中形成了一种片面的概念：项目成本越低越好。事实上孤立地看项目成本是没有实际意义的。项目成本控制目标应该是一种动态目标，应随着企业所处发展阶段及其采取的发展战略而改变。例如在一个新生的或快速发展的供电企业，为了抢占电力市场，大力实施电网工程建设，其项目成本控制的目标就不应是一味降低项目成本，而是筹措资金，满足电网建设需要；在增长缓慢、相对成熟的供电企业，针对机构臃肿、效率低下，企业效益的增长主要靠开源节流，降低项目成本。

（2）工程预算管理仍需进一步规范。从预算的编制方法看，大部分单位基本上采用的是增量预算法，即以前期项目为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定本期的成本预算。这必然会导致不合理费用的长期“合理化“，预算缺乏科学性。从预算的流程环节上看，由于业务部门项目计划性欠缺，导致财务预算经常调整，严重影响了项目成本预算的严肃性、连续性。从预算控制过程看，缺乏及时有效的内部控制手段，项目成本分析与实际脱节严重。项目成本运行中的问题得不到及时发现。

（3）项目设计深度仍需进一步关注。工程建设时，由于部分设计单位设计水平不到位或为赶设计工期直接根据经验进行施工设计，未深入工程建设现场，导致工程项目实施方案的临时调整。更严重的是一些设计单位审核把关不到位，把一些有缺陷的设计方案指导施工建设或设计本身存在缺陷，会导致设计图与施工现场严重不符，相应施工图、工程预算会严重偏离工程实际，某种程度上会造成施工成本的浪费。

（4）项目成本核算仍需进一步规范。不少供电企业的项目成本管理基础工作薄弱，存在核算不规范的情况。在成本核算中，一些单位往往不是根据成本的性质，记入相应的科目，而是混淆费用种类，例如将本应在生产成本中列支的办公费，劳保费或其他费用列支在项目成本中，以此调整年度可控成本，加大项目成本实际支出。

精益化管理 有效控制成本

项目成本管理是挖潜降本增效工作的核心内容。针对目前供电企业成本控制的存在的一些问题，我们认为树立正确的成本控制思路是加强供电企业成本控制的前提。要改变原有的“小成本”观念，坚持树立“大成本”观念，从电力生产的各个环节入手，通过全员、全过程、全方位的闭环管控理念，紧紧把握精益管理、创新改革、降本增效、依法防控的管理重点，以精益管理为导向，严控规划、建设、运营等各环节项目成本消耗，减少低效、无效投入，保证风险可控，以最小成本创造最大价值。

企业应该认真分析宏观经济形势和宏观调控政策对经营的影响，落实公司发展战略和经营目标，科学制定本单位的电网建设实施计划，合理确定项目投入产出比，优化资源配置，以项目实时管控为根本，借助现代化的项目管理信息化手段，从业务最基础、最前端着手，保证业财融合，协同管控，信息互通，风险可控，具体从以下几个方面着手。

（1）强化设计管控，提高决策水平。初步设计是项目建设前期工作的重要一环，做好项目的前期设计，提升设计深度和质量，对于严控项目成本开支，避免项目无效投入有举足轻重的作用。因而要做到设计单位资质和设计质量两手抓，两手都要硬。建立严谨的设计资质供应商准入制度，强化项目初步设计资质审查力度，对于不符合相关工程设计资质的单位的成果应不予审核通过，重新确定初步设计单位，从源头上做好资质的审核把控。

以工程建设任务书、批准的可行性研究报告、和设计基础资料作为初步设计的前提条件，严格执行基本建设程序。初步设计时必须进行工程现场走访和调研，充分考虑专业接口部分，贴近实际编制初步设计方案。对于有特殊要求，需提前采购设备的工程，应按可研审查意见开展；如果可研深度不能满足要求，应编制相应的文件在技术条件评审过程中一并审查确定。对设计中的重大问题，应进行多方案的技术经济比较，根据优选结论提出推荐方案，供审批单位决策。坚持“安全可靠、技术先进、适度超前”的原则开展审查工作。做好典型设计在供电企业建设项目中的应用，保证典型设计利用率。严格控制工程投资，批复概算不能突破工程已核准的估算。在审查过程中，应充分听取和考虑供电企业生产运行、调度、建设等部门的意见和建议。

（2）拓展预算广度与深度，采取目标责任成本的零基预算原则。以零基预算为基础强化全员、全过程、全方位的预算。所谓项目成本零基预算就是以成本动因为基础的零基预算法，项目建设涉及的所有费用从零开始， 按理论计算与实际相结合的方式测算预算主体的支出。它的基本特征是不受以往预算编制和执行情况的影响，一切预算收支都建立在项目成本效益分析基础上。

供电企业在预算编制之前应先完善预算编制模型和目标责任成本体系，在此基础上采用可控项目成本定额管控，特例事项专项调整的方式，编制项目成本预算。切实加强预算管理基础工作，从基础、基层、基本要素抓起。梳理预算管理制度，结合预算管理模块建设，完善配套的管理制度及细则，提高规范化、标准化管理水平。拓展预算管控范围，细分项目预算类别，辅以特例事项调整的方法编制成本预算，努力增强预算编制的准确性和科学性。

供电企业项目建设成本管理要分析成本预算与实际需求之间的差异，属于可以通过管理来有效降低标准的，需要采取有效措施控制成本水平；对于因特殊业务需求造成的成本需求增长，需要作为调整事项进行逐一说明。

（3）加大精益管控力度，强化项目成本实时管控。要从最基础、最前端抓起，重点关注业务流、信息流和价值流的协同。关注基层单位和业务部门的需求，着力解决数据质量问题，逐步完善信息载体工具，试点建立多维会计信息反映体系。围绕重要、重大投资和资金流向，实现预算、工程、资金的闭环衔接和管控。强化项目预算全链条管控，加强项目储备财务审核，实现项目储备与预算编制无缝对接，实施对项目关键节点的全程追踪和动态展示，强化业财信息共享，防止出现预算制定和执行“两张皮”。完善工程标准成本，试点自动竣工决算，规范自动转资程序，夯实工程成本管理基础，实现工程项目由立项、建设到结算、决算的闭环管控。

强化项目成本的风险防控，通过严肃财经纪律，强化财务、审计、监察等监督部门的项目成本支出过程监督管控，实现对重大、重要项目的流程节点在线稽核，进一步提高合规理财水平。以建设统一的风险防控平台为依托，统筹运用工程过程跟踪审计、经营风险动态评估、经营绩效综合评价为手段，保证项目成本支出合理、真实、有效，从而进一步推动公司依法治企水平，切实保证项目支出依法合规。真正做到控、审结合，前馈、后馈结合，在线稽核、服务结合。

应根据企业的生产经营情况健全项目成本控制规章制度，这也是企业项目成本管理的核心。只有结合企业的实际，才能制定行之有效的管理规章制度，绝不能照搬硬套其他地方先进经验，而要取其精华。首先，必须在企业内部建立起健全的项目成本管理组织机构，使项目成本管理系统化。以项目成本核算和控制为中心，向事前与事后延伸。通过完整全面的项目成本核算提供真实详尽的成本信息，达到节约费用，降低项目成本的目的。同时也要完善事后的项目成本分析与信息反馈系统，对已实际发生的项目成本进行动态的跟踪分析，提出修正意见，并反馈给企业经营者和技经部门，以利于新一期的项目成本预算。其次，要切实提高项目成本预算执行能力，对于成本事中分析与评价的结果要认真履行成本考核工作，不断强化内部激励和约束机制，做到有奖有惩、奖惩分明，杜绝形势主义、平均主义，要尽量避免对超支项目因某些超支原因酌情剔除不予考核的做法。

（4）优化资源配置树立成本效益权衡观。项目成本控制并不是企业要达到的最终目标，建设坚强可靠的电网和提高经济效益才是企业组织一切工作的中心和出发点。不能片面地、无限度地追求项目成本节约，而要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性和合理性，充分发挥项目成本控制的引领作用，优化配置各种内外部资源，全力保障供电企业经营的发展和电网建设的发展。坚持量入为出，兼顾规模、效益与质量的统筹平衡，合理安排投资规模，适当控制投资节奏，防止负债水平大幅攀升。加强项目成本预算动态监控、分析，及时跟踪内外部经营形式和经营情况的重大变化，为公司经营决策提供有力支持。创新管理模式，对特高压、智能电网建设项目、配网检修、计量装置、“煤改电工程”、信息化项目等实施专项过程管控，提高公司对专项工作的管控力度。

（5）推进成本控制信息平台建设，提高成本控制手段。供电企业要把信息化建设作为强化成本管理的重要支撑，不断推进会计信息化建设，积极利用网络技术，实现会计信息的实时反映、远程监控，提高成本控制的快速反应能力，成本控制提供强有力的辅助手段。具体来说企业可以依托现有的信息平台和资源，建设完善成本控制模块，实现预算编制、成本监控、调整、分析全过程信息化管理。细化项目预算，通过建立预算明细项目与财务核算科目的对应关系，将预算细化程度充分反映在会计核算上，实现预算管理系统与会计核算系统、资金支付系统和监督防控系统的高度融合，做到预算、核算和资金支付、在线监控四个模块的有效衔接，进而加强成本控制的事前控制、事中监督和事后反映的全过程财务控制能力。

厉行勤俭 全员成本管理

供电企业应通过组织改革，做到坚持勤俭办企业，严格控制成本费用支出水平。严格资金审批程序，坚决避免无效支出。落实企业勤俭节约各项措施，压降办公、差旅、会议、水电、业务招待等项目其他费用的消耗水平。完善机制、精打细算。同时对全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的项目成本管理为全员的参与管理。要求企业必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程的理念，把成本控制、节约的观念贯穿到每个部门、每个员工的个体的自觉行动中。职工良好的节约意识是成本管理的必要条件，在日常经营中，我们可以努力在员工中营造一种“勤俭办企”的企业文化氛围，适时开展形势教育和丰富多样的活动。以此不断增强员工的责任感和自觉性，利用宣传不断强化员工节约意识，逐步破除“成本管理是财务或公司领导的事，与我无关”的思想，变少数人的成本控制为全员参与的成本控制。