经销商价值再思考

赵晓萌

【现状解读】

电商的目的是优化原有渠道，并非彻底消灭传统渠道，经销商只要积极变革，迎合电商发展的大趋势，其仍将发挥不可替代的作用。

“互联网+”下，

所谓“存在的都是合理的”，同样经销商的存在，也是因为其有独特、短期内难以被取而代之的商业价值。不过，近年，曾经活得很滋润的经销商，却面临生存还是死亡的哈姆雷特式拷问。这当然一方面是受经济下行大环境的影响；但另一方面，“互联网+”时代，电商秉承“去中间化”的理念，对传统经销商构成前所未有的冲击。从本质上讲，这是一个正常的现象，因为电商本来就是要“去中间化”的。

在“去中间化”的背景之下，经销商如果不进行变革，其存在的价值就会受到弱化，甚至其存在的意义会受到相当大的挑战，那么，经销商过去和未来，都面临哪些挑战呢？

经销商从诞生以来，就有其存在的价值，概括来讲，主要有以下几个方面的价值：

1.垫资功能。在中国，绝大多数经销商都需要进货，在这样的模式下，经销商一个很重要的作用就是垫资，很多厂家也将经销商看作一个重要的融资渠道。

2.独有的客户资源。经销商通常在当地有地利优势，拥有自身独特的社交网络。某种意义上，中国市场并非一个完整的市场，而是一个个分割的市场，在这样的背景下，经销商就有自身独特的客户资源构成的商业价值，尤其是对于政府采购市场等。这样一来，经销商所拥有的社交网络，某种程度上成为其所不可被替代的作用和价值。

3.客户开发和维护职能。经销商承担的一项重要职能，就是终端开发和维护职能。在某种意义上，经销商服务终端数量以及对终端的控制力决定了经销商的实力。

4.售后服务职能。很多情况下，厂家的售后服务是由经销商来承担的，比如在电动车市场，车便利旗下经销商组成的基于售后服务的O2O平台。

5.分销职能。分销职能是经销商最重要的职能之一，经销商甚至二批商通过分销系统将产品分销到不同的终端。后来，厂家为了解决经销商终端覆盖不足的问题，又践行了深度分销模式。所谓深度分销，即区域滚动销售，通过有组织地提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略方法。由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的模式。作为一种营销模式是社会分工的要求，旨在对目标市场区域进行划分后通过固定人员的定线、定时，对终端细致拜访进行市场开发、维护、服务和管理，实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品和市场的目的手段。

经销商“存在感”面临挑战

相比西方国家近乎统一的市场和高度成熟的流通渠道、零售终端，中国市场具有完全不同的特点。经销商曾经是厂家和零售终端之间不可或缺的桥梁，特别是中国市场层级较多，不同地区、城乡之间存在很大的差异。面对这样一个庞大且多样化的市场，完全依靠企业自身，要完成全部的分销、铺货、物流配送等销售职能，几乎是不可能的。于是，厂商之间形成了一种独特的相互依赖，又利益不完全一致的竞合关系。

从利润来源上来看，经销商主要是依靠“贱买贵卖”的价差来赢利的。在信息不对称的时代，很多经销商也曾经获得了丰厚的利润，尤其是一些知名品牌的区域总代理商，拿下代理权就意味着可以稳赚不赔。不过，随着“互联网+”的快速发展和信息逐渐透明，特别是具有比价功能的电商平台的出现，不少电商平台加入C端的争夺之中，于是，很多经销商进入了“微利时代”，换言之，经销商的日子没以前好过了。这一方面体现在产品的利差相对以往越来越小，另一方面，更要命的是，电商巨头的出现，开始了声势浩大的“去中间化”过程，这体现在，不少电商平台或者厂家直接绕过经销商，通过建立粉丝社群的方式，直接和消费者建立联系，这无疑令经销商的“存在感”大打折扣。

随着“互联网+”向各个行业渗透，几乎各个行业都面临“重做一遍”的境况。就目前而言，整个商业的流通效率，仍然有提升的空间。这主要体现在：1.渠道层级仍然过多。所谓渠道层级，是按照其包含的渠道中间商（购销环节），来定义的一种渠道结构。2.在现有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特别是经销商和二批商之间。3.物流配送效率低，在现有模式下，经销商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的团队和车辆，这些人和车利用效率并不高，存在较大的优化空间。

“互联网+”之下：

经销商的价值再思考

随着“互联网+”的深入发展，未来传统经销商的价值在哪里？这是一个不容回避的问题。在“互联网+”之下，经销商以下方面的价值将得到进一步凸显和强化。

做流通电商或者加入流通电商。尽管有许多观点对经销商的未来前景持悲观态度，但不少经销商的转型现实证明，即使在“互联网+”时代，经销商仍然可以找到自身不可替代的价值。其中，一个典型的案例就是烟台的万商购，这家经销商的转型方式是做流通电商，尽管万商购也会涉及B2C，但更主要的就是做B2b电商，其中B2b商业模式中，前面的B代表经销商，而后面的b则代表零售商。

从本质上讲，万商购的商业模式就是通过电商的手段优化从厂家到零售终端之间的商业效率，实际上就是在厂家和零售终端之间做到了“去中间化”。而支撑这一目标的，就是干掉原来的二批商，或者1.5批商，从而减少中间环节，实现流通效率的提升。一般而言，去掉二批商这个中间环节，大约可以扩大10%的毛利空间。

笔者认为，未来，经销商变革的方向主要有两个：一是有实力的经销商，可以转型做类似万商购的这种物流电商平台；二是不具备构建平台能力的经销商，则可以选择和类似万商购这种流通电商平台合作。对后者而言，与万商购这类平台合作的好处是显而易见的，因为网点数量的增加可以带来销量的增加（如图1、2所示）。即使是可口可乐这样的终端覆盖率极高的公司，在加入万商购平台之后，仍然能在烟台增加1000多个销售终端。

分布式电商下的物流职能。笔者有一个观点，物流和电商是天然结合在一起的。没有物流支撑的电商是缺乏竞争力的。经销商对物流终端比较熟悉，就可以承担B2B物流电商的职能。类似京东这种电商巨头，在传统模式下，是一种集中式的电商。所谓集中式的电商，就是客户下单之后，由统一的电商仓来发货，然后通过第三方物流公司，将产品最终送达用户手中。这种模式下，物流速度相对较慢，效率较低，客户通常要用3天时间才可能收到商品。因此，在未来，分布式电商将是一种更高效率的物流配送模式，货品是直接储备在渠道的，比如在各地经销商的库存中，消费者从网上下单后，经销商可以从离消费者最近的仓库为其进行配送，从而大大节省物流的时间，这也凸显了经销商的价值。

当然，从成本结构上来看，经销商很大一部分成本就是物流，其甚至会达到经销商总成本的60%-70%。在这样的背景下，B2B电商平台同样可以采用共享经济的模式，实现统一配送，还可以优化配送路径。如果说，B2B电商平台采用统一配送后，只需要不到100辆车，就可以完成原来经销商们可能需要800辆车才能够完成的物流配送任务。

仓储职能。仓储通常投入较大，有实力的经销商可以建立仓储模式。对经销商而言，随着未来电商在整个零售中的比重越来越大以及分布式电商的迅速发展，仓储的需求仍将持续增长。对建立仓储的经销商而言，虽然投资并不小，但这笔投资属于沉没成本，随着时间的推移，其成本将不断得到分摊。

终端维护职能。营销的本质在于和客户建立一种长期的交易关系，经销商的一项重要职能就是对终端的维护和管理，在“互联网+”的背景下，这仍然是经销商的一项重要的职能。而这样的工作，无论是从成本的角度还是从分工的角度而言，经销商来承担这项职能更为合适。

资金池或者众筹职能。应该说在“互联网+”之下，经销商仍然具有资金池的作用。所不同的是，在过去，经销商更多的是一种垫资功能，厂家关注点在于压货和回款，而作为经销商关注的是政策和动销。在“互联网+”的背景下，厂商之间的关系将更加灵活，产品或者股权众筹会将双方的利益更加紧密地捆绑在一起，经销商和厂家利益不一致的情况将得到很大的改观。

共同为平台引流。渠道下沉、终端为王的时代，经销商的一项重要职能就是客户（终端）开发，同一个终端，可能被不同的经销商开发N次，这显然不符合共享经济的思想。在“互联网+”的时代，经销商的客户开发则演变为共同为客户引流，而且在B2B电商平台上，一旦某一家经销商开发了一家零售终端，那么该零售终端就为所有经销商所共享。对零售终端而言，同样，一旦某个零售终端下载了平台的APP，则进货的选择大大增加，只用一个APP，就可以选择平台上所有经销商的所有产品，从而大大增加了货品选择的弹性。

电商的目的是优化原有渠道，并非彻底消灭传统渠道，经销商只要积极变革，迎合电商发展的大趋势，其仍将发挥不可替代的作用。