汽车零部件供应商管理人员应具备的能力

【摘 要】对于大多数汽车生产厂家而言，70%左右的汽车构成件都是从零部件供应商处购买，因此对汽车零部件供应商的选择和管理非常重要。而供应商管理人员，直接影响着所采购零部件的成本、交付及质量。为了保证采购项目的适时、适质、适量、适价、适地，供应商管理人员要具备项目工程师、协调员、审核及辅导员、成本会计师、商务谈判师等多种角色素质。可以说供应商管理人员是复合型的工程管理人员。

【关键词】汽车；零部件；供应商

一、以项目管理的形式主导各个零部件开发项目按时按量完成

在零部件开发阶段，一般由供应商管理人员组织成立一个专门的跨职能小组（CFT），人员包括技术、质量、制造、采购、供应商代表等，跨职能小组通过会议确定产品设计和开发验证、过程设计和开发验证、产品和过程确认等计划。供应商管理人员确认供应商的开发时间是否能满足主机厂项目的节点要求，跟踪供应商的开发进度；协调各方面资源，包括主机厂内部及供应商处，来处理质量问题；取得报价，分析零部件成本的构成，使零部件供应商对于零件报价中的材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、管理费用及其利润透明化；负责合同谈判，为自己所代表的主机厂利益最大化并实现双赢。

二、审核供应商体系，辅导供应商进行体系完善

审核体系文件是否适宜、有效：这里也包含着主机厂内部的文件资料控制，在把文件资料发放给供应商之前，须审核文件是否适宜、有效，如文件有问题，必须及时反馈给相关部门纠正，不符合的文件绝不能发给供应商，对已作废的文件要及时通知供应商销毁或作标记。

在工装设备方面：工装设备有否实行全员生产维护（TPM）；有否对设备进行精确性、重复性、再现性以及稳定性进行评估；有否采用了防错装置，用以识别异常。

对下游供应商方面：有否对供应商的综合业绩进行评价；有否确认下游供应商对质量问题进行了完整的分析和改善，并实行了相关的预防措施。

在产品开发、产品生产过程的质量控制方面：有否运用TS16949的五大技术工具，来验证产品设计的可靠性、产品生产过程的可控性，确保产品质量可靠、稳定。

在不合格品的控制方面：有否有适宜的体系文件，有否按照不合格品控制程序执行，使产品质量在PDCA循环中不断提升。

在包装物流方面：有否适宜的控制文件，产品、设备是否进行了合理的标志、有没有严格按照先进先出，包装运输能否保证产品的完整性。

在现场管理上：有否采用6S与目视管理，保证生产的有序进行。

总之从质量、成本、交期、开发、管理以及生产现场（QCDDMS）六大方面对相关汽车零部件企业进行评价、监督。

三、通过质量专业工具对零部件质量进行管控，督导供应商的持续改善

现代质量管理思想：产品质量是设计和加工、制造出来的，而不是由检验出来的。供应商管理人员就必须在产品质量形成的各个环节，监督供应商的质量管理工作。

1.熟练掌握TS16949相关的技术工具

产品先期质量策划（APQP）：是从产品概念开始，对产品的设计开发、制造过程的设计开发、产品制造直至交付给客户的各阶段，进行有效的控制，早期发现问题，避免不合格的发生或客户抱怨的发生。

控制计划（CP）：确保产品制造过程处于受控状态。控制计划要与潜在失效模式和后果分析具有一致性；对于关键尺寸及特性要定义检查方法和检验频率；运用控制图、防错法、标准操作程序、测量系统分析、预防性维护等技术工具。根据一个供应商控制方法的先进程度，可判断其控制水平的高低，目前世界先进企业大面积采用防错法或对过程进行六西格玛设计，将人为可能的不良将至接近“0”，这是从预防角度着手进行过程控制。

潜在失效模式和后果分析（FMEA）：在产品设计和制造过程设计中识别潜在失效模式及其后果，找出关键的失效因素，事前采取预防或事中进行控制，防止或减少不合格。包含设计潜在失效模式及后果分析（DFMEA）、过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA），在审核DFMEA中需要注意的是，只有设计更改才能导致严重度的降低；只有通过设计更改消除或控制失效模式的一个或多个起因/机理才能有效地降低频度；增加设计确认/验证措施将仅能导致探测度值的降低。由于增加设计确认验证不是针对失效模式的严重度和频度的，所以该种措施是不太期望优先采用的。在初次进行PFMEA分析时，一般规定在以下的四种情况下为优先采取措施的顺序：严重度（S）≥8时；严重度（S）×发生频度（O）≥30时；发生频度（O）×探测度（D）≥30时；RPN=严重度（S）×发生频度（O）×探测度（D）≥100时。在实际分析中可根据情况作适当的调整，总之，FMEA是持续改进的工具。如果初期风险顺序数RPN≥100的失效模式已采取了措施减少或消除，为持续改进的需要，可以调整为RPN≥80时就应采取措施。如果一份FMEA文件没有任何的建议措施，这样的FMEA是没有任何意义的，一种形式而已。

统计过程控制（SPC）：针对产品特殊特性和制造过程参数进行控制，目的是了解这些特性变差的大小及其原因，为采取相应措施提供信息，以预防不合格的发生。其中包括控制图的分析和过程能力研究。在控制图中，一般大约2/3的点应落在控制限的中间1/3的区域内，大约1/3的点落在其外的2/3的区域，但并不是点只要落在控制限内过程就处于统计受控状态，也有可能存在特殊原因造成的变差，因此要熟练掌握八种判定异常的准则。而过程能力研究主要确认供应商在过程受控状态下所表现出来的保证过程质量的能力。一般在研究过程能力Cp、Cpk时，还要研究过程绩效Pp、Ppk，因为过程能力必须在受控状态下才能计算，反映的是过程的固有属性，这样就给很多场合下的过程能力研究带来不便，例如PPAP中的初始过程能力研究以及第二方审核时的过程能力研究，因为在这些场合，往往有两个问题：一是过程不一定稳定；二是时间比较短，没有时间等过程调整到稳态（特别是在第二方审核时）。在这种情况下要对过程能力进行评价，就只有过程绩效方面的指标了。同时研究过程能力和过程绩效，将两者比较，可以从中发现影响过程稳定的特殊因素。过程能力判断有5个等级：特级：Cp>1.67过程能力较高；一级：1.67≥Cp>1.33过程能力充分；二级：1.33≥Cp>1过程能力尚可；三级：1≥Cp>0.67过程能力不足；四级：Cp≤0.67过程能力严重不足。

测量系统分析研究（MSA）：对使用的测量仪器、设备、测量系统等进行分析和研究，确保它们的适用性、准确度和精密度，以提供可靠的数据。在受控状态下，测量系统的变差只能是由普通原因造成的，而不能由特殊原因造成。当出现特殊变差时，供应商有否采取措施消除异常因素。对于普通的测量设备，通过周期的检定/校准可保证偏倚和线性的要求，使用过程中主要考核检验员重复测量的一致性和自检、互检之间的一致性，所以只需对测量系统的重复性和再现性进行评定分析：对于自动测量设备来说，设备的稳定性和重复性要好，所以主要分析其测量系统的稳定性和重复性等。量具重复性与再现性的判定：当%GRR<10%─表示该测量系统可接受；当10%≤%GRR≤30%─表示该测量系统可接受或不接受，决定于该测量系统重要性、修理所需之费用等因素，应考虑主机厂的要求；当%GRR>30%─表示该测量系统不能接受，须予以改进。但不管%GRR的值是多少，分级数Ndc必须≥5方可接受该重复性和再现性。

生产件批准程序（PPAP）：在零部件批量生产前，为确保产品的设计和过程能力满足主机厂的所有要求，而提供必要的文件和资料给主机厂承认和批准。一般包括设计图、DFMEA、PFMEA、过程流程图、控制计划、测量系统分析研究、全尺寸测量结果、材料、性能试验结果、初始过程研究、合格实验室的证明文件、外观批准报告（AAR）、生产件样品、标准样品、检查辅具、符合主机厂特殊要求的记录、零件提交保证书（PSW）等，但不一定所有资料都需提交，主机厂的跨职能小组决定供应商需提交的文件与资料内容。

2.对供应商产品质量情况及质量问题整改跟踪

供应商管理人员在主机厂需保证零部件开发及交付质量，某种意义上代表了供应商，在供应商处则代表主机厂行使质量控制能力。当零部件出现质量问题时，要及时组织主机厂和供应商的跨职能小组一起分析问题产生的原因，寻找解决的办法，预防以后不再发生类似的质量问题，在多次的PDCA循环中不断提升产品质量。在供应商质量管理中运用福特公司的8D问题求解法也是很好的响应与解决质量问题的好方法。

3.对供应商产品工艺的符合性验证

在供应商的选择时，并不是都要选已加入IMDS（国际材料数据系统）的世界一流企业，而是根据产量来选定供应商。因为PPAP的生产数量至少为连续的300件（数量至少要满足过程能力的研究），且该过程必须是1─8h的生产。当批量远远低于此数量时，一流的大企业不太乐意与主机厂配套，而中小企业由于其尚在扩大知名度的过程中，不管多大批量都肯与之配套。但中小企业的质量管理体系不是很完善，工艺流程不一定规范，作为供应商管理人员更要对其工艺的符合性验证。在踏步框支架的开发过程中，支架可以采用标准槽钢，而供应商在报价过程中却用钢板成型的工艺，需6副成型模，增加了工装费及加工费，由于特殊车型的批量很小，需主机厂自己支付模具费用。供应商管理人员与供应商技术人员一起分析工艺的合理性，最终供应商同意采用槽钢，节省了开发费用，也降低了产品单价。

4.对供应商问题汇总、分析，制定相关措施，并形成相关报告。

供应商的质量问题分到货不良和市场不良，因目前的来料检验大都采用抽样检验，未免有不良品入库，所以到货不良又分为到货检验不良和库存不良。当抽样检验时如发现不良，供应商管理人员及时组织召开质量会议决定是否退货或挑选并检验或特别采用，同时反馈给供应商VDCS（进料品质异常联络单），督促供应商采取相应的措施，及时整改。在装车过程中发现不良时，还可以按照每月、半年、一年的不良数与出库量的比值来统计PPM值。同时统计零部件的不良模式，外观不良包括颜色偏差、油漆不良、破损、脏污的等；尺寸不良有变形、尺寸超出公差范围等；材料引起的不良有断裂、变硬、变软、成分析出等；性能不好的有功能失效、异响、气味等。分析引起不良的原因，及时把每次及每月、半年、一年的不良统计反馈给供应商。零部件的市场不良也可以按发生的不良数与每月的销售量的比值来统计。综合所有的不良，每月对供应商的质量绩效进行评价，并督促供应商及时分析原因、加强过程控制，做好经验教训总结，防止以后类似缺陷再次发生。

四、辅导供应商消除生产中的各种浪费，持续降成本

据大致统计，汽车总成本的80%来源于汽车零部件，如果采购成本降低1%，则利润将会提高5%～10%，因此主机厂每年对供应商有年度降价要求，通常是量产满一年后开始降价，持续3年，每年的降价会根据年产量及零部件价格水平提出不同的要求。当然降价压力也不能由供应商单独承担，通常情况下，在新产品开发时，主机厂会与供应商一起展开VAVE（价值分析法与价值工程法）活动，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降成本的目的。例在开发总产量只有3000台的特殊车型时，驾驶室模具材料只要达到3000台以上的生命周期，不需要总量3万台的高耐磨的材料，材料成本就可以降低很多。在持续的生产过程中，作为供应商管理人员，要辅导并帮助供应商运用精益生产的原理消除各种浪费，即生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、纠正错误的浪费等，督促供应商现场改善，挖掘各种降成本潜力。

参考文献：

[1]谢建华.ISO/TS16949五大技术工具最新应用实务.北京：中国经济出版社 ，2014.6.

[2]徐明强.汽车精益生产师培训教材（中级）.北京：机械工业出版社，2011.10.

[3]曾嵘，陈秀华主编.汽车零部件供应商管理.北京：机械工业出版社，2014.11.

[4]冯永华.丰田精益管理：采购与供应商管理（图解版）.北京：人民邮电出版社，201.

作者简介：

章银霞（1965—），女，浙江诸暨人，大学本科，研究方向：汽车零部件供应商管理人员应具备的能力。