猎豹三变

文/ 罗真 潘鑫磊



猎豹三变

凭借不被看好的安全清理类工具产品，猎豹移动顺利出海。接下来的考验是，它能否真正解决变现难题？

文/ 罗真 潘鑫磊

谈及当下国内互联网公司的“出海”热潮，猎豹移动已是标杆性的存在。2016年1月，猎豹包下一艘豪华邮轮，CEO傅盛带着2 000多名小伙伴，在海上举办了一场6 天5晚的“土豪”年会，主题即为“起航：开启中国互联网大航海时代”。

无疑，猎豹移动已经成为名副其实的国际化公司，据今年3月发布的2015年第四季度财报，其海外收入占比超过50%，移动收入占比超过70%；全球移动端的月度活跃用户规模达6.35亿，78.6%来自欧美为主的海外市场；2015年总收入接近37亿元，连续5年增幅超100%。

猎豹很年轻，却因创始人傅盛的过往，出生即身陷江湖缠斗。傅盛说，“公司本质上是创始人意志力的一种体现”。血海中爬出的他危机感极强，造就了猎豹对竞争环境的高度敏感，三次迅速而坚决的战略转型即是明证：先是力推杀毒产品永久免费，从传统安全软件公司转型为采用免费战略的互联网公司，在国内赢得生存空间；2012年，悄悄出海，凭借以猎豹清理大师为核心的工具产品矩阵在全球获得海量用户；进行中的第三次转型围绕商业化展开，试图解决工具产品的变现难题。

边缘中的边缘

“打海外之前，我们对战略的思考是不够的。后来再看，之前的很多战斗其实是消耗战。”

出海是傅盛提出的，说他有战略眼光不假，但很大程度上也是国内的竞争情势所逼，傅盛称之为“恐惧”的力量：“当时在360强大的炮火之下，你很容易成为行业的笑话，所以你得往前走。走到一定程度就从自发变成了自觉。”

决定出海的2012年，猎豹其实已经渡过了最困难的关口，甚至可以说颇有起色。主打产品金山毒霸有5 000万日活跃用户，6月推出的猎豹浏览器表现上佳，通过导航模式能有不错的收入。虽然发展稍慢，但方向绝对不能说错误。

所以，当傅盛7月在硅谷突然跟几位副总裁提出国际化这个“大战略”时，包括徐鸣在内，“所有人都崩溃了”。

徐鸣现任猎豹总裁，彼时任公司CTO，是傅盛的老拍档，从奇虎到可牛再到猎豹，两人始终在一起，算得上公司最懂傅盛的人。但即便如此，突然听到要“国际化”，徐鸣仍感突然。“现在觉得有这样的想法很牛，问题是当时你从来没出过国，英语也不好，怎么国际化真的是不懂。”从硅谷回来后几个月，傅盛发现待在国内搞不定国际化，便有了徐鸣跟CMO刘新华的年底硅谷之行。在硅谷实地考察一个月后，徐鸣他们觉得这事能干，就从Google Play这个覆盖全球80%市场的安卓应用商店入手。

出海之前的猎豹只信奉努力和汗水。2010年10月，傅盛与徐鸣创办的可牛公司与金山安全团队合并为金山网络，与对手进行了多次“艰苦卓绝的战争”。他们在产品上下足功夫，做出了一系列创新点，比如金山毒霸的“网购敢赔”，再如猎豹浏览器的春节抢票功能，但结果只能算是差强人意。

“打海外之前，我们对战略的思考是不够的。后来再看，之前的很多战斗其实是消耗战。”徐鸣说，“安全、浏览器……每个点我们都在使劲打，但打到最后你发现，虽然有效果，但都达不到预期。那段时间我们陷入了深深的自责，带着兄弟们反复冲反复杀，却没有很好的结果。”

彼时，没人清楚未来猎豹要做成一个什么样的公司，清楚的是，猎豹还不是一流的移动互联网公司，这让他们痛苦。而痛苦的结论就是，“只是更努力不行，一定要有大的改变”。

因此，国际化的想法看似冒进，实则必然。团队开始认真思考仗到底应该怎么打，最后作出两个判断：一是要寻找一个别人都看不上的边缘市场投入，只有这样才有机会；二是不要太迷信宏观，相信做好一件小事就能改变世界。

最终，猎豹瞄准了海外工具市场。“海外虽然是大市场，但对于我们这样一个中国创业团队来说，就是一个边缘市场；海外工具又是边缘中的边缘，移动时代起来后，大家都想去做社交、游戏、电商，没人看得上工具产品。既然海外工具市场没人看得上，我们又擅长，那就做。”徐鸣说。

彼时，没人清楚未来猎豹要做成一个什么样的公司，清楚的是，猎豹还不是一流的移动互联网公司，这让他们痛苦。

一把扫帚打天下

清理工具这么一个简单的东西如何建立门槛？200人的团队就是最大的门槛。

战略既定，还需要一个破局点。

最初，积累更深的电池医生被寄予厚望，但Google Play里的搜索关键词排名和上线后的下载数据，却一致倒向了三五个人做起来的清理大师。

甩开对手，需要战略的坚决度。与当年“砸锅卖铁做毒霸”时狂砍产品线如出一辙，2013年7月，傅盛力排众议，最终决定停掉电池医生等其他一切项目的新研发，集中全力做清理大师，原本几个人的队伍增至一两百人。

靠一个单点打天下，极致是必要条件。清理工具这么一个简单的东西，如何建立门槛？200人的团队就是最大的门槛。

最初团队也不理解要这么多人到底干什么。有人提出不想只做清理、加速这样简单的东西，要做一些高大上的功能，一次次被徐鸣打了回去。反复琢磨后，徐鸣提出了一个硬指标：竞争对手清理完之后，清理大师还能接着清理；清理大师清理完之后，竞争对手就清理不到东西了。

为此，团队做了一个云端系统“App Cloud”，把数百万款App下载到本地，在后台模拟运行，寻找每款App的垃圾在哪里，行为如何，在安全、耗电等方面存在什么问题。安卓是一个开放体系，很难对所有App的行为严格管理，清理大师要做的就是揭开这个“黑盒子”，细致记录App的行为，“跟全球程序员的坏习惯做斗争”。他们甚至为微信找到过两次较大的问题，对方还专门写过感谢信。

产品要想赢得好的口碑，还必须重视用户反馈。徐鸣给团队提出了两个要求。

第一，必须以用户的语言回复，即人家用葡萄牙文反映问题，就必须用葡萄牙文去回复。为此猎豹总共用过31种语言。用户真正感觉被重视，必然会对你另眼相看。渐渐地，猎豹拥有了一个庞大的用户粉丝团，甚至后来某些对用户的回复都由粉丝帮忙翻译。

第二，用户评分在3分和3分以下的，必须15分钟内给出回复，还不能打官腔（表示感谢、表示以后会改，这样的回复都不合格）。为了尽可能搞清每一个问题，清理大师团队不仅针对性地远程帮助用户检测手机，甚至曾要求用户寄来坏掉的手机以供研究，给对方买新机作为补偿。

这些努力有没有效果，数据能说明问题。清理大师的Google Play用户评分曾长期稳定在4.8分，如今已拥有数亿用户规模，评分也在4.6分以上，表现超过Facebook、Whatsapp等超级App。2013年1月，清理大师月活跃用户100万，2014年5月上市前夕达到1.4亿。

猎豹的出海是悄悄的。猎豹清理大师2012年9月诞生，没在国内发布，直接瞄准Google Play做英文版。

“我们怕被大公司盯上，没有围绕清理大师做任何宣传。我们当时天天在国内说手机毒霸如何好，然后在海外拼命做清理大师。如果没有这种对竞争的敏感度，我们恐怕早就死了。”当时负责市场的猎豹移动高级副总裁肖洁说。

直到2013年底，一位猎豹爱好者自行推出了汉化版本，竞争对手也已经启动全球化进程，这个图标为蓝色小扫帚的产品才开始被国内大众知晓。而此时，其全球用户已超过1亿。

随后，以清理大师为核心，猎豹又相继推出CM Security、CM Launcher、CM Browser、CM Locker等一系列产品，构筑起了强大的工具产品矩阵，在一年时间内实现了全球用户的大规模获取。上市前夕，猎豹的月度活跃用户超过2亿，有4款产品在Google Play的非游戏移动应用中排名前50。

2014年5月8日，猎豹在纽交所挂牌上市，交易代码为“CMCM”——猎豹移动（Cheetah Mobile）和猎豹清理大师（Clean Master）的首字母缩写。

一个没人知道答案的命题

相对于用户获取，商业化是更大的挑战。

用户有了，怎么赚钱？面向C端（消费者）的工具产品如何变现是一个普遍难题，甚至仍谈不上有明确答案。不少红极一时的C端工具无奈之下转向B端（企业）以获取收入，印象笔记等明星工具产品至今仍在苦苦挣扎。

因此，当肖洁被傅盛指定负责猎豹的全球商业化时，她的内心也是崩溃的。“以前一直做市场，突然要去做商业化，很崩溃。而且国内商业化还没做好，突然去做全球的商业化，更是很崩溃。”但傅盛的风格是说一不二，肖洁就此开始摸索猎豹的商业化路径。

破局 上市可以视为猎豹商业全球化的起点——每季度一次的财报发布使商业化变得迫在眉睫。

互联网产品变现的核心模式不外乎广告、游戏、电商、增值付费等几种，猎豹一度在广告和游戏之间摇摆。一段时间后，游戏变现被否定。“全球性的游戏其实是比较少的，日、韩跟美国玩的游戏就非常不一样，区域文化差异很大。如果一开始就去做区域性的游戏发行，没有办法支撑起我们的收入要求。而且游戏还必须考虑本地发行、本地文化等很多事情，相对而言是一种比较复杂的变现模式。”肖洁说。

发现广告可行，是一步步试探的结果。猎豹在获取全球用户的阶段，曾寻找各种渠道进行产品推广，在这一过程中发现很多新创的小移动广告公司成长非常快，推广效果也很好。傅盛信奉“现象即规律”，思考一段时间后，感觉移动广告也许是海外变现的破局点。

但广告行业有着一套成熟的玩法，不闯进去根本摸不清门道。猎豹团队从头开始研究，究竟什么是移动广告，为什么海外移动广告市场有各种平台，并进行各种尝试。

图1 产品矩阵示意图

2014年10月，Facebook正式开放跨应用移动广告网络Facebook Audience Network，支持广告主基于用户在社交网络的相关信息，在不同应用中识别用户并针对性发放推广内容。猎豹拿一个小产品在上面试了一下，发现同等位置上的收入是谷歌移动广告平台AdMob的3倍。傅盛看到这一数字很吃惊，立刻推动全公司产品都上了这套系统，结果猎豹一举成为Facebook的第一大流量提供商。

看来，广告变现是可行的。

流量 确定从广告入手进行突破后，挖掘流量成为首要任务。尽管猎豹产品的活跃用户数很大，但有用户不代表有流量，需要设法构建推送场景。“原来是清理完用户就走，不发生任何其他的交互，这样的产品模式是没办法给广告提供空间的，需要想办法让用户用完工具后再看一下你的广告。”

工具产品与Facebook这类社交软件不同，后者可以产生无限信息流，可以放很多广告；工具产品使用时长有限，空间也有限，广告如果推送不当，很容易影响用户体验。

肖洁跟产品团队一起琢磨，工具产品的广告场景应该是怎样的。起初很多尝试被证明是拍脑袋。比如他们曾在产品页面的右上角放了一个商店入口，本以为顺理成章，却发现用户根本不会把它当成功能入口，新用户出于好奇会点一下，但不会形成习惯。反复尝试后，一些有效的流量场景被发现，结果页就是其中之一，即在用户清理完之后的页面推荐内容，让用户有所停留。“这是一个瞬间，你解决完了一件事情很开心，也有空余时间看一下新闻或其他内容，包括就推荐的广告进行消费。”

2014年5月到2015年初，肖洁团队的工作重点就是挖流量。他们与产品团队一起构建流量场景，接入合作伙伴，渐渐开始接单子挣钱。公司内部此时也明确了，移动广告就是猎豹未来核心的变现模式。

团队 路径明确了，团队成了棘手的难题。

首先，让原有的产品团队认同广告对用户体验没有那么大的伤害，本身就是一件很难的事情。猎豹的基因是做用户产品，要在产品上做广告，产品团队会本能地抵触。

肖洁要做的第一件事，是提升公司内部对商业的理解和认知。“我们告诉大家，商业不等于赚钱，也不等于伤害用户体验。商业本身是一套生态系统，是买方卖方撮合交易的过程，只有需求匹配交易才会成功。而需求越匹配，就意味着越不会伤害用户体验。”

组建商业团队的过程更是痛苦。开展海外商业化之前，公司里没人谈商业，连广告行业里非常基础的CPA（Cost Per Action，每次行动成本）概念也几乎没人知道。做商业的人进来后水土不服，工作很难推动。

另外，由于猎豹的全球商业化模式没有先例，需要大量试错，不仅花费时间，还常常影响士气。肖洁曾从自己工作过的百度招来一支团队，结果半年内纷纷离职，理由是“这个公司没有流程”。“猎豹的风格是快速找机会、快速尝试、快速变化，我们最怕花半年时间做一件错的事。加上很多东西确实也不知道怎么做，所以经常调整，成熟大公司来的人难免不适应。”

肖洁招过好几批业界挺牛的人，最后全走了，这让她非常伤心。“你也许不能理解招一个团队有多难。一个人来了，什么都干不了，要再去一个个招人，招到10个人才能算一个团队，最快也要两三个月才能形成战斗力。结果他又走了，团队也就散了。” 第一批人离开时，肖洁甚至找傅盛哭过，因为心疼。

一边在外部招人，一边在内部逼着自己和团队转型，经历无数波折后，肖洁手下如今拥有了一支100多人的商业团队。

平台 最开始，猎豹的广告变现主要依靠合作伙伴提供订单，充当的仍是渠道角色。半年左右的探索期过去，猎豹决策层意识到，一家上市公司完全靠合作伙伴构建核心模式是不靠谱的。

2015年初，猎豹开始着手搭建自己的广告系统。“猎豹是全球性的流量，要服务全球的广告主，必须有一套很好的广告系统。这跟国内不一样。在国内人都认识，广告主也知道不少，可以直接去谈。”肖洁说。

2015年6月，猎豹广告平台发布，是中国首家面向全球的移动广告平台。平台流量由猎豹自有应用的流量、媒介广告网络和自主广告投放系统“猎户”组成。

基于自身产品特性，猎豹广告平台的投放逻辑与Facebook类似，即以人的兴趣爱好维度为导向，而非以百度为代表的关键词为导向。在基于搜索的广告系统中，用户即刻表达需求，系统即刻匹配。猎豹的产品用户在使用产品时不会表达当下需求，猎豹要通过清理、安全工具了解用户的App使用行为，进而对其兴趣爱好等进行刻画。

猎豹产品的特点是存活周期长，基本从早上开机到关机都在，所以可以较好地了解用户的使用习惯。“我们可以通过一部手机里哪类App在哪个时间段产生的垃圾多，推断用户的爱好。比如某个用户的手机经常在晚上某个时间段产生休闲游戏的垃圾，那么就可以判断，这个人喜欢在晚上玩休闲类游戏。如果他在这个时间段出现在我们的产品界面中，向他推送休闲游戏广告的转化率就是最好的。”

在这一逻辑下，大数据能力成为猎豹面临的最大挑战。移动广告本质上由数据驱动，构建广告系统的核心是解决信息匹配问题，用户刻画的颗粒度越精细，匹配效果越好，变现能力越强。但猎豹此前几乎没有大数据方面的专业积累。

移动广告本质上由数据驱动，构建广告系统的核心是解决信息匹配问题，用户刻画的颗粒度越精细，匹配效果越好，变现能力越强。

2015年3月，雅虎总部突然决定关闭北京研发中心，该中心的员工一时成为国内互联网公司争抢的对象。肖洁、徐鸣他们也迅速出动游说，最终将一支几十人的个性新闻推荐团队招至麾下，成为这场抢人大战中的最大赢家。

2016年2月，硅谷知名互联网公司VMware前副总裁、有“硅谷华人技术领袖”之称的范承工（Charles Fan）加入猎豹出任CTO，负责全球研发以及将硅谷建成北京之外的全球第二总部。目前硅谷研发中心已有约20名工程师，猎豹在大数据方面的人才建设也得到加强。

为了加速移动广告方面的布局，快速提升销售能力和技术能力，猎豹开展了一系列投资并购。2014年6月，猎豹收购Facebook在中国大陆地区的首家广告代理商——品众互动；2015年3月，收购全球移动营销公司Mobpartner，战略投资移动广告软件提供商Nanigans。

此外，猎豹还与Facebook Audience Network、Google AdMob等全球顶级移动广告联盟深度合作，目前已是Facebook的顶级流量供应商和Facebook移动广告平台全球第一大合作伙伴。由于猎豹流量巨大且效果出色，2015年3月，傅盛作为Facebook全球重要战略合作伙伴，受邀参加了其在美国旧金山举办的全球F8峰会并发言。

从野蛮生长到精耕细作

目前猎豹正在进行两项“深耕”工作：一是开展重点国家和区域的本地化，一是布局内容产品。

回顾猎豹的全球化进程，速度可谓迅猛。三到五年打下工具基础，两年不到完成全球用户的获取，2015年一年实现了从PC收入、国内收入为主向海外收入、移动广告收入为主的转型，目前月度活跃用户超过6亿。

大事记

2010年11月，金山安全与可牛影像合并成新公司“金山网络”。

2011年8月，金山毒霸和金山卫士用户量超过1亿。

2012年6月，猎豹浏览器发布。

2012年9月，猎豹清理大师（Clean Master）在海外推出。

2013年7月，猎豹清理大师中文版正式发布。

2013年12月，猎豹清理大师全球下载量突破1亿，日活跃用户超过5000万。

2014年3月，金山网络更名为猎豹移动。

2014年5月，猎豹移动登陆纽交所。

2014年12月，猎豹移动在Google Play全球所有类别公司榜上排名第二，仅次于Facebook。2015年6月，发布中国首个面向全球的移动广告平台——猎豹广告平台。

但傅盛将这些统统称为“野蛮生长”。他强调接下来要做“深耕”。“一个人或者说一家公司的精力总是有限的，前面不停追求用户量增长，发达国家用户比例、区域市场的深度等就会被数字掩盖，我们也没有深入地去分析。到了现在这个体量，我们已经可以去把深度做得足够深。”

目前猎豹正在进行两项“深耕”工作：一是开展重点国家和区域的本地化，一是布局内容产品。

从全球化到本地化 华为等传统出海企业都是先本地化、再全球化，而猎豹恰恰与之相反。“作为一个很小的互联网公司，采取华为的打法是很难的，我们没有那么多积累。Google Play搭建了一个覆盖上百个国家的平台，为全球化提供了最好的机会。”肖洁认为，移动互联网发展到现在这个阶段，解决全球用户底层需求的机会基本上全被占领，本地化便成为了下一个阶段的需求。

在傅盛看来，当今世界值得本地化的市场只有两个半——中国、美国和印度，印度目前算半个，其他大部分市场用“空军”打即可。猎豹已在美国建立了研发中心，搭建了商务拓展和销售团队。2015年下半年，印度市场的本地化工作也已经启动。

本地化的战略意义在哪里？一方面，广告是猎豹的重要业务，让当地广告主了解、使用猎豹广告平台，需要相当多本地化的工作。另一方面，只有本地化才能做出更符合当地消费者习惯的产品。“就像在互联网的蛮荒时代，我们经常上国外网站，但后来你会发现本土网站更适合你。”傅盛说。要真正了解当地消费者需求，仅仅远程是不够的。傅盛举例说，在印度有一款名为App Lock的产品很流行，其功能是将特定的App锁住。之前他们不理解，为什么不直接锁手机？去了当地才知道，在很多印度家庭里，手机像电脑一样是多人共用的，而非人手一台，锁住App的功能非常实用。如果不深入当地，很难发现这样的需求。

发力内容产品 如今猎豹已是全球最大的移动工具平台，工具产品尽管有非常高的留存和非常大的活跃用户量，但用户使用时长普遍较短。要想更好地发挥已经建成的全球广告变现端的效用，猎豹需要产品方面的突破。

因此，2016年，用户量增长不再是猎豹的核心目标，而将更多精力放在用户使用时长和活跃度的增长上，支撑这一转变的是内容产品。目前，猎豹在游戏上已取得初步进展，新闻、视频等内容产品也在部分市场开始了尝试。

2015年2月，猎豹买下了游戏《别踩白块儿》的版权，这是一款2014年全球手游下载榜排名第九的单机突破型游戏。2015年7月改名《钢琴块2》发布以来，在游戏排行榜上所向披靡。猎豹2015年第四季度财报显示，《钢琴块2》累计在苹果应用商店117个国家总榜排名第一，146个国家游戏榜排名第一，还入选了Google Play“2015年度最佳游戏”。截至2016年2月，《钢琴块2》在Google Play和苹果应用商店的免费类游戏中均排名第一。

做一款全球流行的游戏并非易事，能够取得突破，同样与猎豹从边缘入手的战略理念相符。徐鸣指出，轻游戏是游戏市场的边缘，很多出自小团队之手，往往十分粗糙，没人看得上。猎豹内部负责《钢琴块2》开发的人是工具产品出身，做游戏也极其注重性能、流畅、体验。加之游戏主题为钢琴和音乐，没有文化隔阂，最终使这款游戏成为“爆款”。

2015年初，猎豹还投资了以音乐为基础的社交类软件Musical.ly，该软件在2016年 2月Google Play美国媒体与视频类应用中，下载量排名第一。

无论是本地化还是内容战略，对猎豹来说都是全新的挑战。2016年年初，傅盛及猎豹高管开始集体闭关反思，思考如何登上下一个台阶。

带小伙伴一起看风景

“谁不喜欢诗和远方？但有时候恐惧才会让自己不停往前跑。”

猎豹的本性是迅猛。猎豹移动的出海及前后数次大的转型，都发生在短短5年多时间里，这种速度在业内也并不多见。

“转型意味着你要进入一个未知的世界，无论你多有能力，团队多么能干，你依然会担心，依然会恐惧。因为你不知道这件事一旦拍板，会有怎样的效果，会带来怎样的风险。真正的决心是你相信这件事情，而不是试图先用过往的经验去验证。”徐鸣说。

猎豹转型的坚决，跟创始人傅盛的经历密不可分。“我比别人有更强的危机感。”傅盛笑着说。他经受过太多意想不到的打击，比别人更容易感知到恐惧。“梦想和恐惧是一个硬币的两面，缺一不可。很少有人只靠梦想就能成功，那真是要意志力很坚强。有时候人也是被逼的，自己把自己架上去，不得已而为之。谁不喜欢诗和远方？但有时候恐惧才会让自己不停往前跑。”

除了决心坚定和方向正确，转型还要求整个团队拥有相应的能力。

傅盛和其他高管在每周例会的前半部分基本不谈业务，而是分享自己的外出见闻和思考。傅盛喜欢把大家拉出去看外面的世界。他很早时就曾想带60名中层去硅谷，结果20个人没办下护照签证；去了的40人中，只有3个人被允许进入Facebook参观。后来猎豹上市，傅盛带了50多人去美国。2015年，他又带了50多个中层去北海道滑雪。他希望让团队意识到，外面的世界很大，并不是只有眼前的一亩三分地。“带小伙伴一起看风景”也成了猎豹员工最爱的话。

猎豹内部崇尚简单文化，组织架构随时被打破，以将转型带来的冲击降到最低。体味过可牛金山合并艰难的傅盛还总结出了一套“用业务带管理”的方法论，即不谈管理、不谈战略，只谈界面、性能等具体业务。尤其是前景未知的时候，会有各种质疑。“你用理念说服或者用管理机制推动，都无法解决，那就让大家通过事实来相信。把事实拆得碎一点，小步快跑、快速验证，迭代一段时间后数据往上走，大家也就不争论了。”

傅盛是一个方法论信奉者，常能直击要害，几次大的转型都是他最先提出。他带团队去北海道滑雪，用一招“转”，在一两天里让一群没滑过雪的人掌握了中级的犁式滑雪法。第二次去美国滑雪，直接带大家上了原本需要训练10个赛季才能上的黑道，去滑“土包”。恐高的徐鸣“为了梦想”也上了土包。肖洁在后来的视频里看到，徐鸣真的滑了下来，耳边是拍摄视频的傅盛在大喊，“点、转，点、转……”

“为什么每年都能转型？说梦想可能太虚了，但我相信这是一家不一样的公司，未来能成为一家伟大的公司。你也许会说做一个工具凭什么伟大，但它就是一个台阶一个台阶上去，我们只不过在寻找通往伟大的台阶而已。”肖洁说。