论新能源企业全面预算管理存在的问题及优化措施

韩宇轩

摘 要：新能源对于解决当今世界严重的环境污染问题和石油资源枯竭问题具有重要意义，当今世界发展新能源产业是大势所趋。新能源企业实施全面预算管理有利于提高其经营效率，促进企业更好更快地发展。本文以某新能源企业为例阐述了新能源企业预算管理的现状，分析了新能源企业预算管理存在的主要问题，并针对这些问题提出了相应的优化措施。

关键词：新能源企业；全面预算管理；预算考核

1 新能源的定义及新能源企业全面预算管理现状

新能源是指在新技术基础上，系统地开发利用的可再生能源。其包含了除传统能源之外的核能、太阳能、风能、海洋能、生物质能等各种能源形式。相对于传统能源而言，新能源具有污染少、储量大的特点。随着当今社会环境的日益恶化，新能源已经发展成为全世界重点发展的领域。

对新能源企业而言，全面预算管理已成为其实现企业价值最大化的重要保障。所谓全面预算管理，是指针对企业内部运营管理的整个过程所进行的由企业全体员工共同参与的“全员管理、全过程管理、全方位管理”的综合管理体系，主要包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。全面预算管理把企业的预算目标和企业的长期发展战略有机的结合，通过全员、全过程、全方位的参与，通过进行预算编制、预算执行分析、预算考核等一系列工作，实现了企业综合的、全面的管理，实现了企业的短期经营目标，最终实现了企业长期战略目标和企业经济效益的最大化。

2 某新能源企业预算管理问题分析

2.1 某新能源企业介绍及预算管理现状

某新能源企业是主营太阳能电站及其他新能源（生物质、海水淡化、小型核反应堆热电联产）的投资、建设和运营维护的高新技术企业，公司致力于发展太阳能发电和相关技术的集成，包括光伏发电和光热发电以及微网的建设等。

公司组织结构为董事会领导下的总经理负责制，总经理负责管理公司日常事务，总经理部下设项目开发部、工程管理中心等七个部门，以及全国26家子公司。公司为确保经营目标的实现和各部门工作的落实，按照全面预算管理的要求，确定部门及子公司的预算指标。

公司预算管理组织机构包括：董事会、预算委员会、预算办公室、总部各部门和子公司。董事会负责审议公司预算，领导公司预算管理会开展预算管理工作；预算委员会由公司总经理部成员、各部门经理和子公司总经理组成，负责审批公司预算管理方针、制度、流程及年度预算方案；预算办公室设在财务部，负责组织编制公司预算，并汇总、审核、调整、监督预算执行情况，并提出预算考核意见；各部门和子公司都是预算编制工作的主体，负责编制本中心预算及监督实行。

2.2 新能源企业预算管理存在的主要问题

在对该新能源企业预算管理工作进行认真分析后，发现存在以下几方面问题：

2.2.1 企业预算与企业长期发展战略不匹配

企业预算与企业战略相分离。该企业在编制预算时没有考虑企业长期发展战略，企业管理者只关注其短期的经营管理，在预算指标的设立上也只设立了短期经营目标，如年度的收入、成本费用、利润等，忽略了企业五年、十年甚至更长期的发展规划。企业缺乏有效的管理手段将企业预算与长期发展规划联系起来，预算无法保证企业长期战略目标的实现。

2.2.2 预算数据报送不准确，预算工作缺乏有效监管

对该新能源企业来说，其下属子公司较多，这些子公司在进行年度预算编制时，往往会把预算目标定在实际水平之下，通常会低报收入、利润，高报成本、费用。子公司将预算上报给总公司，由于总公司和子公司之间信息不对称，总公司很难对子公司的预算进行合理的评估，结果经常是总公司对子公司的预算只是进行简单的审核汇总后上报给上级企业。子公司的预算可操作空间大使得整个企業的预算并不真实。

对于部门预算也存在这种问题，由于总部部门预算主要的是费用预算，部门考虑到自己在上报预算后，上级管理层会对上报的预算进行削减，因此他们会对上报数据有所夸大。对于归口管理的费用预算也存在着报送不准确的问题，如该公司办公费预算由行政中心归口管理，本应由行政中心在对各部门的办公费进行统计审核后进行报送，但实际却是行政中心自行决定整个公司办公费预算，这样导致预算数据与实际发生差距较大。

2.2.3 预算调整、变更随意，不能严格按照调整、变更流程执行

按照该新公司《预算管理制度》的规定，除核算科目发生变更、部门（公司）调整、职责变化引起费用跨部门转移、发生年初不可预见业务以外，原则上预算不予调整。但实际情况是，部门预算调整追加随意，有些部门年初报预算时不能综合考虑本部门实际发生的费用，简单应付了事。但在年中发生费用时，以领导已经批准了为由强迫财务部调整预算。预算调整变更程序也较为随意，仅仅是部门领导签字确认了就要求进行预算变更。更有甚者，有些部门在预算还没有下达时，业务就已经发生，并对外承诺支付，到了真正付款时才向财务部提出申请调整预算。而财务部门为了保全企业对外形象，以及迫于上级领导的压力，往往只能被动接受。

2.2.4 预算考核评价体系不健全，考核执行不严格

该新能源公司没有建立科学有效的预算考评机制，预算考核还流于表面形式，考核内容也仅仅包含财务指标的考核，如对子公司的预算考核，考核内容仅包括年上网电量、年成本数、年度利润情况等，忽视了体现企业长远发展的非财务指标的考核。另外，预算考核也多流于形式，财务部在对各部门、子公司进行预算考核打分后，会将初步考核结果下发给各部门和子公司，由其反馈意见，这样对于考核分数较低的部门或公司就会通过各种途径要求财务部提高其考核分数，最终的结果就是大家的考核分数都很高，公司按照考核结果进行的激励措施也就失去了其真正的意义。

2.2.5 缺乏预算管理信息系统

目前新能源公司还是使用EXCEL手工编制预算，在预算的编制、执行、调整上还是简单的在EXCEL 表上操作，通过手工录入数据进行汇总分析。随着公司规模的扩大，简单的EXCEL表格的预算工具显然满足不了企业发展的需要，企业会经常出现这样那样的数据错误，导致预算编制不准确。同时庞大的数据计算也极大的增加了员工的工作量。

3 新能源企业全面预算管理优化措施

针对新能源企业全面预算管理存在的问题，笔者提出了几点优化措施：

3.1 建立长周期、多层次的财务模型，并运用滚动预算的编制方法建立面向战略的全面预算管理体系

企业预算与企业战略是密不可分的，没有战略指引的预算是缺乏目标的预算；没有预算支撑的战略是空谈的战略。新能源企业大多属于长周期建设的资本密集型企业，贷款利率波动、上网电价变化、政府限电等因素使得企业在每一经营期内经营成果的波动较大，经营者如只关注企业的年度经营目标，不关注企业的长期发展，可能会对企业生成错误判断。通过建立长周期、多层次的财务模型并运用滚动预算的编制方法可以把企业年度预算和长期发展战略联系起来，解决企业预算与企业长期发展不匹配问题。

长周期、多层次的财务模型涵盖项目建设期和正常运行期，通过对模型进行敏感性分析，可以测算出企业未来二十年或更长期的资产负债情况、EVA情况、投资回报情况、利润情况、现金流量情况等。年度预算应以模型中的各年度测算指标为目标。在运作过程中，企业可采取滚动预算的编制方法，编制季度滚动、年度滚动及多年度滚动预算，使企业预算不断向前更新。运用滚动预算的编制方法，为企业管理者提供了以当前的实际经营情况及当前经济和社会背景为基础的最新的经营业绩估计，多年度的滚动预算实际上体现了企业长远的发展规划，最终将企业的年度预算和长期战略规划有机结合。

3.2 高度重视预算管理工作，科学规范预算编制执行

全面预算管理是全员、全过程的管理，各部门、子公司要高度重视预算管理，要认识到预算管理的重要性，要知道预算管理绝不仅仅是财务部门的事，它需要全公司共同参与。其作为一种全面预算管理行为，首先是领导要高度重视，公司的最高管理层应对预算管理工作负有组织和指挥的责任。

新能源企业大多为大型集团企业，企业在进行预算编制时需要采取自下而上、自上而下、上下结合的方法进行预算编制。即在预算编制时，总公司在全面了解各部门、子公司业务的基础上，与各部门、子公司进行充分沟通，由子公司、各部门先行报送各自的预算，总公司在综合考虑上年的预算执行情况、本年的实际业务情况及公司未来的发展规划后，调整各部门、子公司的预算，将审定后的预算反馈给各部门及子公司，各部门及子公司在收到总部审核后的意见后结合自己的实际情况，对有异议的项目进行说明再次反馈给总公司，这样经过几轮的、反复的沟通，最终双方形成统一意见。在预算的审定过程中，总公司要做到既要保证年度预算控制在合理范围内，又能够给予各部门、子公司一定的发展空间，以调动其工作的积极性。

建立科学合理的预算考评体系也能在一定程度上解决预算报送随意问题的发生，关于这一点笔者在以下陈述中重点说明。

3.3 制定规范的预算调整、变更机制，严格按照调整、变更流程执行

在执行全面预算工作过程中，由于外部市场环境、经营条件、政策法规发生变化或企业内部业务计划变化时，必然要求企业对预算进行一些调整。对于新能源企业更是如此，新能源企业特别是一些发电企业，由于国家政策倾向上的变化，如上网电价的变化、部分地区限电政策的改变，以及补贴电价发放政策等，都会对企业经营业绩产生重大影响，企业也只有在以上这些情况发生时，才能进行预算调整，企业进行预算调整必须要有严格的调整说明和调整依据，建立规范的调整流程，严格按照流程执行。对于部门或子公司因非客观原因进行的预算调整，在进行预算业绩考核时，要对相应分数进行扣减。

3.4 建立创新的、全方位的预算考核评价体系

企业预算如果缺乏考核评价，预算就会流于形式，缺乏实际控制力。新能源企业作为一种新型的高新技术企业，更要建立创新的、全方位的预算考评体系，考评内容在关注企业价值最大化的同时，还需关注资本成本。在评价指标的设置上，不止关注财务指标如收入指标、成本费用指标、盈利指标等，还要考虑非财务指标的影响因素，如客户指标：与电网关系，与电站周边关系；内部过程指标包括生产指标和工程指标；学习与成长指标包括研发能力、员工满意度等。在评价方法上，要把定性评价与定量评价相结合，动态评价与综合评价相结合，针对不同的分析对象采用不同的预算评价方法。建立与评价结果相适应的激励机制，对于评价结果好的要给予包括物质奖励、精神奖励在内的各种奖励；对于评价结果差的要由其承担相应的责任。通过建立全方位的预算考评体系使得各部门、子公司对预算管理工作重视起来，也提高了预算管理的约束力。

3.5 建立以ERP系统为依托的全面预算管理信息系统

新能源企業大多具有企业集团性质，其下属部门、子公司较多，单纯的通过EXCEL来完成预算管理工作已无法满足新能源企业发展的需要。企业需要建立以ERP系统为依托的集团全面预算管理体系，建立包括预算编制子系统、预算控制子系统、预算分析与考核子系统在内的全面预算管理系统，通过建立预算数据共享交换平台，来提高预算管理的效率；提高预算管理信息的保密性；实现预算在线监控；也降低了员工预算编制的工作量。

4 结论

对新能源企业而言，全面预算管理是最先进、最科学有效的管理方法，其已经成为企业实现其价值最大化的重要的管理工具。通过建立长周期、多层次的财务模型，并运用滚动预算的编制方法将企业战略目标与企业预算相结合，通过建立科学有效的预算编制体系，建立规范的预算调整、变更机制，建立全方位的预算考核评价体系，并运用全面预算管理信息系统使得企业整合内部优势资源，最终实现企业社会价值和经济价值的最大化。

参考文献：

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[2]赵学如.全面预算管理在风电企业中的应用[J].企业改革与管理，2015年8月上.

[3]孙爱丽.企业战略与预算管理[J].预算管理，2013（3）.