“互联网+”视阈下传统服装企业营销渠道冲突及协调机制研究

陈珊珊

[摘要]“互联网+”背景下网络营销已成为现代中小企业引领市场竞争不可或缺的渠道之一。在此环境下，倘若企业不能有效解决渠道冲突，则将无法获得可持续发展的机会。文章在剖析企业营销渠道冲突产生机理、渠道冲突类型基础上，结合服装企业分析了渠道冲突所产生的正负两方面的影响，并提出服装企业渠道冲突协调模型，即减轻冲突型协调模型和避免冲突协调模型，探寻网络营销与传统营销渠道冲突的解决策略，为服装企业在“互联网+”背景下进行多渠道管理和提升市场竞争力提供技术层面的借鉴与参考。

[关键词]电子商务；服装企业；渠道冲突；协调发展

1.引言

近年来，特别是自2008年，随着中国互联网步入新一轮发展快车道，中国服装网上交易额与消费规模呈井喷式增长态势。为了获得尽可能大的市场份额，越来越多的传统服装企业迫切需要构建高效的网络营销渠道，并依托电子商务平台进行品牌推广与营销（2008-2014年中国服装网络购物市场交易规模，见图1）。

而《2015 H1中国服装网购行业报告》统计显示，2015年上半年我国服装网络市场整体交易规模达4130.5亿元（统计口径为C2C、B2C和服装品牌官网等全部网络零售总和）。其中，C2C渠道销量占比67.7%，占服装网购主体地位；B2C渠道销量占比32.3%，其中，天猫作为平台型B2C在服装品类上优势十分明显，占比76.2%而稳居第一（相关统计结果，见图2）。

网络营销渠道不仅可以克服传统营销渠道所固有的短板与不足，还能较好地满足消费者日益多样化的需求。特别是像淘宝、天猫等综合性B2C网购平台的横空出世，更是促使众多服装业不得不试水网络营销渠道。而随着全球电子商务的迅猛发展，一些专门从事服装销售的网络平台纷纷出现，像凡客诚品、麦网及PPG等就是其中典型代表。与此同时，网络营销渠道的出现，势必会同传统营销渠道产生利益纠纷及冲突。凡此种种的渠道冲突倘若得不到及时解决，将会成为服装企业拓展网络营销渠道的绊脚石。

正因为如此，在全球电子商务快速发展环境下，近年来有关企业营销渠道冲突及其管理已成为学界、电商业界关注的热点问题之一。为此，基于“互联网+”的时代背景，通过制定具有一定前瞻性的策略来有效化解服装企业所遭遇的营销渠道冲突，努力建设与管理好既有的网络营销渠道，可以说已成为传统服装企业跨入方兴未艾的网络市场并占得先机的核心因素。

2.服装企业营销渠道及渠道冲突

2.1营销渠道

营销渠道（Marketing Channels），一般指产品转移所通过的路径。从国内外学界研究情况来看，即便各路学者站在不同视角已对营销渠道给出了若干相异的定义，但对营销渠道本质的理解总体上是一致的，即营销渠道是指产品从生产商转移至终端消费者所经过的各中间环节有机连接而组成的整体营销通道。

2.2服装企业线上与线下渠道

从电子商务环境的视角看，服装企业营销渠道可划分为线上渠道和线下渠道。当前所提及的线上渠道（Online Channels，或Electronic Channels）亦称电子网络渠道，一般指服装企业凭借互联网或其他同互联网相连通的电子终端设备搜寻、接近潜在消费者或相关用户；反过来，也可指消费者（或相关用户）利用互联网或其他联网的电子工具主动寻找所需要的商家完成购买行为的营销通道。相对于线上渠道而言，线下渠道即指服装企业依靠若干传统的中间商，或通过实体店等零售实体终端形式完成服装交易行为的营销通道。

2.3服装企业营销渠道参与者

所谓服装营销渠道参与者，主要包括服装相关制造商、批发商、零售商、消费者以及其他发挥某些营销功能的个人或组织。按是否涉及服装所有权转移，营销渠道参与者总体上可分为两类：一类为成员性参与者，像服装制造商、批发商、零售商以及其他相关中间商、消费者或用户群等：而另一类为非成员性参与者，像物流公司、仓储公司、运输公司等（渠道参与者结构关系，见图3）。

2.4服装企业渠道冲突

近年来，学术界十分关注渠道冲突，也是营销渠道管理研究的热点。所谓渠道冲突，目前得到国内外学者普遍认同的是由AnneT.Coughlan与Louis w.Stern两位学者共同提出的。他们认为“渠道冲突”应该存在于组成营销渠道各组织之间的某种对峙或一些不和谐的非常规状态。对服装企业而言，一旦企业系统中出现某一渠道成员的营销行为与其渠道合作者形成对立，渠道冲突即便产生。换言之，服装企业产生渠道冲突的关键因素是竞争对手；倘若渠道成员将其上游或者下游的渠道合作伙伴视为竞争对手，有关渠道冲突也就不可避免。

至于渠道冲突类型，学界以现代营销学之父——菲利普·科特勒（Philip Kotler）的提法最具代表性和权威性。按此理论，依据服装企业渠道成员内在层级关系，相应地可将服装企业渠道冲突划分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突及多渠道冲突三个类型。至于具体研究内容，本文不予赘述。

3.“互联网+”背景下服装企业营销渠道冲突结构模型及其影响

3.1“互联网+”时代服装行业营销渠道结构模型

随着“互联网+”时代的到来，网络凭其特有的营销魅力和无限的市场潜力，促使企业把握历史机遇，不断发展建设线上渠道，这亦然成为趋势。而随着网络营销的迅猛发展，线上渠道与线下渠道之间的矛盾与冲突，自然不可避免。

笔者通过对浙江服装行业及其典型企业营销渠道的深入调查、了解，在借鉴已有研究成果基础上，构建了符合服装行业特点的营销渠道一般结构模型（如图4所示）。

模型图中“传统营销渠道模式”以虚线表示，即服装成品从生产商出发途经经销商、零售商及代售点最终抵达服装消费者或相关用户。不难看出，传统营销渠道因其供应链相对较长、中间环节繁多，从而抬高产品成本。相比之下，图中方框虚线范围之外为网络营销渠道，随着国内外电子商务异军突起，服装行业正在告别以往单纯的传统营销渠道模式，逐步向传统营销渠道与网络营销渠道有机结合并相得益彰的新模式转变，通过入驻第三方B2C商城、服装行业网站、自建B2C商城、小额外贸平台、借助网络分销渠道、网站进货批发市场等电商平台更好地满足了现代社会消费者与企业多元化需求。

另外，因客户资源总量一定时期内毕竟有限，面对相同的消费群体，不可避免产生线上与线下营销渠道对客户资源的争夺战，最终演变为渠道冲突。

3.2“互联网+”背景下传统服装企业渠道冲突的影响

美国著名营销学家拉塞尔·威纳（Russell s.Winer）研究表明，渠道冲突所产生的影响呈多元化，大体上分为低水平的渠道冲突（基本上对渠道效率不产生正负相关影响）、中等水平的渠道冲突（对渠道运行具有建设性影响，某种程度上能促进渠道效率的提升）和高水平的渠道冲突（对渠道运行带来不利的负面影响，较大程度地降低渠道效率）。“互联网+”背景下传统服装企业渠道冲突影响可从以下两个方面进行分析。

（1）服装企业渠道冲突的正面影响。考察营销渠道冲突过程模型不难发现，一定程度或范围内的渠道冲突对提高营销渠道运行效率具有一定促进作用。服装企业在电商环境下营销渠道冲突的正面影响主要体现在以下两个方面：

第一，适当的渠道冲突有利于促成开放、合作、共赢局面的形成。因传统营销环境下的消费者信息须经分销商才能进行传播，这样直接导致分销商对渠道的控制权过大，从而使服装企业在整个营销渠道中居于一个相对不利的位置。相比较而言，电商环境下的信息交流与沟通更加便捷、顺畅，而且所有传统服装企业都可以利用网络营销渠道进行产品的推广与销售。正因为如此，新兴营销渠道的介入所引致的渠道冲突，某种程度上已经大大削弱了传统经销商过于强大的渠道话语权与控制权，较好地均衡了渠道成员间业已存在的制约力量，有利于形成开放、合作、共赢的新局面。

第二，适当的渠道冲突有利于优化渠道结构。“互联网+”背景下的网络营销渠道对传统营销渠道的市场冲击力并由此引爆的市场“震感”十分明显。为适应服装网购市场的新常态，传统服装企业一般会主动调整现存营销渠道的结构，推动其朝着集约化、扁平化、专业化的新方向发展。

（2）服装企业渠道冲突的负面影响。“互联网+”背景下渠道冲突带来的影响是多方面的，激烈的渠道冲突势必会给传统服装企业带来十分严重的负面影响，归纳起来主要涉及以下三个方面：

第一，中间商满意度、忠诚度下降，必要时以“反击”或“退出”作为回应，如此行为给营销渠道带来的影响和打击是破坏性的。倘若传统服装企业过度依赖网络渠道进行业务推广与销售，网络分销商与传统分销商之间较高程度的渠道冲突也将应然而生，其后果是传统分销商的利益被严重伤害，其积极性也相应被挫伤，并直接导致后者作出“反击”或“退出”的恶性竞争行为，严重影响营销渠道的正常运转及其可持续发展。

第二，扰乱市场正常秩序，损害品牌外部形象。由于“互联网+”背景下各渠道成员间的利益难以寻求平衡，较易招致各个渠道成员（尤其是各中间商）的愤懑甚至敌视，最终导致产品价格、市场秩序的紊乱。

第三，提高渠道管理成本。随着众多网络营销渠道的纷至沓来，传统服装企业所选择的营销渠道，无论是其结构还是密度，均比传统营销环境下的情况更为复杂，企业为有效管理营销渠道所付出的成本费用相应更高。

4.“互联网+”背景下传统服装业渠道冲突协调模型分析

4.1传统服装企业渠道冲突过程模型的建立与分析

从理论上讲，渠道冲突演变过程大体上由根源阶段、知觉性冲突、感情性冲突、后果阶段四个阶段构成（如图5所示）。具体而言，根源阶段又细分为“态度性根源”与“结构性根源”，其中，各渠道成员因自身所处环境或接受的信息有所不同而产生的差异，可视为冲突的“态度性根源”；如果各渠道成员明显感知彼此之间存有某种紧张关系，以致让对方产生顾虑、担忧以及负面敌对情绪，可将这种状态定性为“知觉性冲突”；一旦渠道成员因敌视对方并采取具有针对性的市场行动时，渠道冲突立即升级至“现象性冲突”，而处于这一阶段的某一渠道成员目标的完成容易被其他成员主观故意行为所破坏。

4.2服装企业解决渠道冲突流程分析

结合上文渠道冲突过程模型，传统服装企业有效解决渠道冲突的路径一般也应遵循以下规律，即及时发现冲突、认真评估冲突、有效解决冲突三个步骤。具体而言，“互联网+”背景下，服装企业应坚持对各渠道成员进行在线跟踪交流，定期实地走访调查，并认真开展营销渠道审计工作；同时，还可以定期召集分销商举办各种形式的论坛、沙龙或联谊活动等。一旦觉察渠道冲突或其迹象，要即刻对渠道冲突所产生的影响从正负两个维度进行评估：对于具有正面影响的渠道冲突，服装企业应正面引导、鼓励并予以保持；而具有负面影响的渠道冲突，企业应立即启动应急机制，并采取针对性的措施及时缓解矛盾与化解冲突。

5.“互联网+”背景下传统服装企业解决渠道冲突的策略建议

课题组以浙江服装企业为考察对象，研究发现，从企业化解渠道冲突的效果来看，能“有效避免渠道冲突”的策略占抽样企业总量的12%，能“减轻渠道冲突”的策略占33%，而表面上冲突已避免，实质上冲突根源并未解决，甚而产生“拆东墙补西墙”后果的策略占近60%。为此，笔者将服装企业解决渠道冲突的策略大体分为两类，即减轻渠道冲突策略与避免渠道冲突策略，并尝试建立“协调模型”予以阐释。

5.1服装企业渠道冲突协调模型之一

从本质上讲，渠道冲突的根源在于争夺有限的客户资源。在网络营销与传统营销并驾齐驱的新态势下，服装渠道冲突难以避免。为缓解冲突，服装企业不妨采用渠道冲突协调模型一来减轻线上线下冲突（见图6）。

（1）制定更加灵活的价格策略。“互联网+”背景下服装企业线上、线下商品价格的统一，无疑会为网络销售带来一定的负面影响，因此，线上线下差异化定价是合理的，也是必需的。比如，在产品采购方面，对传统渠道和网络渠道采取一定的差异化进价策略，让传统渠道的产品进价适当低于网络渠道进价，尽可能缩小二者之间的利润差距，一定程度上可以有效缓解直接冲突。

（2）坚持产品差异化战略。电子商务时代，各渠道产品差异化能较好地将具有个性化需求的消费群体进行市场细分，能有效缓解激烈的渠道冲突。一般而言，适合服装企业实施产品差异化战略的途径有以下两种：

其一，努力创建专门的网上销售品牌，并维护良好的营销口碑；其二，发挥各渠道的自身优势及其差异化对产品进行科学分类，最大限度地避免渠道冲突中“搭便车”现象，降低传统渠道既得利益遭遇市场威胁的程度。

（3）构建渠道成员长效沟通机制。“互联网+”背景下，线上渠道与线下渠道共生共存，构建渠道成员之间的经常性沟通机制，显得十分必要。传统服装企业，可以利用腾讯、阿里旺旺等时下流行的网络社交平台，建立各种交流形式，及时有效沟通，努力将一切问题解决在萌芽状态；并让各渠道成员都有机会参与渠道机制的商讨与制定，不断营造和谐、共生共荣的渠道生态环境。

5.2服装企业渠道冲突协调模型之二

为避免“互联网+”背景下的渠道冲突，服装企业不妨将传统渠道与网络渠道有机融合，自成一体，通过扬长避短，互通有无，各显优势，实现“1+1>2”的高效渠道系统圈（见图7）。

在协调模型二中，服装企业线上销售与线下品牌推广、产品配送，各行其是，又彼此呼应。消费者可以选择实体店事先了解产品，然后线上下单，经由系统自动检索后立即通知距离收货地相对最近的仓储点备货，责成邻近实体店第一时间配送。企业采用ERP库存管理系统，较好地实现线上线下同步销售。随着网络分销商的订单录入，库存数据即时更新，大大地提高了库存管理效率。

同时，为刺激消费者循环多次消费，在网络渠道中可以采用会员制等营销手段，让会员消费享受一定的折扣和积分，当积分达到一定标准时可选择兑现，灵活使用。渠道集成既能使资源共享，又能优化资源配置，从根源上化解网络渠道与传统渠道之间的矛盾和冲突。