浅谈如何提高煤炭港口设备维修管理水平

张良

摘 要 随着电煤进口的持续增长，以及港口产能的进一步提升，北方专业化煤炭下水港之间的竞争日益激烈，市场的话语权也随着港口优势的丧失而转移到客户手中。在这种情况下，提供优质高效的装卸服务成为各煤炭港口得以生存的重要因素，而通过提高设备维修管理水平来保证设备的高稳定性和低故障率，是提供优质高效服务的重要保障。当前的煤炭港口设备维修管理多为粗放型，不仅维修成本居高不下，而且效率低，一旦关键设备发生较大故障，对生产造成的负面影响极大。本文将以“国投京唐港”“装船部”为例，分析当前港口设备维修管理方面存在的问题以及问题产生的根本原因，探讨提高设备维修管理水平的方法。

关键词 煤炭港口 设备 维修 管理

一、设备维修管理方面存在的问题

（一）大型维修项目过多

装船机及取料机的悬皮一般更换周期为1年，堆取料机由于存在双向运转，更换周期一般只有半年。装部6台堆取料机、两台取料机、四台装船机，每年更换悬皮这一类大型维修就达到18项，平均每月近2次。2014年4月，借着铁路开天窗的机会，“装船部”仅6小时以上的计划型维修项目就达25项。

（二）维修人员综合素质不高且流动性大

维修队的人员综合素质、技能不高，技能较高的熟练工只有少部分。例如，在六个大班电工里，能够独立带队工作的只有一两个。此外，维修队的人员流动性较大，不利于通过长期培养锻炼来提高整体水平。

（三）维修人员责任心不强，维修质量控制过度依赖技术员

这里举两个例子：

第一，SR2堆取料机悬皮硫化之后第10天，皮带接头就出现起皮现象。

第二，SR2液压马达油管漏油，更换完油封仅三天，就再次发生漏油，第二次更换后当天就再次漏油，第三次在技术员的监督指导下更换，才彻底处理好。

尤其是第二个例子中的工作，是最常见、最简单的工作，只要是责任心稍强点，就不至于出现连续返工的情况。

（四）维修资源（主要指人员）利用率不高

第一，临近下班时间，维修队出工的积极性显著下降，在接到技术员出工的指令时，经常以快要到饭点儿或者工人已经前往就餐为借口推脱。

第二，对于时间超过20小时的大型维修，没有结合工序分析，合理安排人员，造成窝工、效率低等情况，浪费了人力资源。

第三，一般情况下，每个半天，维修工完成一项工作后，即使时间还很充裕，基层管理人员也不会主动安排其他工作，除非技术员强制要求。

第四，在超过10小时以上的大型维修中，在不同维修环节，需要的维修工数量差别很大，但维修组织时，总是以最大需求量确定维修工数量，而且在整个维修过程中，没有根据实际工况合理调配富余人员，造成了严重的人工浪费。

二、存在问题的原因分析

（一）疲于应付故障维修，改善性维修不足

第一，部分设备进入故障高发期。如托辊的使用寿命一般为5年左右，我们的托辊已进入服役的第7年，且量大面广，因而其故障频发，经常出现需要大面积更换的情况。

第二，大型维修项目较多。装船机及取料机的悬皮一般更换周期为1年，堆取料机由于存在双向运转，更换周期一般只有半年。装部6台堆取料机、两台取料机、四台装船机，每年更换悬皮这一类大型维修就达到18项，平均每月近2次。2014年4月，借着铁路开天窗的机会，“装船部”仅6小时以上的计划型维修项目就达25项。

第三，技术员长期缺编。由于人员流动，技术员长期处于严重缺编状态，尤其是机械技术员，定员4人，但长期只有3人，且一度出现只有2人的情况。技术员每天疲于应付各种故障处理，没有时间和精力开展技术改造等改善性维修工作。

（二）维修人员经常出现没满勤的情况，进一步削弱了维修力量

按照维修合同，其应该配备轮休替班人员，但实际情况是，只要有人员请假，出勤人数就不能保证。以电工班为例，满勤率仅有40%。

（三）部分维修人员心态失衡，工作积极性不高

主要原因是不同部门的维修人员工作量差距较大，但待遇差别很小，导致部分工人因相互比较心里不平衡。

从图表上看，“装船部”维修队的工作量明显高于卸车部，人均日维修工时的差距甚至超过了一倍。在工作量差别如此明显的情况下，而待遇方面基本一致，工人之间的相互比较，导致心理失衡，严重影响其工作的积极性。

（四）安装公司基层管理人员缺乏为甲方服务的理念和意识

作为乙方在基层的代表，安装公司的基层管理人员严重缺乏为业主服务的意识。某晚上突发故障抢修，维修队长在召集工人的环节耽误了大量的时间，理由竟然是不好找人，实际是未安排抢修值班人员。一个缺乏为客户服务意识的队伍，不可能让其站在客户的角度，努力提高工作效率，为客户创造最大的利益。

三、提高设备维修管理水平的方法及思路

（一）加强改善性维修和计划性维修，跳出抢修“救火”的恶性循环

第一，尽快按定员需求补齐技术员，让技术组有时间和精力开展改善性维修，进而减少故障的发生。

第二，加强设备点巡检，及时发现、处理小故障，最大限度减少重大故障。

第三，保障兑现计划性维修，尽量避免设备带伤作业。

第四，确保设备保养到位，延长设备寿命、降低故障率。

（二）加强管理和约束安装公司

第一，监督安装公司方在履约过程中对技术人员的薪资水平的执行情况，确保公司付出的高人工成本能够有效转化为高技能、高效的设备维修保养团队。

第二，督促安装公司加强内部管理、提高工作效率、强化服务意识，将设备完好率、故障率、维修效率、维修质量等真正落实到日常考核中，并确保兑现。

第三，对安装公司新聘用的人员进行技能评估，评估合格后方能上岗，否则退回培训或更换。

（三）盘活维修人员

第一，让维修人员在不同部门间定期轮换。

第二，加强维修人员的日常调配，人员借调不局限于大型维修，而应常态化，最大限度地使用好各部门的维修人员，消除各部门维修队的人员数量短板。

（四）要求维修项目承包方对维修工实行差异化的薪资待遇

第一，根据不同工作区域体现出薪资差异化。

第二，根据不同工作强度体现出薪资差异化。

第三，根据技能差别体现出薪资差异化。

（五）导入精益生产理念，提高大型维修中的人工利用率

根据精益生产理念，对大型维修进行工序拆解，并对每一工序进行时间、人员、物料的详细规划，把大型维修分解为多个中小型维修。在人员安排方面，按照中小型维修的人员安排模式，对每个工序分别安排维修工，最大限度减少大型维修对人员的过度需求，提高项目人工利用率。

（作者单位为国投中煤同煤京唐港口有限公司）