深化国企改革的社会化视角

李浩荣

国企社会化改革的目标和意义

社会化的根本属性是开放性。站在国有企业改革的角度，国有企业社会化主要包括以下领域。

产权社会化。产权社会化指企业包括所有权、经营权、使用权等一系列权利部分或全部地为社会成员所有或行使，是产权的开放化、分散化、流动化。产权社会化表明产权关系明晰化，既充分调动了社会的资源，使资源能够在广阔的空间范围内进行合理配置，又成为对经营者及所有者的激励、选择和约束的机制，是劳动社会化和产品社会化的必然结果，并不是某种社会制度的必然产物。与产权社会化相伴生的是资本社会化，资本社会化是对产权社会化的必然推动。当前，产权社会化或者可以通过社会认同的方式转为其他主体所有，如通过企业上市、产权交易、转让；或者按投资数额多少或按股份多少分配，如合伙制、股份制；等等。按照股权结构分类，也可分为绝对控股、相对控股、参股等。

生产社会化。生产社会化指生产过程本身的社会化，即由分散的小生产者转化为大规模社会生产的过程。生产社会化是以分工协作为基本特征的，包括三个相互联系的方面：第一，生产资料使用的社会化，即生产资料从单个的分散使用变为共同使用。第二，生产过程的社会化，即生产过程从一系列的单个行动变为一系列的社会行动。第三，产品的社会化，即生产出的产品通过交换供应整个社会。生产社会化理论是马克思经济学理论的一个重要部分，生产社会化在生产规模上造成的结果和主要特征就是生产的集中化、大型化。

管理社会化。管理社会化，就是将企业的管理职能转由外部来施行。社会化管理有多种表现形式。一是由所属企业管理改由外部或社会管理，比如人力资源、项目建设、信息管理、质量管理、技术管理、营销等环节，交由社会上的专业机构进行管理。二是改由政府管理，如离退休职工、养老、医疗、失业等社会保障等事项的管理。三是由行业协会等社会组织管理。

服务社会化。服务社会化既指企业服务事项交由外部承担，又指企业利用自身优势向社会提供服务。服务社会化的主要形式是市场化，包括合同承包、特许经营、合作经营、业务外包、租赁等。

国有企业通过社会化方式进行改革，有助于克服一些深层次的矛盾和问题，具有重要的作用和意义。

第一，破除体制机制弊端。一是通过产权社会化，有助于建立更加完善的企业治理结构，实现决策、管理的科学化、民主化，破除法人治理结构单一化带来的体制机制弊端。二是通过引入社会化、民营化的投资或经营主体发展混合所有制经济，有助于国有企业建立并形成专业化、市场化机制，更好融入市场竞争，增强企业对市场的快速反应能力，使企业更加适应市场化竞争的需要。三是通过生产、管理、服务等社会化，有助于企业摆脱国有体制机制带来的企业经营过程中的政策性制约，使企业把精力更多集中在关键领域，着力做强做优核心业务。

第二，提高企业发展质量和效益。一是通过专业化的机构或企业承担企业部分职能，可以将企业不擅长或不专业的业务转由专业化水平更高的组织来承担，从而相对提高薄弱环节业务的管理水平和质量效益。二是通过社会化，可以大幅减少企业用人用工，实现人员精干高效。三是通过生产、管理、服务的社会化，有助于减少企业生产资料投入，进一步减轻企业资金、资产负担，实现企业轻资产经营，从而有效提高企业经济效益。四是通过发展混合制、股份制等经济形式，可以提高融资能力，促进企业规范运营。五是通过社会化，企业能够获得其内部所不具备的尖端知识与技术，提高企业竞争力。六是通过剥离企业办社会职能，可以有效解决企业历史遗留问题，使企业轻装上阵。

第三，放大国有资本功能。通过投资主体的多元化，积极引进非公制经济共同发展，无论是绝对控股、相对控股、参股还是其他形式，都可以用有限的资本影响、带动、控制更多的社会资本，进一步增强国有资本影响力、控制力和竞争力。这样，就为更好实现国有资产保值增值、保持公有制主体地位、坚持党的领导、代表国家参与国际竞争等功能奠定更加坚实的基础。

第四，全面深化改革的重要方向。当今世界企业，主流是股份制而非私有化、民营化，这与投资主体多元化密切相关。投资主体多元化，主要的优势在于：一是有助于破除体制机制弊端。当前，从体制机制上克服纯国有企业弊端的不是纯私有化企业的体制机制，而是企业资本的所有权和经营权的分离，即在企业投资资本的社会化、大众化的同时，企业所有人也不管资本了，而是把资本所有权改由更加具有职业水平的经理人管理，从而使得企业发展更加可持续。二是有助于实现改革目标。改革的重要目的是坚持两个不动摇，即必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力；必须毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力。国有企业的社会化，是实现这一目的的重要途径。三是有助于改善分配制度，在促进社会发展中兼顾公平和效率。通过国有企业的社会化，可以进一步推进让非国有企业参与到重要产业的经营发展中，投资者通过产权或经营提高企业效率效益，并获得投资收益。可见，国企改革的内容不是将国有资产出售而是进行转型，国有企业改革的方向是社会化而不是私有化。

以神华为例对深化改革的相关建议

首先，积极发展混合所有制经济。

积极发展混合所有制经济，是本轮国有企业改革的重要途径。对于神华集团来说，建议在政策允许的前提下，从两个方面多做探索。一是在增量上，可积极引入社会资本和员工投资，改善股权结构，搞活经营机制，调动员工积极性，分散经营风险。主要的形式可以有：上市，员工持股，绝对控股，相对控股，参股，等等。二是在存量上，在政策范围内有选择地适度发展。主要形式可以有：重组分拆上市，困难企业或亏损项目所有权转让，非核心业务剥离，等等。

其次，把业务外包作为改革的重要方式。

业务外包就是企业根据自身的需要将运营工作中的某一项或是所有项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，实现效率最大化。市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者杜洛克曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。根据外包协会进行的一项研究显示，外包使企业节省9%以上的成本，而能力与质量则上升了15%。神华集团的神东、北电胜利、宝日希勒等不少企业，同样通过外包实现了减少人力投入、减少企业投资、降低成本，成效明显。

外包方式主要有合同业务管理方式和委托方式。合同业务管理方式纯粹是一种外包方购买第三方服务模式，第三方（承包方）负责全部或大部分投资和业务管理工作，并承担投资风险；外包方只根据第三方完成业务的绩效和合同约束购买服务，不用负责第三方的投资风险；合同终止则合作终止。委托方式是一种外包方将业务连带完成业务所需要的设施委托给第三方经营的方式，主要有承包、租赁、特许管理和BOT（建设-营运-移交）特许管理4种合作模式。无论采用哪种模式，委托方都承担投资风险，即使是BOT特许管理模式，表面上第三方进行投资，实际上这些投资将连本带息以折旧费形式全部计入经营成本，由外包方在特许合同期内全部返还。

建议集团在非核心业务和亏损项目的生产资料、生产过程和产品的社会化方面大胆探索生产业务外包，在管理与服务领域广泛推行外包方式。这方面不少国有企业和民营企业都有成功的经验，对于降本增效成效显著。

再有，把社会化作为分离企业办社会职能的有效途径。

导致国企办社会问题长期无法得到根本解决，主要是两大原因。一是政府与企业无力承担分离企业办社会的沉重负担。二是很多国企把办社会当作福利待遇，主观上不愿意分离。通过社会化方式，则可以有效解决相关问题。对于“三供一业”、医疗、教育机构等专业化程度较高的业务，可通过合同转让、专业化承包、第三方运营、发展混合所有制经济等方式转为民营化经营，可以大幅度减轻企业负担。对于可以剥离的非核心业务，可通过内部员工承包经营、产权转让内部员工等方式，既减少用人用工，又提高效率效益。对于后勤服务、独立运营场所等专业化要求较低的业务，可通过业务外包、产权转让给外部专业化企业经营、发展混合所有制经济等方式，既提高专业化管理水平，又减轻企业补贴，提高经济效益。对于新的项目、设备等资产投入，可采取绝对控股，相对控股，参股，融资租赁等社会化的方式，实现投资多元化和轻资产经营。

此外，内部资源社会化。

一是运输资源社会化。对铁路、港口、船队等富余产能，有条件的对社会开放，提高企业经济效益。特别是应当积极利用神华运输系统的反向运输能力，为社会经济发展提供服务。二是专业队伍社会化。充分利用神华矿井建设、设备维修、搬家倒面、设备管理、物业管理等方面的专业化队伍优势，采取市场化手段、市场化价格，为社会或兄弟企业提供优质服务。三是设备设施社会化。充分利用神华富余、闲置的设备设施，通过在企业外部的调剂、出租、金融租赁、转让等多种方式，充分盘活沉淀资产，形成新的利润增长点。

特别需要说明的是，上述无论哪种社会化的实现，关键在于几个因素。

一是思想解放不够，观念没有打开。有的认为社会化会削弱集团的核心竞争力，有的认为社会化不利于统一管理和安全生产，有的认为存量资产不可以转让。这些都是比较绝对的、错误的思想认识。正确的观念应该是：多数领域的社会化不仅不会削弱集团的核心竞争力，反而会促进核心竞争力的培养和提升；只要准备工作到位，操作细节规定到位，社会化对提高管理水平和安全生产能力利大于弊；非核心业务的资产转让会更有利于国有资本归核化经营。

二是对社会化的界定不清晰。有的认为只有引入外部主体才算社会化，有的认为只有引入民营化机制才算社会化，有的认为集团内部企业之间的专业化外委或企业内部员工参与不算是社会化。正确的理解是，让员工持股也是社会化；将民营主体纳入到集团统一管理中来也是社会化。无论对于任何一级企业，只要是交由本企业外部或者内部职工脱产承担，都应该属于社会化的范畴。

三是市场化定价机制不健全。这也是当前一些业务进展不理想的重要原因。特别是在集团内部，如内部专业化外委、专业化管理、专业化服务、专业化承包、设备设施调剂使用等方面，由于缺乏市场化的定价机制这个关键因素，使得供需双方的积极性都不高，恰恰是这种内部保护性的制度设计制约了发展。正确的做法应该是，在市场化定价的前提下，先内部后外部，先职工后社会，这样对于维护企业内部稳定、职工共享改革成果更为有利。具体的办法就是用内部市场化，即企业之间的交易价格严格执行市场价格，由此带来的经营亏损、发展不平衡等问题暂时可以在子分公司层面或集团层面用内部机制来解决

四是优化完善一体化运营。这样才能真正实现“深度合作、资源共享、协同效应、低成本运营”的一体化运营效率效益，而这才是神华集团真正的核心竞争力（核心竞争力是一种能力，一体化模式带来的提升运营效率的能力才是神华真正的核心竞争力，不少同志认为只要有一体化模式就有了核心竞争力是错误的，如果没有能力实现“深度合作、资源共享、协同效应、低成本运营”一体化运营，那么一体化模式同样不成为核心竞争力）。