从航天物资“五统一”模式思考研发型企业采购管理

李诗寒

摘 要：本文结合航天物资保障“五统一”管理模式，分析了研发型企业物资采购管理中存在的问题。在供应链管理理论的基础上，从提高采购集中度、缩短采购周期、控制采购库存和采购、供应商参与早期设计四个方面展开，探索新形势下适应研发型企业物资采购管理，提高供应链运作效率的方法和策略，为物资采购管理工作提供借鉴和参考。

关键词：“五统一”管理模式；物资采购管理；供应链理论

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）20-12-2

1 航天物资保障“五统一”管理模式

航天物资保障中的“五统一”管理模式，即统一标准选用、统一采购控制、统一监制和验收、统一补充筛选和到货检验、统一失效分析，对航天器产品用元器件采取各种保证措施，确保在航天器产品整个寿命周期内，元器件能够满足其性能、质量、进度、成本等要求。

采用“五统一”模式是集中采购业务的客观需求，在采购数量的增加之下，采购部门可以用企业的身份与供应商进行联系，与大型配套企业建立起平等的合作关系，只有这样，才能够让供方与需求方重视企业的需求，既可以对供应商进行全面的管控，又可以营造出良好的协作关系，还可以建立起科学的战略同盟关系，作为采购部门，也可以为企业争取到关于排产计划、价格、交货进度方面的利益。

2 研发型企业物资采购管理中存在的问题

对于研发企业而言，物资采购往往是一个难题，需要面临资源紧张、多种任务并行以及批产型号预研的问题，供应商较为单一，部分产品都是专用制造，产品的型号与技术状态还不够稳定，无论是物资清单还是采购动态，都存在着一定的变动，对采购部门的应变能力也提出了更高的要求。研发型企业中，在型号产品研制过程中，生产周期是不确定的，如果物资采购种类多、数量少，供应室无法及时提供货物，就很容易将采购部门推到风口浪尖，这表现在几个方面：

第一，物质类型多，数量少，专业技术性强、需要花费大量的配套时间，此外，由于需求量不同，品种单一，导致厂家生产能力常常存在生产过剩或者产能不足的问题，需要员工加班加点才能够顺利完成，这给采购工作带来了严峻的挑战。

第二，需求计划往往是不确定的，经常存在更改设计的问题，采购商品的数量、品种与交货期也存在着一定的变动，常常存在重复任务和分散任务，不仅增加了成本，采购工作的难度也非常大，在一定程度上制约着科研生产工作的顺利进行。

第三，部分型号的产品在很早以前，就将设计图纸定型了，但是物资产品却不断的在更新换代，如果设计图纸未严格按照物资产品的变化来调整，也会给采购工作带来了巨大的困难。

第四，就目前来看，多数军品物资生产厂家是缺乏竞争意识的，在市场上很少可以看到可以替代的生产厂家，部分产品的生产在国内可能仅仅只此一家，别无分号，无法找到其他的替代品。如果需求量过剩，无论怎样进行协调，都是无法按照完成生产工作的，给采购部门带来了巨大的压力。

3 研发型企业无法开展物资采购管理工作

3.1 实施集中采购模式

3.1.1 采取统一选用法

在“五统一”工作模式中，“统一选用”是其中的基础，这一工作可以规范各类元器件与原材料的选用，提升产品之间的互换性、继承性，对原材料与压缩元器件的供方进行科学的审查，这也是实现型号产品三化的基础条件。这一管理模式起源于我国航天科技集团公司，该公司在2013年发布了关于“五统一”的相关管理规范，希望可以利用这一管理模式有效解决元器件的自主控制。这一管理模式的核心原则就是“选用性原则”，由压缩供方来制定规格选用目录以及供方目录，实施统一的选用，做好设计选用管理工作，对各类品种规格进行科学的压缩与管理，从源头上控制质量，只有这样才能够提升元器件的控制效率。

3.1.2 采购要遵循计划性原则

任何工作都要遵循一定的计划与原则，科学的供应量物流管理模式可以有效提升物资采购的集中性，帮助企业降低经营成本，为此，在日常工作中，采购部门需要将重点放置在物资持续供应管理方面，努力降低库存压力，提升生产质量，此外还要与卖方建立起密切的合作管理。这可以采取三种不同的策略，即批量合并法、供应商运作一体化法、价值管理法，可以采取“一次性订货、分批次交付”的模式，有效减少了资金占用量，提升采购经济性，如果供方来源单一，可以引入第二供方，避免价格增长。

3.2 减少采购周期

3.2.1 对需求进行科学的预测

应建立合理的物料需求预测，严格根据预测结果来制定年度需求计划，提前签订好备产协议或者订货框架协议，提前纳入到供方计划中，提前备好资源，让供方有足够的时间进行生产。此外，可以提前实施启动物资订货，帮助厂家做好零部件和原材料的备货工作，对生产资源进行均衡合理的安排，如果采购中的稀缺物质，需要提前进行沟通和交流，将责任人制度落实到实处，将各类风险扼杀在萌芽阶段。

3.2.2 加强交货期意识

对供方提出交付异常情况及时沟通协调，充分利用项目团队力量，与供应商进行交互；加强对供应商生产过程的掌控，定期签订协调纪要，并跟踪落实情况，将跟踪结果纳入年度供应商绩效考核。将考核结果与付款挂钩，视交货期的遵守程度，选择适当的付款方式。

3.2.3 将计划完成率和型号采购产品齐套性并重

将采购计划按项目整件进行分类统计，方便计划的项目齐套管理，从只关注计划完成率转变为计划完成率与项目齐套管理并重，根据项目的WBS分解，安排合理的交付节点。

3.3 控制采购库存

可根据“采购物资的四象限模型”将采购物资分为关键物资、瓶颈物资、一般物资和杠杆物资，下表总结了不同类型采购物资的采购和库存管理要点：

3.4 采购、供应商参与早期设计

采购发挥着联系供应商与设计师的桥梁作用，在改进产品和流程的设计等方面发挥着显著的作用。据业界统计，在没有引进供应商的公司相比，早起就与供应商建立合作关系的公司在物资成本方面会有平均20%的降低；物资质量会有20%的改进；同时，产品开发时间也会缩短20%。包括供应商在内的研发小组也报告说，与不包括供应商的团队相比，他们会得到来自供应商更多的改进建议。

早期就与供应商建立联系就意味着从那一刻起，采购就开始创造新价值。早期参与的具体形式包括采购部门的早期参与以及供应商的早期参与。事实上，采购部门与供应商往往同步早期参与到产品研发或者日常需求的确认之中，实现更加无缝的合作。

4 结语

在以往，人们普遍认为采购属于典型的事物活动，管理技术性含量并不高，在管理部门提出计划之后，采购部门负责制定即可，而采购活动就是从供应商中，以低廉的价格获取所需资源的一种活动。在社会的发展下，这种传统的观念实际上已经不适合企业的生产了，如何提升采购利润是现阶段企业经营管理中需要解决的重要问题。考虑项目全生命周期的总成本，关注买卖双方之间的关系，因而使采购活动提升到了企业战略层面。

参 考 文 献

[1] 刘军娥.基于供应链理论的军工企业物资采购及库存管理研究[A].第一届飞航物流论坛论文集[C]，2011：20-26.

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