基于价值链的企业成本管理研究

常瑞兰 王巍

摘 要：随着知识经济发展和经济全球化，企业环境模式发生了巨大的变化，传统成本管理导致企业成本意识淡薄，成本信息失真，影响企业决策行为，已不适应现代企业竞争的要求。本文结合价值链成本管理的内涵，从内部价值链、纵向价值链、横向价值链三方面具体分析价值链成本管理路径，同时指出价值链成本管理完善对策，为类似企业经营管理提供了参考。

关键词：价值链 企业成本管理

随着全球经济一体化进程的加快，高新技术的迅速发展使得企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化，科技对企业生产各个环节的渗透日益趋深，企业之间的关系日趋紧密化，企业边界日趋融合。环境模式的改变使得企业间的竞争越来越激烈，传统成本管理的基本立足点是生产成本控制，着眼于现实生产中降低成本，是一种生产导向型成本控制，易导致企业成本意识淡薄，成本信息失真，影响企业决策行为，很难适应现代企业竞争的要求。价值链理论为企业的改进成本管理提供新导向，企业要想适应市场需求，成本管理必须进行深层次的改变，将成本分析和控制拓展到企业之外。

一、价值链成本管理内涵

迈克尔·波特最早提出价值链概念，价值链是指企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。在价值链中，可以从内外两个视角来理解，对外针对企业客户，指产品的使用价值；对内针对企业自身及其内部流程等，指产品能为企业带来销售收入的特性。价值链成本管理运用成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新管理技术，对价值链上各环节的成本信息进行全面收集和分析，找出价值链中的薄弱环节，有针对性地对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。其具有以下特点：

1.以作业为基础进行成本分析和控制。产品生产导致作业发生，作业耗用资源，资源消耗产生成本，企业价值链管理即从设计、生产、销售以及对产品生产起辅助作用的各种价值作业进行有效的管理和控制。作业成本动因分析，能提升成本信息的精确度，有利于企业应用成本信息进行有效管理决策，保持企业长期的竞争优势。企业的核心竞争力最终来源于企业价值链的每一环节，因此在对企业进行价值链成本管理时必须关注企业价值链上的各个增值作业环节，以作业为基础进行价值分析。

2.以全生命周期成本为成本管理范围。与传统成本管理相比，价值链成本管理拓宽了成本管理的时间和空间范围，将成本管理范围由生产经营阶段向前延伸到产品设计研发阶段、向后延伸直到产品的出售以及售后服务阶段。价值链理论的应用使成本管理的重心扩展到了整个产品的生命周期，企业通过对产品不同生命周期成本的科学分析，进而确定不同阶段的成本管理重点，并以系统化的观点对成本管理战略进行及时调整，为企业不断降低成本提供更大的空间。

二、基于价值链分析的成本管理途径

随着企业竞争环境的日益激烈和价值链成本管理模式的运用，企业必须积极寻求降低企业整个价值链成本的措施，进而获得成本优势，促进企业价值不断增值。基于价值链成本管理的理论，企业不仅需要从内部价值链的角度进行成本管理，还需要从企业横向价值链、纵向价值链的角度进行成本管理。

1.内部价值链。从企业内部价值链的角度出发，企业应当寻求降低成本的措施。一方面，企业应当对作业成本动因进行分析，对某项价值活动的成本因素进行考察，找出成本动因之间的相互关系并进行量化，进而确定影响成本的主要因素。对影响成本的成本动因因素进行有效的控制，从而提高作业的产出效率，尽可能的避免作业不增值的现象。另一方面，企业应实行全面质量管理，企业员工应做到“不制造缺陷，不传递缺陷，不接受缺陷”，尽量确保整个生产制造过程的“零缺陷”。价值链成本管理理论告诉我们，价值链上的各项活动都密切相连，某一环节出现错误将会给整个系统带来麻烦，引起连锁反应，导致大量的非增值作业的产生，其损失无法预估。所以，企业应在其内部实施全面质量管理，即发动全体员工积极参与，发现缺陷，及时消灭缺陷，从而实现生产过程的零缺陷。

2.纵向价值链。企业需从战略合作的角度与供应商保持良好的合作关系，寻求降低成本的突破点。企业应根据供应商在整个价值链的地位进行分类管理，并与多个供应商联盟进行價格谈判，寻求采购价格的下调，进而取得较低的采购成本，或实施前向一体化并购，完成价值链体系的前项移动，增强企业的成本竞争优势。同时，竞争的加剧使得企业不得不从顾客的角度考虑成本。企业应根据顾客的需求开展生产经营活动，和顾客建立长期稳步的合作关系，实现顾客价值和企业价值增值最大化。一是建立顾客档案，定期进行顾客跟踪调查，建立用户信息反馈系统，提供互动式服务，并依据顾客的动态需求及时对产品和服务进行改进，降低企业的售后成本。二是企业利用完善的服务体系打造知名品牌效应，提高顾客的满意度，减少挖掘新顾客和维持老顾客的成本。三是运用新颖的大客户管理理念，完善大客户营销方案及经营行为，构建大客户管理机构，拓宽企业自身的发展空间，努力实现企业与顾客双赢。

3.横向价值链。企业需了解竞争对手的核心价值链并与其进行对比，从而找出企业本身和竞争对手双方各自存在的优势和劣势及其形成的因素，全面观察、比较、分析和确定适合企业的成本管理模式，同时找出造成企业劣势的因素，加以改善。企业不仅优化企业的核心价值链，缩小成本，提高企业的核心竞争力，还需要寻找引起企业劣势的原因，并进行改善，优化企业自己的价值链，进而降低成本，增强企业的竞争优势。其次，企业应加强对标管理。企业将自己的服务、产品等情况应以竞争对手或同行内最好组织的成功做法作为标杆，从中找出技巧和方法，对本企业的流程或者组织进行改进和创新。标杆管理可以使企业清楚的知道自身存在的不足，对企业本身有全面的认识，从而不断完善和发展企业的管理水平和技术水平不，提高自身的竞争力。

三、基于价值链的企业成本管理完善对策

通过对企业内部价值链、纵向价值链以及横向价值链三条成本管理路径分析，为保证价值链成本管理在企业内部有效实施，企业需从以下几方面建立更好的平台来强化价值链成本管理：

1.）构建良好的成本信息管理系统。随着成本控制与管理工作的细化，为适应现代市场需求，企业需引进先进的快速的信息处理系统，以市场和客户需求为导向，优化企业内外资源配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现企业的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的加速流转，使信息实现集中和共享，增强企业的经营效率。

2.优化企业内部价值链活动 。价值链管理强调企业对企业自身价值链的全面分析，了解优势环节和薄弱环节，优化整合价值链，降低各个单元价值链的资源消耗，外包不具有成本优势的价值链。如果某一单元价值链的工作效率提高，而其他单元价值链没有得到相应改善，则整个价值链的效率并不一定会提高。因此，企业改善某一单元价值链时，与之相关的其他单元价值链也应进行改善，使企业价值链整体效能的提高，实现企业整个价值链优化的目的。

3.加强企业外部各关联方合作。对于整个价值链来说，核心企业不仅需要构建价值链和优化价值链，还需和价值链联盟企业加强沟通和合作，实现良好的信息共享机制。核心企业通过搜集和利用价值链的信息，与供应商进行良好的沟通与整合，探索降低成本的方法，减少库存，减轻价格上涨的不利影响；同时与下游经销商保持良好的沟通与合作，及时获得市场反应，减少分销成本，形成稳定销售渠道。

四、结语

基于价值链的成本管理将企业的生产经营活动分解成既相互分离又相互关联的活动，从顾客的整体价值出发，对影响经营活动的动因进行剖析，消除企业不增值作业，增强企业差异化作业，更好地对供应商、分销商和最终客户之间的物流、资金流、信息流实施有效的控制，使企业能较好地管理由物流采購供应到产品生产制造及成品销售整个价值链过程中的成本，优化核心企业业务流程，提高客户满意度，增强企业核心竞争力，最终实现对价值链流程的动态管理。

参考文献：

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