浅议企业供应链协同管理

刘帅 王红春

摘 要：在目前日趋激烈的市场竞争中，单独企业的竞争优势和盈利情况逐渐下滑，供应链协同思想正在成为如今市场竞争的主流。供应链的协同管理是以核心企业为中心的各节点企业的协同活动，企业供应链协同过程中受到一些因素的影响，文章旨在探讨供应链协同管理的影响因素，在理解供应链协同管理的内涵和实施供应链协同管理意义的情况下，从企业文化、信息技术等六个影响因素对其进行了探讨，并提出基于供应驱动和建立供应链合作伙伴关系的应对策略。

关键词：供应链协同；影响因素；实施建议

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： In the increasingly fierce market competition， separate enterprise competitive advantage and profitability is gradually falling， supply chain collaboration is becoming the mainstream of market competition. Collaborative supply chain management is a core business for the center of each enterprise's collaborative activities， enterprise supply chain collaboration process by a number of factors influence. This paper aims to explore the impact of collaborative supply chain management， in understanding the meaning of collaborative supply chain management and supply chain management of cases， from the corporate culture， technology and other factors affecting the four probes into supply chain management， and proposed countermeasures to be driven and supply chain partnership.

Key words： supply chain collaboration； influence factor； suggestions

0 引 言

随着现代科技的不断进步，经济全球化进程不断加快，顾客需求差异化增加，如今产品的生存周期日益缩短，企业如果想在激烈的竞争中脱颖而出，扩大市场占有率，必须打破原有的组织界限，领导者务必要开阔视野，寻求新的机遇。因此，目前的许多企业都逐渐的向供应链两端延伸，不断加强与上下游企业之间的联系，逐步实现供应链协同管理。所谓供应链协同管理，在不同的行业中有不同的解释，但是普遍来看，供应链协同就是指在从涵盖供应商、制造商、分销商、终端客户的供应链上各节点企业为了增强自身竞争实力，实现共同的目标，依赖信息技术在资源、业务流程和组织等多方面有机结合、协同发展的一种伙伴关系。但是由于在实际中供应链上各节点企业差异程度较大，形成的供应网络极为复杂，再加上社会环境的影响，供应链的协同管理受着多种因素的制约，实施供应链协同管理的过程也困难重重，凌鸿、袁伟等人也提到，“协同”在供应链管理中非常难以实施[1]。从历史上看，能够真正实现供应链协同管理的企业少之又少，“协同”思想作为一种新的供应链管理思维，应当在现实中发挥出其巨大的价值，如何正确理解供应链协同管理，对其影响因素的正确判定成为企业成功实施供应链协同管理的关键。本文从多个角度对影响供应链协同的因素进行了详细的分析，并提出了基于供应驱动和建立供应链合作伙伴关系的应对策略。

1 供应链协同的意义

由于供应链上各节点企业之间所占有的资源、企业能力以及企业战略有差别，经营目标不一致，实施供应链协同管理能够促进供应链的集成，帮助各节点企业在不同经济和技术环境中更有效的识别、选择对企业有利的资源，从而促进供应网络的敏捷性、柔性。张辰彦也指出，供应链协同是在服务需求种类和规模增大、标准提高的行业背景下，企业为弥补自身能力不足，避免资源过剩而产生的企业间的协作行为[2]。另外，在经济全球化的趋势下，市场竞争已经从企业和企业之间的竞争转变为供应链和供应链之间的竞争，供应链协同竞争使各节点企业的优秀资源整合到供应网络中去，增强了整个供应网络的适应性和竞争力，使得各企业能够快速响应市场，获得更大的收益。同时，实施供应链协同管理，帮助企业和企业之间构建动态联盟，使不同的企业拥有进入和退出相对自由的战略合作关系，企业之间的交易成本大大降低，更加适应市场的变化，提高了经营生产效率。供应链协同管理也是在服务种类和规模增大、服务的要求不断增加以及市场不确定性增强的情况下，各家企业弥补自身实力不足，避免竞争能力不足的一种保全之策，它使得企业内部之间、企业和企业之间能够更高效的沟通，企业各部门之间的管理更加优化。

2 供应链协同的影响因素

在供应链网络中，各节点企业经营战略差异大，社会、经济、技术环境复杂，因此企业能够真正实施供应链协同管理的难度巨大，在如今供应链协同管理中出现的问题也只是冰山一角，有效地识别供应链协同管理的影响因素以及其效率低下的原因，并找出相应的补救措施，是成功进行供应链协同管理的关键。目前，与供应链协同相关的研究主要集中在供应商评价选择、信息管理、物流管理等层面[3]，对其影响因素，本文进行如下探讨：

2.1 企业间的不信任关系

在实施供应链协同管理的过程中，各节点企业往往不能够建立全面信任的合作伙伴关系，这种不信任使各节点企业只关注自身的利益最大化，协同决策效率低下，从而导致信息不能及时的共享，在这种非对称信息的影响下，供应网络中的优化只是局部的优化而非整个供应网络的优化，从具体表现来看，这会造成交货延迟、物流成本高居不下、资源浪费严重、牛鞭效应等现象。这种不信任关系也使得供应链上各节点企业之间很难建立长期稳定的战略伙伴关系。

2.2 产业不确定性

随着社会的发展，各种法律政策日益严格，尤其是如今资源的获取难度日益增加，环境状况堪忧，供应链上各节点企业很难在短时间内建立全面的合作伙伴关系，在全球供应链中由于货币政策和政治因素的影响，这种供应网络更是效率低下，很难达到真正的协同。另外，在如今的经济形势之中，产业资源逐渐向优势企业集中，普通企业在建立供应链协同体系的过程中不得不依赖大企业，从而在整个网络中处于被动状态，也很难实现自身利益的最大化，达不到整体供应链的协同竞争。最重要的一点是，在新的时代，人们的物质生活已经达到前所未有的高度，市场变化莫测，顾客需求差异化现象明显，这种种不确定性因素都是制约供应链上各节点企业实施协同管理的因素。

2.3 信息技术不平衡

信息技术是实施供应链协同管理的基础。基于先进的信息技术和网络平台，供应网络中各节点企业能够有效地进行信息的交流，打破地理上的壁垒从而实现协同设计、计划和生产。但是，在这种跨组织的信息交流中，各企业之间的信息系统基础设施不能够完全兼容，企业信息化投入又低，技术人才得不到重视，这使得整个供应网络很难建立一个公共的IT平台，信息不能够高效的交换，系统缺乏应有的弹性，同时也导致了整个供应链网络环境的安全系数低下。

2.4 企业缺乏合作文化

在很多供应链网络中，会出现这样的问题，即使技术上已经达到很高的水平，对市场的分析已经十分透彻，但是整个供应链网络也很难实现真正的协同管理。在供应链协同管理中强调“协同”二字，各节点企业应该做到充分的合作，但是，在很多企业中正缺少这种合作的企业文化，而往往多数企业意识不到这一点，从而很难实现真的协同。在供应链协同管理中，高层管理人员应该给予充分的支持，不能只局限于眼前的利益，以身作则建立企业文化，并做到真正围绕供应链核心企业，以顾客为中心。

2.5 供应网络复杂

在激烈的市场竞争中，某些企业之所以能够占据市场的主导地位，获得高额利润不仅是因为拥有好的技术和产品，更是因为善于应对复杂的供应网络。从供应链全局来看，其复杂程度往往会对各节点企业之间的信息共享、协同决策造成不同等级的壁垒和冲突。繁杂的供应网络使企业的采购额分散，而采购额往往会占到总成本的70%～80%，所以企业很难达到利益的最优化。另外，对于产品标准化要求较高的企业，供应链越复杂，其分销渠道越多，要想实现标准化，其协同管理的成本是难以预计的。在实际中，某些公司虽然凭借先进的领先技术，实现暂时的崛起，但是却很难长期的保持竞争优势，就是因为他们只注重企业在技术上的创新性，为获得创新成果无视其供应网络的复杂程度，久而久之对产品线、供应链上成员企业的管理变得力不从心，更糟糕的境遇是，一旦技术不是行业的驱动，公司将面临严重的危机。

2.6 由于分散决策引起的双边际效益

分散决策指供应链上各节点企业之间为了保证自身的利益最大化，从自身利益出发，不能够完全考虑到整个供应链的最优化而进行的单独决策，最终导致双边及效益的出现，即供应链上的某一节点企业不会采纳一个使供应链整体效益增加却损害了自身利益的决策，相反却会接受一个可能会有损供应链整体利益但有助于自身收益增加的决策。这种整体和个体利益之间的博弈最终表现为局部优化、投机行为等现象。

3 实施供应链协同的建议

在如今的供应链协同管理模式中，大部分是基于“需求驱动”，即供应链核心企业根据市场的需求和自身能力来制定计划，从自身利益出发对上下游企业提出相应的要求。在这种模式中信息流只进行单向传递，效率低下。企业无法有效地识别供应能力较弱的供方，供方只能将买方的压力传递到更上游，最终导致整个供应网络的瘫痪。比如，在JIT（Just in Time，准时制生产）模式中，如果一方出现供应不及时，其他供方的准时交货就变得毫无意义，那么整个供应网络都会受到影响。

如果企业改变现有思路，实施“供应驱动”[4]，即核心企业根据上下游企业的特点来制定自身的计划，买方的需求信息和供方的能力瓶颈、损益程度互相交换，实现信息流的双向传递。这样，位于供应链上游的供应商供货积极程度有明显改善，整个供应网络流畅，更有利于实施供应链的协同管理。值得注意的是，这种模式下进行的生产协同、物流协同、库存协同并不是脱离需求的供应，其原动力仍是需求。

在供应链协同管理过程中，建立稳定的供应链合作伙伴关系亦是重要的策略之一[5]。企业制定出完善的合作伙伴选择标准、流程以及选择具有相应规模的合作伙伴，通过签订相应的协议形成长期、稳定的合作关系并形成一个命运共同体，使供应链上的成员企业获得更高的创造价值和盈利能力，实现协同效应，达到整个供应链和各节点企业的目标。同样值得注意的是，要防止不具竞争优势、缺乏诚信的企业进入，以避免损失。

4 结束语

我们所说的供应链管理一般包括采购管理、物流管理和运营管理三部分[6]，自供应链协同管理思想提出以来，供应链协同管理的应用越来越普及，其理论也不断得到丰富和发展，但是不管现实因素如何复杂，发展有效的供应链协同管理第一步仍是改善各节点企业各自的系统和管理流程，最终实现缩短资金周转时间、降低企业风险、实现盈利增长的目的。本文对实施供应链协同管理意义仅仅做了初步分析，认为提高企业响应速度、整合优秀资源以及提高企业运行效率是其意义所在。在供应链协同管理影响因素以及实施建议部分中仅从上文所述的六个层面和两条建议进行了探讨，从本文列举出的六个因素出发去建立对各节点企业的评价机制，能够更有效快速地实现供应链的价值增值，但是供应链协同管理的思想广泛而且复杂，仍有更深刻的理论和更多的技术亟待我们开发。

参考文献：

[1] 凌鸿，袁伟，胥正川，等. 企业供应链影响协同因素研究[J]. 物流技术，2006，29（127）：92-96.

[2] 张辰彦. 物流服务供应链协同问题探讨[J]. 科技与管理，2007（5）：33-36.

[3] 孔令夷. 基于电子商务的系统供应链管理研究述评[J]. 山东工商学院学报，2013，27（1）：77-82.

[4] 桂华明，马士华. 基于供应驱动的供应链协同运作模式[J]. 湖北大学学报，2012，39（1）：82-87.

[5] 吴先金，梁培植. 供应链协同设计机制探讨[J]. 中国市场，2008（6）：126-128.

[6] 刘宝红. 采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]. 北京：机械工业出版社，2014.