浅谈公立医院成本管理

邵明慧

摘要：新医改“十二五”规划中对公立医院未来的改革方向提出新的要求，建立新的医院管理制度，必须完善公立医院财务核算制度，加强成本核算和控制，而目前公立医院的成本管理工作仍存在规章制度不完善、成本核算不全面、信息化建设平台落后不配套等等问题，本文通过分析公立医院成本核算和控制的现状，提出成本管理工作中存在的具体问题，并针对具体问题提出加强公立医院成本管理的建议和对策，以期对公立医院成本管理的改进做出贡献。

关键词4个：公立医院；成本管理；成本核算；成本控制

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）004-000248-02

公立医院是我国基本医疗服务体系的主体，在规模和资源上占据优势，公立医院改革直接关乎新医改的成败，因此，推行公立医院改革是新医改方案的五项重点内容之一。公立医院作为医疗卫生服务终端，存在各种矛盾和问题，努力解决好公立医院现存的矛盾和问题，才能保障公立医院改革的顺利进行。国务院办公厅于2015年5月印发《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中提出：进一步扩大城市公立医院综合改革试点，到2017年，城市公立医院综合改革试点全面推开。此指导意见明确了公立医院改革试点的指导思想、基本原则、总体目标等内容，将改革公立医院管理体制及内部运行机制，完善医院财务会计管理制度和激励分配机制作为改革的重要内容及目标之一，因此，建立和完善与公立医院管理体制配套的成本管理制度也应提上日程，公立的成本管理是财务管理中不可或缺的环节，全面的成本核算和有效的成本控制是医院合理配置卫生资源、有效控制医疗药品价格、以及完善绩效激励机制的重要保障。

一、公立医院成本管理的现状

1.管理上，缺乏全国统一的医院成本核算操作办法

在2010年12月31日卫生部、财政部联合颁布的新《医院财务制度》第五章中明确阐述了成本管理制度，该制度明确了成本管理的定义和目标；细化了成本核算对象；明晰了科室成本的分类、归集和分摊流程，并要求一般公立医院开展科室、床日和诊次成本核算，三级医院及其他有条件的医院还应开展医疗服务项目和病种成本核算。相较之前的医院财务制度，该制度有了一定的创新，但仅局限于理论上，没有设定统一的成本核算操作办法，因此公立医院在实际的成本核算过程中，大都采用以人数为核算参数的全成本核算的操作方法，方法简单且单一。

2.认识上，大多数公立医院以奖金分配为目的开展科室成本核算，管理部门对成本核算认识不足

现今，大多公立医院成本核算的科室主要分为四大类：临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政管理类，但实际工作中有一些两个或两个以上科室发生的成本无法明确计入具体科室，就将其按人数多少分摊到相关科室，这种成本核算的分摊显然不够准确。另外，公立医院的医疗服务项目种类繁多，并具有较强的专业性，要求其管理者具备较高的综合素质，大部分医院还无法对医疗服务项目和病种进行成本核算，仅以奖金分配为目的开展科室成本核算，而不能提供全面的医疗服务项目和病种的成本信息，无法准确界定医疗服务项目的价格和病种成本的消耗，无法做到真正意义的全成本核算。

3.实施上，各医院间和医院内部各科室设置不一致，数据采集路径不明确，医院成本核算软件系统不完善

公立医院现在使用的医院信息系统（HIS系统）与医院的后台运营管理系统和财务管理系统是独立分开的，均是通过接口传输数据，但各系统间的数据口径不统一、兼容性较差，不便于后台的数据统计工作，部分成本无法区分科室归属，系统对这些数据的归集和分摊缺乏准确性.另外，成本报表是总账凭证生成后系统自动产生的，所反映的信息均是事后信息，无法做到事前和事中的成本预测和成本控制，间接费用也多是以人员数量为参数进行分摊，方法简单粗糙，成本信息量不足。

4.战略上，管理者不重视成本管理，现今成本管理无法满足现代医疗战略发展的需求

当前公立医院的成本管理主要应用于科室业绩评价、成本控制和绩效考核方面，尚无法满足医院战略管理的需要。公立医院长期以来都是以医疗收入作为管理者工作考核的指标，忽略了成本对医院整体效益的作用，对成本管理不予重视，成本考核指标设计也够科学，医院使用大额资金的情况得不到有效控制，出现盲目购人大型医疗设备，房屋建筑物维修费用开支频繁，其他管理费用的开支更是无法预测，最终导致医院出现医疗设备老化、医疗服务质量下滑、人才流失的现象，显然这些状况都不符合现代公立医院战略发展的要求。

二、改善公立医院成本管理的措施和建议

1.规范符合医院实际情况的全成本核算方法

根据《医院财务制度》，三级医院及其他有条件还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算，因此公立医院应根据实际情况确定成本核算对象，开展医疗全成本核算。医疗服务项目可根据DRGs分组情况将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的成本进行归集，采用各项目工作量或收入占比等参数进行分摊。病种成本核算则根据实际情况将现有病种所耗费的医疗项目成本、药品成本和单独收费材料成本进行叠加。

另外，公立医院还应将财政项目补助支出和科教项目支出形成的固定资产折旧、无形资产摊销也应纳入成本核算范围。全成本核算通过对医院收入和成本进行以成本责任中心为对象进行归集和分摊，从确认计量成本的金额到辨认可控成本至最终分析科室和项目效率，以实现各科室对医疗活动的全面控制，为决策的制定和计划提供信息，帮助管理者指导和控制经营活动，计量绩效以激励医务人员完成组织目标，并且将责任者的责、权、利结合起来，考核、评价责任者的工作业绩，从而能够极大地调动科室管控成本的积极性和主动性。

2.准确划分成本责任中心，采用合理的分摊参数进行成本分摊

成本责任中心的划分是成本归集与分摊的基础，划分不准确会对成本核算造成直接影响。公立医院应该根据各科室工作性质和责任准确划分科室类型，尤其是临床、医技和医辅科室的划分，科室设置要准确，科室归类要规范。

另外，公立医院现今多以人员比例作为成本分摊参数，但实际工作中公立医院应根据自身实际情况采用与科室性质相匹配的分摊参数进行成本三级分摊。如行政后勤类科室的管理费用向临床、医技和医辅类科室分摊时除人员比例外也可以内部服务量和工作量为分摊参数；医辅类科室成本向临床和医技分摊也可以内部服务量和工作量为分摊参数；医技类科室成本向临床类科室分摊时，参数可采用工作量、业务收入、占用资产、面积等。分摊参数越合理，成本核算越准确。

3.提高各系统问的数据接口要求，加快成本管理信息化平台建设

医院的管理系统包含很多模块，主要由医院HIS系统、医院财务系统、医院物资管理系统和固定资产管理系统等组成，成本管理是医院财务系统的一个模块，一般医院通过数据接口将HIS系统的数据传输入医院财务系统，数据的采集和归类以及成本的分摊都经过系统处理完成，因此医院管理系统各模块间需要高度衔接，这就要求数据接口要规范、准确、高效。

另外，如今大部分公立医院使用的都是财务系统中加入的成本管理模块，此模块将成本分摊后形成成本报表，对成本管理中的成本预测、成本控制及成本分析没有体现，只是简单的做一些线下成本分析。成本管理的信息化还处于初级阶段，因此，为更好地对医院成本进行管理，必须加快成本信息化平台的建设，培养兼具信息技术和财务会计知识的复合型人才，充分认识医疗项目的成本结构及动因，学习和借鉴国内外医院管理的先进技术，通过信息化平台实现成本精细化跟踪，建立事前预测、事中控制和事后分析的一整套完整的成本管理体系。

4.健全科室成本分析指标体系，增强管理者成本管理意识

成本分析是成本管理的重要内容，体现后期成本控制的重点，因此成本会计应做好成本分析工作，设计与医院各科室情况相符的成本分析和考核指标，对不同类型的科室实行区别对待综合评价。成本分析不可单单分析成本管理指标，应结合收支结构指标一并分析，这样才能充分了解各科室的收支情况，并将成本分析的指标与科室绩效考核直接挂钩，全面反映各科室成本管理的真实水平。

另外，公立医院的业务繁杂，技术含量比较高，各部门间应提高各科室管理人员对成本管理重要性的认识，对科室各项开支与收入进行综合管理，部门之间尤其是财务部门与其他部门应加强沟通，明确成本的归属科室，合理归集和分摊各科室成本，各部门互相协调、配合，共同做好成本管理工作。

综上所述，推进公立医院改革的进程，全面实施医院的管理工作，改进和完善医院成本管理势在必行。医院管理者应从管理、认识、实施和技术四个层面重新审视成本管理，规范成本核算方法，加强成本控制，深化成本分析，对各科室成本进行有效的控制和管理，加速公立医院战略管理的发展。