ABC集团预算管理存在的问题与应对措施探究

徐水

摘要：本文主要以ABC集团作为探讨对象，分析其在预算管理过程中主要存在的问题，并在此基础上提出积极有效的应对措施，主要目的是为企业日后管理和发展提供有效借鉴和参考。

关键词：ABC集团 预算管理 问题 应对措施

一、关于ABC集团预算管理的基本概况

ABC集团的管控模式主要趋向于财务控制型，总部一般不直接从事生产经营活动，而主要是加强资本运营以及控股，通过衍生能力以及资本优势，加强对经济资源和资产的控制管理。一般来说，总部主要是对各种投资做出最后的决策，把资本价值作为最大的追求目标。集团总部主要任务是运营集团资产、制订集团财务发展计划并把这些计划真正落到实处。在该集团当中，集团总部可以凭借自身权利优势，把各个子公司的大财权集中到集团的总部，同时把总部财务控制管理权力向各个子公司进行延伸。

ABC集团始终坚持对财务决策权进行集权统一管理，并对各个子公司的管理层进行任命，全面掌握各个子公司的财务经营状况，并加强控制。集团总部对于各个子公司财务管控主要体现在两个方面：①对各个子公司所有关于财务事项的决策权，包括对外投资、对外融资、资金调配以及各种资产的处置权，对子公司业绩管理评价、内部审计权以及财务制度设计权的决策权等；②对各个子公司财务机构的设置以及对财务负责人的任免权等。

二、ABC集团在预算管理过程中存在的主要问题

（一）集权控制影响企业成员的积极性

该集团在发展过程当中，主要实施集权控制，并于多元化、规模化、专业化基础之上，服从生存、发展及获利等经营目标的要求，促使资源配置一体化，进一步发挥整合协同效应，保证集团利益实现最大化，以便为集团未来的发展提供财务管理策略以及奠定物质基础。但随着集团市场竞争力的不断增强以及市场份额的不断扩大，如何对资源进行更好配置、提高企业效率成为该集团管理层亟待解决的问题之一。在实施预算管理过程中，由于过度集权控制，对集团下属成员企业的积极性造成了不利影响。随着市场竞争变化，如何对各层次权利进行分配，调整集团的预算控制方式，以便应对复杂多变市场是ABC集团预算管理的难题之一。需要注意的是，即使子公司对于集团的财务发展战略以及执行的认识都得到了提高，但如何充分调动子公司和其他成员的积极性及创造性，促进资源合理配置，提高效率及效益等，都成为了集团总部面临的棘手问题。

（二）预算控制缺乏一体性

该集团预算控制过度偏重年度利润规划，没有对期间的月份、季度、年度财务预算进行管理，而是满足制定全年销售、成本利润等指标，导致预算理念未能抓住人心，决策也未能具体化。此外，该集团将预算管理的重点集中在了生产经营领域，忽视了对资本支出的预算及财务预算等的管理，导致预算控制流于形式。虽然现实中采取多种控制措施，但考核性质受到不同程度影响，导致奖惩制度不够分明，成员也未能意识到自己行为的不足，对于完成指标与获得奖惩的关联性认识不明确，给预算考评激励作用的发挥造成了影响。上述这些现象充分说明了ABC集团的预算控制缺乏一体性，在预算中没有进行全面系统考虑，导致预算管理不完整，无法满足实际需要。

（三）在预算目标确定中存在较为严重的博弈行为

预算目标的确定其实是一个讨价还价的过程。这一过程是股东、董事会与经营者三者之间的博弈，会涉及各方面的权利和利益。若是董事会、股东把主观色彩带入到目标期望值中，那么管理层对预算目标进行制定的时候，可行性及客观条件限制是他们更多要考虑的问题，同时还包括各种资源、预算行为、后果以及市场潜力等。考虑到预算执行的预算经济后果，管理层一般会采用保守估计的方式对市场做出预期。在对预算目标确定之前，管理层会对目标实现程度、对预期后果的影响等问题进行考虑，例如经理人员报酬、职务任期长短以及个人提升等，并在确定预算目标的时候把这种预期将会产生的后果反映进去，这些因素进一步加重了预算目标在确定中的博弈行为。

（四）过分偏重预算指标的刚性约束

在市场资本本质以及客观性强制下，预算目标将会对各个企业成员产生带有刚性的约束力，这也在一定程度上反映了预算控制的基本理念。然而，与原有的计划管理不同的是预算管理在面对激烈、复杂多变的市场环境的时候，导致原本已做好调查、测算的预算方案的原有价值和功能发挥不出来。遇到这种情况的时候，若忽视集团发展战略以及环境的改变，依然强调预算的刚性，容易导致预算与实际严重脱轨，使预算管理失去原本的价值。为此，正确看待预算刚性约束力并保持必要的弹性空间对于ABC集团来说显得极其关键。

（五）预算管理中存在很多预算余宽现象

在对预算进行管理过程中，为了促使企业目标顺利实现，各成员企业会在预算中夸大费用预算、收紧收入或利润预算等。一般表现为管理者使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬。通过提高资源耗用预算目标、管理有足够弹性的预算指标，达到降低本部门完成全面预算指标的难度以及防范经营不确定性导致无法完成预算的风险等。同时，预算宽松提升公司业绩，对公司运营中存在的问题进行掩盖，妨碍预算管理中公平、公正的考核原则的落实。

三、针对ABC集团预算管理存在问题采取的应对措施

（一）引入超越预算的理念，重新认识预算的功能

对于ABC集团来说，经过发展逐渐趋于成熟，面对激烈市场环境，其可借鉴国外“超越预算”的模式，把其引入到预算管理中。“超越预算”即超越预算控制，当把其引入到预算管理中后，每年管理人员依然需要对预算进行管理、审核、修订以及批准等，将每年实际业绩和预算进行对比，分析差异成因，但不会把预算作为评价的标准和对执行者的约束，而是把其当作一种有效的沟通工具，按照计划的制订以及业绩评价对预算管理的不同功能进行分离，做出更多的财务预测和规划。

（二）采用柔性预算管理方式

预算具有前瞻性，主要是依据预测、决策信息，在实际预算过程中，经常会出现很多不确定因素，实施柔性预算管理可以很好地解决这种问题。所谓柔性预算管理就是把弹性管理的理念融入到预算管理过程当中，按照事先无法设定的条件对不同的预算指标值进行设定。滚动预算就是一种柔性预算，在对滚动预算进行管理的时候，应把会计年度和预算期分开，伴随着预算的逐步执行，根据实际需求进行滚动预测，对目标值和行动计划不断进行调整，对补充预算不断进行延伸，逐期按季向后滚动，促使日常管理紧密衔接。

（三）正确看待预算考核中的有利差异

预算考核的一般做法是：通过对比分析预算的目标值和预算执行的实际数之间的差异对业绩的优劣进行判断。但主要的问题是超额完成预算越多，是否就代表执行绩效越好？太大的利益差异一般都会隐含着预算管理中的预算余宽行为，为了更好地解决这个问题，进一步提高预算管理能力，ABC集团应该从一个全新角度看待预算考核中的有利差异，并对预算的目标加以适度调整。

（四）预算考核应以相对标准为基础

如果以绝对的预算目标为基础对预算控制进行评价和奖惩，不但会导致预算目标确定过程中出现讨价还价的行为，下级还会希望得到更多的预算余宽，同时增加责任单位更多短期行为。但如果以相对标准为基础对预算进行考核则可以尽量避免这种现象的发生。ABC集团可以采用标杆法奖励达到业绩的企业成员，即对各预算项目设立先进的标杆，在设立标杆的过程中，可以从影响效益两个方面来着手。首先，收入和产品的成本；其次，对标杆具体内容进行明确，并把步骤制订出来，对内部和外部相关数据进行收集。标杆的设定基准主要是该行业领先者在服务、产品以及工作流程等方面的业务实践以及绩效等。当标杆制定完毕后，进行落实，加强分析和监控，并及时发现不足，及时制定措施进行修正。不断地将业绩与行业领先者进行对比，找出差距形成原因，产生激励作用，从根本上提高预算管理绩效。

（五）改进预算的激励机制

动机决定着一个人的行为，而动机是由人来引发的，因此，要进一步激发和引导人们的行为，需要积极分析人们的具体需求，并把其转化为目标激励因素。不同阶段，人们的需求也会有所不同，人类对于多层次的需求决定了激励方式的多样性。为此，ABC集团需要针对特定时期、特定子公司、特定员工的需求，确定并积极运用包括物质激励和精神激励等在内的不同的激励因素，促使集团顺利实现预算目标。

此外，集团应该积极兑现考核的结果，将考核机制的激励作用及时充分地在各责任中心、主要负责人、员工的当年收入中体现出来。同时在奖励年薪中引入股票期权的方式，以此将经营者与集团绑定，对经营者进行激励。

综合上述，作为一个快速发展、经营范围不断扩大的集团企业来说，ABC集团应该把柔性管理理念和超越预算的理念积极融入到实际预算管理中，从预算管理、执行考核以及激励等方面不断进行丰富和完善，从根本上提高企业的预算管理水平，促使企业得以实现可持续发展。

参考文献：

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（作者单位：深圳希思医疗美容医院有限公司）