跨文化沟通的利益相关方识别与影响因素

王锡岩

沟通是为了一个目标将信息、思想或情感在个人或组织间传递，并努力实现共同结果的过程。沟通是组织的生命线，传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度。对于我国大型国际工程承包商而言，更是如此。由于其利益相关方多，团队成员与合作伙伴来自不同的国家，具有不同的文化背景，以及由此带来的思维方式、行为习惯等方面的差异，为了实现企业目标、项目目标，需要沟通的问题就很多且比较复杂。如果没有很好的跨文化沟通，企业将很难持续健康发展，项目将很难成功。

跨文化沟通

当沟通的双方不属于同一文化背景时，跨文化沟通就出现了。文化及其相关因素作为影响沟通效果、沟通质量、沟通成本的重要方面，影响着沟通的每一个环节。当信息发送者形成发送信息的意图并编码要发送的信息时，这个信息的编码就包含了信息发送者所处文化背景的烙印；当这一信息被接收者收到，就会在接收者所成长的另一种文化背景下解码，解码文化的影响变成了信息的一部分，信息发送者所传递的原始信息的内容就可能被修改。同时，由于文化的差异，信息发送者与信息接收者的沟通行为在思想和内容上也会有较大差异。这些改变或差异都会给沟通的质量、沟通的效率带来较大的影响。

在以往的文化测量研究中，不同文化在文化现实、文化价值观上的差异，可以测量出他们之间的文化距离。文化现实距离与文化价值观距离主要分为四种情况，即理想型、可发展型、隐患型、难以调和型。

理想型的文化现实距离与文化价值观距离均小，最容易沟通与合作；可发展型文化现实距离大、文化价值观距离小，但经过交流与磨合可以实现有效沟通；隐患型文化现实距离小、文化价值观距离大，短期沟通顺畅，实际上却隐藏着不宜察觉的分歧；难以调和型的文化现实距离与文化价值观距离均大，沟通难度大。现实工作中，通过加强沟通、缩短文化现实距离，培育具有双方或多方优秀文化基因的新的企业价值观、缩小文化价值观距离，来提高跨文化沟通的效果与质量。

加拿大皇家学会院士董林雪英博士在20世纪末提出了跨文化沟通的四种可能结果，即文化融合、文化边缘化、文化分隔、文化同化。

文化融合是把两种或多种文化的精髓，在同一企业文化的背景下融合起来，形成包含两种或多种文化优秀因子的、适应企业国际化发展的、新的企业文化。在企业国际化发展的过程中，最佳的跨文化沟通的结果就是文化融合。

文化边缘化是指来自少数文化的成员既不被鼓励保留自己的文化准则，也不被接纳加入主流文化。这是最无效的跨文化管理的结果。如果长此下去，对企业的国际化发展将带来较大的负面影响。在企业国际化的过程中，要尽量避免文化边缘化现象的长期存在。

文化同化是指少数文化的成员单方面迎合主流文化；文化分隔是指少数文化的成员与主流文化保持距离。这两种文化沟通的结果都不是理想的结果，对企业的国际化发展都有负面的影响。在我国大型企业或集团国际化的过程中，这种结果最好是暂时的。要通过各种有效的措施来改进跨文化沟通的效果，使跨文化沟通的结果向文化融合方向发展。

影响跨文化沟通的利益相关方

当前，我国大型国际工程承包商的组织结构一般为事业部制。一系列海外项目的运作构成了其经营业务的全部或主要部分，海外工程项目的运作是企业经营的核心，因此下面的探讨都以海外工程项目为核心来展开。影响我国大型国际工程承包商跨文化沟通的利益相关方主要包括内部利益相关方和外部利益相关方。

主要的内部利益相关方

（1）集团公司领导层。集团公司领导层拥有公司重大海外工程项目的决策权以及公司资源配置权。因此从项目的跟踪、策划、投标到建设、运营、服务的每一个重大里程碑，都得向公司领导进行报告、沟通，以便获得公司高层的支持。

（2）集团公司层面的职能部门。公司层面一般有战略、财务、投资、人力资源、经营、法律等职能部门，分别掌握着不同的资源，这些资源的配置对大型国际工程项目的成败具有重要作用。因此，必须按照公司的分级权限，在项目运作与建设的不同阶段向有关公司职能部门报告、沟通，以便获得支持。

（3）集团公司下属的专业公司。对于一些特大型国际工程承包企业，它们自身拥有财务公司、国际远洋物流公司、工程机具租赁公司等支撑开展国际工程项目的专业公司，在国际工程项目的运作和建设过程中，要与它们及时沟通，以便获得有力的资源支持。

（4）事业部领导。一般情况下，对于大型国际工程项目，事业部领导就是项目团队的直接领导，兼任项目经理（对于特大型国际工程项目，也有集团公司领导兼任项目经理的，但是具体负责的执行项目经理仍是事业部领导），从项目的策划开始，事业部领导都要一直参与其中，与项目前线一直保持密切的沟通。

（5）事业部内的职能部门。这些职能部门是项目的直接支持部门，项目团队必须在项目开发与建设的全过程，密切与之沟通，并让他们参与其中，以便获得更直接、更好的支持。

（6）项目建设团队成员。虽然项目建设团队成员来自五湖四海、有不同的文化背景、分别工作在项目建设的不同岗位上，但是他们是一个有机的整体。为了项目的顺利实施，项目建设团队成员之间需要沟通的信息很多。在关键环节沟通效果的好坏、沟通质量的高低，决定着项目的成败。

主要的外部利益相关方

（1）我国的政府部门及金融保险机构以及相关协会、商会。因为我国的大型国际工程承包项目大部分在发展中国家或地区，资金主要靠国内的支持，中华人民共和国外交部、中华人民共和国商务部、中华人民共和国发展与改革委员会、国家开发银行、中国进出口银行、中国出口信用保险公司等部门与机构，以及相关协会、商会的支持，是现阶段影响我国大型国际工程承包商开展国际工程承包业务的最关键因素。

（2）国际银团和国际保险机构。我国也有一小部分国际工程承包项目虽然在发展中国家或地区，但利用的是国际银团的贷款；或是在发达国家或地区，利用的是私人资金或国际银团贷款。同时，这些项目也需要国际保险机构的保险。

（3）分包商。一个能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地的大型国际工程承包商，一般都有一项或几项核心能力，但不可能在国际工程承包全业务链各个业务节点上都具有核心能力。为了保持竞争优势，对于不具有核心竞争优势的业务要按照市场的原则分包给其他在这方面有竞争优势的分包商，如设计、运输、材料、设备、施工等。这些分包商有可能来自具有不同文化背景的国家或地区。

（4）监理、业主。监理工程师（部分来自发达国家）与业主代表，与我们具有不同的文化背景。他们对总承包方的工作成果进行全过程的检验与审核，在检验与审核的过程中，需要进行充分的跨文化沟通，只有这样才能使双方或多方人员在工作内容上达成一致。

（5）项目所在地的居民、单位。项目所在地或项目经过的地区，项目周边的居民、单位，在工程实施的过程中，不可避免地将受到不同程度的影响，通过加强与居民、单位的跨文化沟通，宣传项目对当地发展的意义，并采取严格的环境保护及文明施工，聘用当地人员、采购当地物资等措施，使项目的执行能够获得当地居民、单位的认可，甚至欢迎。

（6）当地政府部门。项目所在地的政府机构，如消防局、环保局、劳动局、质监局等，对项目的建设和运营有监督和管理的责任。项目团队与这些部门的沟通协调至关重要。对于大型或特大型国际工程承包项目，在项目前期阶段，就要与明确有一定权威、一定级别的当地政府官员作为项目协调员，以保证项目团队与政府部门的沟通顺畅。

（7）当地合作伙伴。在大型或特大型项目的策划阶段，为了防范项目在当地沟通方面可能出现的风险，需要选择一个在当地有影响的合作伙伴，以帮助解决项目在实施过程中可能出现的当地问题。与当地合作伙伴的良好跨文化沟通，可以解决我们比较难以解决的问题。

影响跨文化沟通的媒介及其相关因素

（1）语言。上面讲到的跨文化沟通的很多利益相关方，为了项目的建设，他们可能使用不同的语言来参与沟通，不同语言的同义转换有很多盲区，如何把利用一种语言表达的意思转换为另一种语言并准确地表达出来是一个难题。因此在项目共同工作语言选择上就要求语种尽量少、语言适用面广、团队成员易于掌握、便于与主要利益相关方沟通。

（2）工具。在发达国家的大型国际工程公司中，最主要的沟通工具就是项目管理知识共享信息系统、项目管理信息系统，这使得公司内有一个公共的沟通平台，分享其他项目和本项目的经验，规避可能出现的风险，用规范的管理平台来高效管理国际工程项目，减少管理失误。而我国的大型国际工程承包企业在这方面还处于起步阶段，需要加倍努力。

（3）标准。对于同一个国际工程项目，不同的利益相关方认为应该采取的设计规范、工艺规范、技术标准、材料要求等各不相同，国际上就有美国标准、英国标准、欧洲标准、俄罗斯标准、中国标准等，这在项目开发阶段就应该达成一致，因为不同的标准可能带来不同的成本与质量。统一的标准是项目下一步实施中沟通的基础。

（4）法规。我国的法规、项目所在国的法规、其他主要利益相关方所在国的法规以及一些国际规范，是项目建设过程中沟通的前提。尤其是安全、环保、用工、进出境、金融外汇等方面的法规对项目建设有重大的影响，在项目的开发阶段就要沟通清楚，否则不能签合同。

（5）流程。各主要利益相关方对相关事项的审批流程，也是影响项目建设是否顺利的关键。在项目的开发阶段就要沟通清楚，否则会影响项目的进度与成本。

（6）政治。我国政府与项目所在国政府的关系、与其他主要利益相关方所在国政府的关系，项目所在国政局的稳定性，项目所在国的宗教矛盾等因素也对跨文化沟通是否顺畅有重要影响。

（7）其他。在项目所在地充分了解当地居民、单位、政府的主要诉求，力所能及地为他们解决困难，如捐建道路、桥梁、学校、医院、教堂等，充分尊重当地的风俗习惯，都会增加他们对项目团队的信任，创造良好的沟通环境，促进项目建设的实施。

对于特大型国际工程项目、在热点地区的大型国际工程项目或敏感性项目，影响跨文化沟通的主要因素可能还有域外国家或国家集团、国际社会的相关团体。为了确保项目的成功，我国大型国际工程承包商必须充分考虑这些因素，做好预案，强化跨文化沟通的质量，提高跨文化沟通的效率。