基于心理契约视角的90后新生代员工激励机制的研究

（石河子大学经济与管理学院，石河子市，835200） 杜文含 刘平

基于心理契约视角的90后新生代员工激励机制的研究

（石河子大学经济与管理学院，石河子市，835200） 杜文含 刘平

结合日益显著的90后新生代员工所出现的问题，在基于心里契约的视角下，研究了90后新生代员工的特点，并结合了麦克利兰的成就需要理论从物质激励，环境支持和发展机会三个维度对组织激励机制的构建提出一些的建议。

90后新生代员工;心理契约;成就需要理论;激励机制

1 引言

新生代员工是指上世纪80～90年代出生的年轻人，随着时代的发展，这一群1990到1999诞世的年轻人，将逐渐登上职场的舞台，并成为这个舞台的主打力量。时宝金（2012）、刘振春（2016）等学者将90后新生代员工的特点定义为自我、稳定性差、眼高手低、受教育程度高等，而同时代的企业又固守他们的规则，如组织刚性原则、组织使命不可打破、组织层级等级森严、完全的物质激励等等，二者之间的高度不匹配性，给组织的管理和绩效等带来许多问题。而且90后新生代员工与组织之间存在的这种不匹配性，在其整个职业生涯的过程中很可能会导致心理契约的破裂即心理契约的违背，这种潜在的心理契约违背的存在对组织而言如鲠在喉。崔京京（2015）在其研究中指出90后新生代员工在新进入一个单位的最初一段时间内，会明显感觉到心理契约违背，而后趋于平缓，心理契约违背将对员工满意度、归属感、忠诚度、绩效水平、流动率等产生深远影响。据《2012年度中国薪酬白皮书》显示：“去年我国90后新生代员工离职率高达30.6%，远高于企业员工的平均离职率，”而近几年90后新生代员工的离职率还在显著上升。因此从90后新生代员工的心理契约的角度出发，研究如何保留员工，激励员工，强化员工将具有重大意义。成就需要理论是由麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究提出的，它包括成就需要，权利需要，和亲和需要。成就需要理论对企业找出适应新生代员工创新能力强，自我意识强，不喜欢受约束，等特点的激励方式有一定的启发作用，因此本文将基于心理契约的视角下结合麦克利兰的成就需要理论对企业激励机制的构建进行研究。

图1 研究思路

2 现状分析

2.1 90后新生代员工特点

任何一项研究都必须对研究对象了解充分，因此必须充分了解90后。刘连义（2011）、张可（2013）、宋超（2011）等学者都指出90后成长于一个经济迅速发展，万事万物飞速改变的时期，并伴以计划生育国家政策的影响，他们这一代必定有着不同于其他时代孩子的特点，其中有优点也有缺点，优点有学习能力强，创新能力强，思想开放，视野开阔，富有批判精神，敢于挑战权威等，缺点有个性突出，以自我为中心，责任感差，不喜约束，心理素质偏差，抗压能力弱等。现将职场中90后员工的问题总结为以下几点。

2.1.1 好高骛远，离职率较高

根据最近智联招聘网一份新生代员工“职场过来人”的调查显示：工作不满一年就跳槽的高达56%，一到两年换工作的也达25%。90后新生代员工过高的离职率给企业带来不小的损失。不难发现90新生代员工大多受教育程度相对上一代人较高，对周围环境以及自我的期望都相对较高，希望在工作上有所作为，但同时实践能力相对较弱，实践跟不上理论，往往陷入工作地教条主义，使工作有时不够切合实际情况，现实与理想的差距往往最后选择离职。

2.1.2 自我意识强，难以认同企业

刘连义（2011）在研究中曾指出90后新生代员工往往不能认同企业的规章制度以及企业的文化，从而对企业的忠诚度较低，给企业的管理带来很多问题。90新生代员工比较独立和自我的性格，使他们往往缺少团队意识，更多的利益也是倾向于自我，他们往往希望能够有更加弹性化的工作制度，不愿意加班，不愿意为工作牺牲自己的时间，职业道德意识较差，常常不以大局为重。

2.1.3 创新性强，但稳定性差

来自崔京京（2015）的研究中的调查曾指出，对新生代员工而言，有72.3%的人表示在遭遇挫折后心理会留下阴影，甚至有5.1%的同学表示会一蹶不振。90新生代员工工作一旦不如意，就倾向于辞职，不能很好的排解工作上的压力，心理素质低下，抗压能力差，遇到挫折喜欢逃避，韧性差。但同时90后新生代员工兴趣广泛，喜欢创新，喜欢新鲜事物。

3 心理契约的内涵

研究基于心理契约的视角，对心理契约的内涵综合如下：心理契约一词源自心理学领域，发展至今，各权威人士或机构对它的界定也是百花齐放。从发展起源来看，心理契约之父Levinson（1962）将其界定为：组织与员工之间隐含的未公开说明的互相之间怀有的各种期望，他强调的是组织与员工双边的关系。而Rousseau（1989）则认为，组织是抽象的，其作用在于提供了行程心理契约的背景和环境，将心理契约界定为:个体在雇佣关系背景下对雇佣相互责任的一种理解和信念。他强调心理契约是一种员工单边的关系。美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein，1992）教授认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

心理契约是契约的一类，而契约是双方的关系，因此本文所说的心理契约是从施恩对心理契约观点出发，研究新生代员工对组织的期望，对组织针对这种期望建立激励机制提出建议。心理契约研究心理契约是个非常复杂的心理结构，具有主观性个体性动态性和社会性的特点。各界人士对心理契约的维度解释也是众说纷纭。

4 结合成就需要理论的机制构建建议

罗宾逊（1994）用典型相关分析在对129名MBA毕业生的心理契约进行调查时发现心理契约包含交易契约和关系契约两个维度.卢梭（1996）则以美国注册护士为被试对象进行研究，提出心理契约中包括三个维度：交易维度，关系维度和团队成员维度.朱晓妹，王重鸣（2006）在中国背景下知识型员工的心理契约结构研究中发现:员工的心理契约内容中对组织责任的期望由物质激励，环境支持和发展机会三个维度构成。本文根据新生代员工的特点，基于这三个维度对组织建立激励机制进行研究。

麦克利兰的成就需要理论从三个方面：成就、权利、亲和，详细的指出了人的集中需要，其中成就需要强调争取成功、追求优越感，希望做得最好，而权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制，最后亲和需要是指建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳。在该理论的指导下，从王重鸣的物质激励、环境支持和发展机会三个维度对激励机制的构建进行研究。

4.1 物质激励体系

4.1.1 建立全面薪酬制度

全面薪酬具有激励功能,补偿功能，调节功能和效益功能，因此建立全面薪酬管理体系能够提高新生代员工工作积极性,提高员工的工作质量，提高对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。

4.1.2建立弹性的福利激励制度

政府制定的法定福利是必须要满足的，如失业保险，养老保险，医疗保险等，另一方面可以根据新生代员工个性化的需求和实际需要建立具有企业特色的福利激励制度。

4.2 环境支持体系

4.2.1 同级之间建立和谐的团队合作关系

根据麦克利兰的亲和需要理论，人都希望建立友好亲密的人际关系，被他人喜爱和接纳。但新生代员工个体意识较强，团队意识薄弱，因此公司可以通过联谊，团队旅游开展“K歌比赛”野外拓展训练等方式加强人际关系，增强凝聚力，促进新生代员工之间的精诚合作，从而实现组织目标。

4.2.2 鼓励授权和员工参与管理

根据麦克利兰的权利需要理论，人具有影响或控制他人且不受他人控制的需要。目前组织刚性化的管理方式，使得追求自由的新生代员工感到束缚，导致员工满意度下降。因此应为其提供必要的权力和情感或社交上的支持，淡化等级观念，保持平等心态，让新生代员工有机会参与中高层以上的会议，使得员工对公司的发展理念有所了解。

4.2.3 让员工参与组织文化的创建

目前组织文化的建设停留于表面，仅限于口号宣传，没有在物质、制度、精神等层面的深度落实，这让员工感到组织文化形式化，无法产生文化认同。让新生代员工参与到组织文化的建设中来，一方面能体现组织对员工的信任，另一方面能创建出员工认同的组织文化，使得员工更加积极的投入到组织工作中去。

4.3 发展机会体系

成长在竞争日趋激烈的环境中，新生代员工更加重视个体成长和发展的空间，非常愿意在职场中通过各种途径来提高自身的竞争力，并且把个人职业发展机会作为评价一份工作好坏的重要标准，这也是员工的成就需要。

4.3.1 科学合理的职业生涯规划

有些员工好高骛远，他们迫切的需要在短时间内做到最好，展示自我，根据麦克利兰的成就需要理论，高成就需要者往往急于求成，急功近利，缺乏科学合理的职业规划，制定的目标不切合实际，因此当他们的目标无法实现的时候，他们的心理契约就会破裂。因此企业在招聘初期就应该明确地向新生代员工展示企业为其安排的未来发展路线，让其对自己的职业前景有一个切合实际的心理契约。然后，在心理契约的调整阶段，企业要根据个人的兴趣"能力和要求提供相应的工作岗位，协助员工设计职业生涯规划，使之与组织目标有机结合。

4.3.2 工作设计柔性化

原有的工作设计偏重于其形式的规范性和刚性，使得管理模式缺乏弹性，而新生代员工学习能力强，喜欢挑战，因此可以建立岗位轮换机制，使之在工作中扮演更复杂的角色，使得工作更具有挑战性。也可以实行弹性工作制,在工作方式、工作秩序和作业速度方面给员工以更大的自由

4.3.3 建立人才开发体系

根据麦克利兰的成就需要理论，人具有希望做到最好的需要，这一点在新生代员工身上表现的尤为明显。这就需要组织根据员工的成长不断提升自己的培训体系，以满足员工不断发展的需要。

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C970.4

B

1008-0899（2016）12-0034-03