中央企业职业经理人制度建设研究

“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。”这不仅仅是用词的变化，而是体现了我们党实事求是、与时俱进的思想路线，体现了对市场经济规律认识的升华，也为下一步国有企业改革指明了方向。

自上世纪90年代中后期，职业经理人问题在国内受到广泛关注，普遍认为“形成专业化的职业经理人队伍”是国有企业改革和发展的重要目标。党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。”在称谓上，从传统的国有企业“经营管理者”和“企业领导人员”，发展到了“职业经理人”，特别是升华到了“企业家”，这不仅仅是用词的变化，其含义非同一般，这是一个历史性跨越。从“者”和“员”到“家”的称呼之变化，体现了我们党实事求是、与时俱进的思想路线，体现了对市场经济规律认识的升华，更体现了对包括企业家、科学家等在内的劳动创造价值的马克思主义理论认识之新升华、新发展，也为下一步国有企业改革指明了方向。当前，怎样全面认识有关更好发挥国有企业企业家作用的重要论述，怎样建设职业经理人队伍，社会上、理论界还有很多不同看法，甚至还有尖锐的观点冲突。研究好这个问题，具有重大的理论意义和实践意义。

有效的职业经理人制度特征及重要意义

好的职业经理人制度，应该是一个由多种制度组成的统一系统。其中既有正面的激励机制，又有反面的约束和监控机制，它们是相辅相成、不可或缺的有机整体。

正反两方面的大量案例表明：一家公司的组织活力和经营效率，既不取决于资产为谁所有，也不取决于资产的所有者与经营者是否合一，而是取决于是否有一套科学合理又能得以很好执行的经理人制度。从大的方面讲，一套好的制度最起码应该具备三种功能：

第一是能有效吸引具有经管才能的人踊跃加入到经理人队伍中来。通过公平竞争，优胜劣汰，使大批优秀的经营管理人才走上合适的岗位。第二是能激励职业经理人全力以赴，并非仅仅局限于短期经济利益，而是要为谋求企业的科学发展努力拼搏。第三是能有效约束经理人可能做出的不利于企业发展的行为，使他们的才能尽可能最大化地应用到生产经营上来，而不是“跑官要官”，或是“钻营”不正当的再分配活动。

总之，要用制度规定的秩序替代个人的随意性，用制度中的激励机制来调动经理们的积极性，用制度规范的约束机制来监控经理们的工作行为。其最终目的，是从“人治”走向“法治”，把“潜规则”变成“显规则”。在这种制度安排下，素质高、能力强的人，有机会施展才华，而不是怨天尤人；被选拔任命的人，渴望对工作全身心地投入，而不敢损公肥私；能够对经理人的去、留、升、降做出决策的人，有相应科学合理、便于操作的规则和程序，而不是“任人唯熟”或“任人唯亲”。

在健全的市场环境和经济制度中，职业经理人提供专业性服务的契约，在一定意义上具有“自我履行”功能——当职业经理人专业能力名不副实，或者不尽职尽责，或者违背公众所认可的职业道德时，经理人市场的“声誉机制”就会发生作用。此时，职业经理人所受到的损失就不再仅仅是约定的经济利益（各种报酬），其在职业经理人市场上的声誉也会受到严重损害，并进而影响到其未来的可雇佣性和报酬水平的高低等长远利益。

从这个角度看，职业经理人制度建设的重要作用包括：通过专业教育、资格证书等相对标准化的“证件”，既提高了职业经理人的知识和技能，也可以初步降低关于职业经理人综合水平的信息不对称；通过职业经理人市场的“声誉机制”，加大了职业经理人的违约风险。一方面可以促进职业经理人信守承诺、尽职履责，另一方面也可以通过市场记忆效应、口碑效应等，进一步降低关于职业经理人能力水平的信息不对称。

国企职业经理人机制中存在的问题

第一，法人治理结构不完善，有关人事权责未有效落实。

规范的法人治理结构尚未完全形成。虽然我国从1994年就开始推进国有企业公司制改革尝试，但由于出资人没有到位，改革并没有使国有企业发生脱胎换骨的变化。在中央企业领导人员管理中，建立国有资产监督管理部门选派董事会成员、董事会选聘总经理、总经理提名副总经理人选的中央企业领导人管理的新体制仍需一个较长过程。而且，董事会、经理团队、党委会各自的职责权限、管理边界、如何运行，在政策层面上，目前还没有出台具体的可供操作的规范。

总经理应有的权责未真正落实。根据公司法规定，董事会与经理团队之间不是领导与被领导的关系，但经理团队之间，总经理与副总经理之间，是存在领导与被领导的关系的。在实践中，目前最大的问题是，总经理甚至其他经理团队成员直接由上级党组织任免，董事会和总经理的法定用人权都没有得到有效落实，各主体存在着权利和义务不对等的问题。由于董事会职权未到位，致使经理团队还无法真正成为董事会决议的执行机构，总经理拥有和履行公司法赋予的应有权力还难以正真落实。如对副总经理、总会计师的提名权，对中层管理人员等除由董事会决定聘任以外的其他经营管理人员的决定聘免权，沦为事实上的“第一副总经理”或者“常务副总经理”。

在权力下放方面各方顾虑较多。在大多数中央企业，上级党组织并没有严格按照《公司法》的规定，把应由董事会、总经理行使的用人权授予董事会或总经理。我们分析，原因是多方面的，一是将党管干部与中央企业法人治理机制结合起来，是我国特有的制度安排，既没有先例可循，也无国外现成经验可资借鉴，中央高层担忧党的政治领导在国有企业被削弱，在下放权力上有顾虑，缺乏顶层设计。二是国资委担心在干部人事工作中从注重个体为对象的、具体的、事务性的传统微观管理转到审定干部人事政策、关注人才培养、保证监督等宏观管理上来，担心会不会削弱了国资委对中央企业的管控。三是中央企业经理团队成员的选聘和管理权限下放到董事会后，经理团队成员也认为地位下降了，难免产生失落感。因此，中央企业董事会对选聘和管理经理团队的积极性不是很高，也存在政策观望心理。

第二，经理人员的拔任用机制落后，有效接班人计划缺乏。

《管理规定》指出，选拔中央企业领导人员主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗等方式，并强调“党管干部原则”，对经理团队成员的选拔应逐步加大公开招聘、竞争上岗的力度。虽然中央企业经理人员的选拔方式正在由政府直接任命向半市场化的方向发展，但在选聘主体、选聘对象以及选聘范围、标准、程序上没有充分显示出“最适合性”，即谁来选、按什么标准以及从什么范围、按什么程序选等方面存在问题，主要表现为：

选拔任用主体权责界定模糊。按照现代企业制度的基本要求和国际惯例，选聘企业经理人员本来是董事会的一项基本权利和职责。但在经济转轨时期，中央企业经理团队成员选拔主体界定较模糊，理论与实践存在很大出入。据资料显示，对于中央企业总经理的选聘，基本上是由中组部任命或由国资委决定，经理团队成员更多被看作是“特殊的公务员”而非企业家。可见，当前中央企业经理团队成员选聘主体仍然存在着错位和越位问题。

选择范围不够宽广，选择标准不够清晰。国务院国资委连续多次面向海内外公开招聘中央企业高级经营管理者，在企业内部大力推动竞争上岗工作，将中央企业经理团队成员选聘的市场化程度推进了一大步，无论在选择范围还是在选择标准上都表现出明显的职业化、市场化倾向，比起行政委任制是一种巨大的进步。然而从整体上看，目前中央企业选拔任用机制仍然以行政委任制为主，很多现有经理人来源于原政府主管部门委任的原班人马，所以在选择范围与选择标准上出现与现代企业制度要求的冲突。

选择程序不够科学，选择方法较单一。传统的党政干部选拔方式基本为推荐、考察、民主评议等，易流于形式，主观性、经验性强，因而缺乏公正性，透明度不够。近年来选拔党政领导干部虽然也采用了一些新方式，如公开选拔，需要经过笔试、面试和组织考察等程序，增加了透明度，增强了公正性，但对企业经理人员的选拔标准毕竟有别于政府官员。对企业经理人员更多是强调战略思维、实战经验，由于缺乏科学合理的选聘程序与方法，致使应聘者的信息难以充分掌握，才能难以充分发挥，而且与其他经理人员的匹配性容易被忽略，选拔出来的经理人员有的不一定能与其他经理团队成员形成默契，难以实现经理团队最佳组合、优化领导班子结构。

经理人员缺乏有效的接班人计划。接班人的培养有外部培养和内部培养两种选择。来自外部的职业经理人虽然能为企业带来新的活力，在一定程度上可以打破企业传统，但职业经理人同时也面临着如何与企业文化、管理团队相融合，赢得其他管理团队成员及职工的信任与支持的挑战。而且，如上所述，目前中国职业经理人市场很不发达，尚处于建设起步阶段，职业经理人自身素质良莠不齐。在管理体制尚不完善的情况下，中央企业外部选拔的方式短期内很难发挥应有的功效。内部培养是指按照既定的接班人计划，从企业内部员工中选拔有发展潜力、符合接班人标准的人员，对其进行富有针对性的培养，并在适当的时机接替企业现任领导者。相比之下，企业接班人内部培养模式更适合中央企业的现状，但目前中央企业的接班人计划与国外大企业相比，仍有很大差距。

第三，考核主体“双轨运行”，考核内容不够科学系统。

《考评办法》借鉴国际通行的企业考评做法，吸收360度考核理念，形成了多维度的立体评价，探索建立了综合考核评价的量化评分体系，实现了定性分析与定量测评有机结合。这是对中央企业经理团队及成员考核评价制度的新创突破，在一定程度上体现了现代企业考评制度的特点。但在具体实践中，中央企业经理团队及成员的考核仍存在以下问题：

考核评价主体不统一，存在“双轨运行”现象。对中央企业经理团队及成员来说，除了要对其进行经营业绩考核，组织人事部门还要对其进行年度考核评价，纪检监察、安全生产等部门也要进行相应考核工作。各部门的考核工作既交叉又重复，给企业增添了负担，影响了企业的正常生产和经营。组织人事部门的考核评价总体上还是沿用党政干部考核模式，没有突出企业及经理人员的特点。年度考核时，进行大会述职、民主测评、个别谈话等，基本上是定性考核，与对党政干部的考核办法没有太大区别，对经理团队及成员的经营管理能力、工作业绩等缺乏深入了解，定量考核不够，尤其是各考核主体的考核结果综合应用还有待加强。

考核评价结果运用不够充分，缺乏导向性。目前，对中央企业经理团队及成员的考核还不能完全结合企业动态发展和战略发展，考核目标主要依据企业历史数据，目标值的确定与企业综合绩效考核结果联系不足、缺乏科学性和导向性。组织人事部门考核评价结果与经营业绩考核评价结果有机结合不够。经理人员的经营业绩考核结果与其薪酬挂钩，但组织人事部门的年度考核结果往往被束之高阁。

第四，经理人员激励机制相对片面，董事会的约束规范缺乏力度。

2009年，人力资源社会保障部会同中组部、监察部、财政部、审计署、国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业领导人员收入分配的激励和约束机制。在中央企业改革实践探索中，也建立了一套经理团队成员激励和约束机制，如年薪制、经理股票期权计划等，但这些机制在实践中收效不大，对中央企业经理人员缺乏一套行之有效的激励——约束机制。

激励机制方面。目前，中央企业虽也有对经理人员的激励制度，但少有与企业长期利益挂钩的股权激励计划，且激励方式过于重视金钱、物质方面的激励，忽视经理人声誉等精神方面的激励，加之中央企业经理团队成员任命上的行政特性和任期限制，往往造成经理团队经营决策的短期化和绩效显性化，易于造成所有者权益的损失。

约束机制方面。据不完全统计，在我国国有上市公司中，董事长兼任总经理的比例仍然较高；常常出现董事长兼任总经理，董事担任副总经理等职务等现象。这增加了董事会专权的组织基础，增加了企业经营决策的风险。目前，有80余户中央企业在集团层面建立了规范董事会，引入外部董事制度，且外部董事在董事会成员中占多数，努力消除“内部人控制”弊端。但在所有中央企业中，在集团层面建立规范董事会的企业约占三分之二，中央企业子企业建立规范董事会的比例则更低。此外，即使建立规范董事会，很多企业规范运行的结果也不够理想。

第五，经理团队职位管理缺乏变通，人员退出机制不够完善。

《管理规定》对企业领导人员的任期和退出机制做了如下规定：一是对董事、总经理、党委的任期作了明确规定；二是健全退出机制，完善中央企业领导人员免职（解聘）、辞职、退休制度，并规定了免职（解聘）的五种情形和应对领导班子进行调整的三种情形，明确了因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职四种辞职形式。同时规定，“中央企业领导人员达到任职年龄界限、不再担任企业领导职务的，其在下属企业所兼任的其他职务也应当一并免除”。这些规定的出台将有助于建立企业领导人员的正常退出机制，虽然在一定程度上解决了以往中央企业领导人员“能上不能下”的难题，但仍存在以下问题：

经理团队成员任期及职数“一刀切”，缺乏变通。《管理规定》中只规定了中央企业经理团队任期年限及职数，在任期届满并考核合格可以连任，但任期制没有考虑连任的届数，任期与经理团队成员自身状况（包括年龄、身体情况）、经理团队职数以及与企业发展战略之间的关系，缺乏变通。

人员退出缺乏有效的配套措施。《管理规定》中只笼统规定了中央企业领导人员免职（解聘）、辞职、退休制度，把领导岗位作为一种职业，而没有从中央企业发展的战略角度，系统完善经理团队成员的退出机制以及有效的配套措施。目前大多数中央企业仍沿用党政机关实行的干部退休制，没有完全尊重人才成长规律和人才资源配置规律。同时，对于退下来的中央企业领导人员，目前安排渠道还不宽，相关配套措施欠缺。

中央企业职业经理人的企业家作用

1.央企负责人身份的一般理论判断

在西方经济学中，对职业经理人的一个被广泛接受的定义是：“以担任管理职务为职业的专业人才。其职责定位是，以其专业管理能力协助企业拥有者执行管理职责，并在自己的能力施展中获得股东高度的信赖感与应有的回报”。国内学者普遍认为，职业经理人是凭借自己的专门知识和经验技能经营管理现代企业，并通过他们的经营管理活动获取收人的职业。因此，如果一个人不是凭借他所拥有的知识和技能获得企业经营管理权，而是凭借其他资源（如“货币资本”或“亲缘关系”），就不能称之为职业经理人。

“企业家”最初是一个法语词汇，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。国内外经济学界普遍认同的定义是：“一个创办企业（通常规模较小）、承担经营风险并获得相应收益，而不是以雇员身份获得劳动报酬的人。他通常也是公司的领导者，新观念和新流程的创造者”。

从国内外学者的各种观点中，我们可以归纳出判定“企业家”应当具有两个基本要件：一个是创办企业，承担创业风险并获得相应收益；第二个是不以“被雇佣”的身份而获得报酬。

目前，我国中央企业的负责人包括两类，即董事长和总经理。董事长有着双重身份：一方面他受托于国有资本，代行出资人的权责，可以被视为“代理人”；另一方面他又要通过董事会选聘和监管总经理，可以被视为“委托人”。总经理则是负责企业日常生产经营管理的人，是典型的“代理人”。

从上述分析可以看出，总经理受雇于董事会，并根据工作业绩获得报酬；董事长虽然能够在一定程度上代表出资人，但他也是国有资本的“代理人”，并根据履行职责情况领取报酬，有着典型的“被雇佣”特征。董事长和总经理一般并非是所在中央企业的创办人，所以，一般认为，他们都不是“企业家”，而是职业经理人。

然而，在中国特色社会主义经济制度中，中央企业属于全民所有，中央企业负责人本身又是全国人民一分子，所以中央企业负责人又不简单是受雇于投资人的西方理论中的“职业经理人”。同时，中央企业负责人一般都应当是执政的中国共产党党员，至少是经过党组织考察和认可的，他们的这个身份又决定其不同于西方的职业经理人。中央企业所肩负的使命和责任也决定其负责人不能简单地履行经理人的职责。所有这些，都要求中央企业负责人必须具有企业家的情怀和品质。

2.职业经理人：西方企业的典型工作方式

一是“依法”办事。企业与职业经理人之间的联系纽带是制度体系。对已经谈妥的事项，双方都不会轻易改变，而是按共同承诺的要求做事。他们会把经常出现的问题予以明确规范并形成制度，而制度体系的核心是“法治”精神和“契约”精神。

二是“岗位”思维。在典型的西方企业中，职业经理人处于一个分工严密、流程规范的职位体系之中。在“法治”精神的影响下，每个经理人的岗位意识都非常强，他们会把自己所负责的领域做得非常专业，相互之间“职责不清”、“推诿扯皮”等现象几乎不存在。

三是“理性”决策。实践证明，创办企业的企业家们通常属于风险偏好型，他们敢想敢干，不怕冒险，追求财富的最大化。而职业经理人则基本以“理性”思维的方式开展工作，他们追求渐进式发展，喜欢用数据说话，在制定决策时追求的不是利润最大化，而是以合理的利润区间作为工作目标。

四是“工作”单纯。“执行”，对于西方社会企业的职业经理人来说属于一项很纯粹的工作。“工作”就是工作，职业经理人首先想到的是如何做才能更合理、更有效？而对于工作之“外”的事则不予过多考虑。诸如，投资人怎么想，是不是投资人的亲信，要不要和同事交朋友，等等。西方的职业经理人有其契约文化的背景，履行合同是天职，因此他们并不更多地考虑诸如人际关系等问题。

五是“成人”风格。在西方企业中，经理人总是把员工当成真正意义上的“成人”看待。诸如东方文化的对员工“亲切关怀”、“体贴照顾”、“爱护有加”等等“好的领导”的做法，在西方职业经理人中几乎是不可思议的。西方领导学中最常见的词汇是诸如“达成共识”、“组建团队”、“追求业绩”、“合理授权”、“对自己的行为负责”等等，这些观念就是西方职业经理人把员工视为真正“成年人”的、“成人”领导风格的有力证明。

六是追求工作与生活的平衡。在西方企业中，经理人通常不要求员工“早出晚归”、“无私奉献”、“牺牲小我为大我”。恰恰相反，他们希望员工能够按照规定准时上下班，如果有可能就尽量减少加班时间，如果做出贡献就应该获得相应回报。同样道理，他们自己也不会认为“工作日加班是正常的”、“周六日不加班是不正常的”。他们会尽量寻求工作与生活的平衡，该工作时就开动脑筋、努力工作，而属于自己的休息或休假时间，则是“神圣不可侵犯”的。他们既不把家庭私事带到工作中去，也不会在自己家里或度假期间谈论工作。休息就是休息，工作就是工作，两者井水不犯河水。

3.央企负责人：超越西方职业经理人

与壳牌、美孚、西门子、宝洁等西方大型跨国公司不同，我国的中央企业不仅要实现国有资产保值增值、多创造利润、多贡献税收等经济目标和效益目标，还肩负着“政策工具”的重要使命，诸如：促就业、控通胀、保民生、带民营、调结构、稳社会、挺外交等等。有的还是国家战略的重要支柱产业，涉及国家“硬实力”（技术、设备、资金等）和“软实力”（理念、制度、文化等）建设。中央企业职业经理人不同于一般职业经理人的一个非常重要素质要求就是：“政治素质过硬”。只有将其与“高超的经营管理能力”和“企业家精神”有机结合起来，才有可能承载党、国家赋予的使命，满足国有资本所有者“全体人民”的重托和殷切的期望。中央企业负责人至少需要具备以下品质：

一是海纳百川：广泛借鉴国外的成功经验。西方发达国家，特别是美日等国的职业经理人制度建设较早，企业管理思想也相对成熟，正反两方面经验都非常丰富。广泛借鉴国外的成功经验，认真吸取其失败的教训，既可以少走弯路，又可以站在前人肩膀上前行，因此不失为一种明智的选择。

二是因地制宜：努力探索中国自己的理论体系。美国有美国的优势，日本有日本的特点。他们的相关理论与成功实践，既有极高的借鉴价值，又因为其与中国的政治、经济和文化背景有着巨大差异，所以我们也不能照抄照搬，而是应该因地制宜地探索中国自己的理论体系。

三是特色素质：深谙国有企业管理的文化。不能简单地用西方学者的一般理论作为判断中央企业职业经理人的是与否，中央企业“经理人”拥有这个时代最鲜明的企业家精神，充分发挥了一个卓越企业家所能发挥的企业家作用。中央企业负责人必须要很好地发挥企业家作用，从而带领所在企业实现跨越式发展，不负强大国家、造福人民的根本使命，还必须深谙中国特色社会主义国有企业的文化。原中顾委委员、中国企业家协会和企业管理协会名誉会长袁宝华认为，中国企业家应具备5条基本素质：强烈的事业心；能够正确处理职工、企业和国家三者的利益关系；能够不断提高经济效率，确保企业在竞争中立于不败之地；具有正确决策的能力，实现决策的民主化、科学化；是一个政治家和社会活动家，善于调节和解决企业内外部矛盾，调动好各方面的积极性。

中央企业职业经理人制度建设建议

拥有一支成熟的企业职业经理人队伍， 被认为对促进社会主义市场经济发育以及经济全球化背景下中国企业竞争优势的形成，均具重要意义。中央企业职业经理人一般说来应当是指集团公司的总经理，我们认为中央企业职业经理人应当包括各级公司以及较大资金规模或较多人员部门的经营管理者团队，他们任职管理岗位，具有职业的管理素养和能力，以企业家的情怀承担着中国中央企业使命和责任。

第一，中央企业职业经理人制度建设措施。

根据中央企业职业经理人制度建设中的特点，需要从“一个定位”、“两层选拔”、“三级激励”、“四重约束”和“组织保障”五个维度建立和完善中央企业职业经理人制度。

1.确立职业能力和政治素质并重的经理人定位。中央企业经理人不能简单定位于“职业经理人”或“企业家”。如果把对中央企业的领导班子成员的要求仅仅停留在对“职业经理人”的要求上，无论是从职责、使命的角度看，还是从经营的难度、广度和对社会的影响看，显然都是不够的。中国国有企业尤其是中央企业的制度和文化背景要求其经理人必须具有更高的职业能力和政治素质。中央企业“体量”大、人员多、影响范围广且深远，需要经理人有非常高的经营与管理水平。中央企业除了要实现国有资产保值增值、多创造利润、多贡献税收等经济目标和效益目标之外，还肩负着“政策工具”的重要功能。“政治素质过硬”，具有“较高的经营管理能力”以及“企业家精神”，才能胜任使命。

2.内部培养为主，两层测评相结合。经理人必须拥有职业的通用能力和专业能力，中央企业历史积淀深厚，使命责任特殊，战略意义重大，关系协调复杂，需要任职人员有丰富的专业能力的积累，这不是简单从外部招聘而短期内可以掌握的，必须要注重内部培养。以职业能力测评为基础，实施科学选拔；以组织部门测评为依据，依法合理任命。 充分发挥社会中介机构的力量对中央企业经理人员进行客观、公正的职业能力测评；实现与国际接轨，注重团队建设，做好总经理继任人选的培育选拔。

3.尊重人力资本，优化三级激励机制。尊重人力资本，实现有效激励。人力资本是企业中的“活”资本，没有人力资本的创造性贡献，实物资本就不可能实现保值增值。与我们的制度和文化相适应，大幅度提高中央企业职业经理人的薪酬待遇既不现实也不可行，必须设计出合理的激励机制。我们认为需要优化设计三级激励机制：第一级科学合理短期激励即综合考虑各企业的“经营难度系数”科学设计薪酬水平，合理划分薪酬结构；第二级是较大比例中期激励即以干部任期为节点，以离任审计为基础，以任期目标的实现情况为依据，兑现任期薪酬；第三级是体贴温馨的终身激励即根据经营业绩合理设计实施退休计划，确保“干干净净做人”、“步步为赢做事”的经理人员有一个体贴温馨的幸福晚年。

4.系统实施对职业经理人的四重约束。建立和完善对职业经理人的有效约束机制。第一，自我约束：培养强烈的职业操守，讲诚信、识大体、顾大局，恪守商业信仰；第二，企业内部约束：健全内部约束机制，合理规划职业生涯，完善经理人退出机制；第三，监管机构约束：发挥各级组织部门、纪检监察部门、国资委、财政部等党政部门的作用，严格纪检监察，继续完善股东会、董事会、监事会等法人治理结构，借助第三方机构的力量，实施专业监控；第四，外部环境约束：发展证券市场，接受机构投资者和广大股民的广泛监督，以公平竞争的方式引入第三方机构的独立测评，职业经理人的行为和业绩可以受到全国人民的共同监督。

5.分工协作顶层设计职业经理人制度的组织保障。建议由国务院国资委会同人力资源和社会保障部等，针对所监管的中央企业，成立相应的岗位研究专家组，薪酬管理专家组，绩效管理专家组，通过研究岗位特点、摸底任职人员情况，设计科学合理的“三级大薪酬结构”，根据年度与中长期绩效考核结果，分阶段兑现风险薪酬。提高激励的针对性、科学性、可行性及横向公平性。建议由银监会、证监会、保监会、财政部等有关部门会同发改委和国资委，对参与中央企业的经常项目、投融资业务、证券业务等方面的银行、担保、券商等机构予以明确要求，建立各行业内的共同信息平台，对中央企业实施定期和不定期的动态监控。由中组部、人力资源和社会保障部等部门会同国资委，建立中央企业职业经理人信息平台，对其能力素质、工作特长、经营业绩、职业操守等建立专门信息库，实现央企乃至国企之间的信息共享，充分发挥信誉机制的激励与约束作用。研究制定“企业家”称号评选、授予机制，为中央企业经理人规划职业人生、注入发展动力、指明发展方向，结合适当的奖惩机制，完善中央企业负责人“精神激励”和“物质激励”联动的长效机制。

第二，完善中央企业职业经理人的选拔任命激励机制建议。

一是建立两层选拔任命机制。根据中央企业使命的要求开发经理人测评工具，结合党的组织部门的长期考察，严格选拔具有职业胜任特征的人才担任中央企业经理人，需要特别强调其价值观、工作动机、自我形象等方面的素质。

二是以职业能力测评为基础科学选拔。由国资委会同有关部门，组织开发中央企业经理人的职业能力测评工具，内容上要求科学客观，方法上要求简便易行；突出核心要素，涵盖综合能力。测评结果作为经理人选拔和培养的重要参考，建立职业经理人人才库，报有关部门备案。

三是以职能部门考察为依据依法任命。按照中央企业职业经理人定位，以职业能力测评为基础，以政治素质考察为依据，既要鼓励良性竞争，又要充分考虑现实情况，要结合工作业绩和发展潜力，切实做到在科学测评和考察的基础上，统筹考虑，依法任命。

第三，完善多重激励约束机制。

由国家有关部委组建相应的岗位研究、薪酬管理、绩效管理专家组，深入研究中央企业负责人的岗位特点，摸底任职人员情况。以国家中长期战略规划为导向，以企业自身的发展战略为依据，针对性设计科学合理的激励约束机制，根据年度与中长期绩效考核结果，分阶段兑现风险薪酬；加紧研究人员晋升、流动与退出相结合的岗位与职务管理机制，根据考核对象的能力素质与工作表现，综合确定被考核人员的去留升降。

第四，研究“企业家”称号理论体系和评选机制。

深化国有企业改革，建立职业经理人制度，更好地发挥企业家的作用。从我国社会主义经济制度和中央企业在社会主义经济建设中的作用以及中央企业历史和现状、使命等实际情况出发，建议探索研究发挥中央企业经理人企业家作用理论和实践。

首先要研究建立科学的国有企业“战略企业家”、“经营企业家”和“职业经理人”理论体系。这里所说的“企业家”，并非经济学理论所界定的“创办并亲自经营企业的人”（entrepreneur），而是一种荣誉称号，即在战略制定、企业经营等方面表现卓越的商业领袖，即英语中的“business strategist”（战略企业家）和“business tactician”（经营企业家）。对于企业家的职能，美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特一语道破天机：他们从事的是“创造性破坏”。这显然是一般性的“职业经理人”难以涵盖的，对国有企业“战略企业家”、“经营企业家”和“职业经理人”理论体系的研究可谓迫在眉睫。

其次要建立和完善国有企业“战略企业家”、“经营企业家”和“职业经理人”制度体系。建议由中组部、国务院国资委、人力资源和社会保障部等，研究制定“企业家”称号评选、授予机制，为中央企业负责人设计职业跑道、规划职业人生、注入发展动力、指明发展方向，结合适当的奖惩机制，完善中央企业负责人“精神激励”和“物质激励”联动的长效机制。鉴于我国社会主义市场经济体制下的中央企业职业经理人不能完全按照西方市场原则确定薪酬标准的实际情况，对于被授予“经营企业家”和“战略企业家”的人员，可以给予以一定的退休补助。被授予称号的人员出现重大违法、违纪行为的，可由纪检监察部门提请剥夺其荣誉称号，并追回其违法、违纪以来所获退休补助。