道德领导对员工创造力的作用机制研究：内在动机与社会交换的中介作用

● 郭一蓉 李晓立 宋继文



道德领导对员工创造力的作用机制研究：内在动机与社会交换的中介作用

● 郭一蓉 李晓立 宋继文

内容摘要 本文以四川省某家民营企业的273份领导—员工配对样本为研究对象，立足于道德型领导，并分别从内在动机和社会交换两个角度，探讨其对于员工创造力的不同作用路径，通过实证研究发现：（1）道德领导对员工的创造力水平具有显著的正向影响；（2）道德领导能够激发下属的内在动机，并且下属的内在动机越高，其创造力水平就越高，内在动机完全中介了道德型领导与员工创造力之间的正相关关系；（3）此外，随着道德领导水平的提高，领导与员工之间的社会交换质量也会相应地提高，而高质量的社会交换关系又会促进下属的创造力水平。本文从认知评价理论和社会交换理论出发，分别阐释了道德型领导的两条不同作用路径，并在此基础上给出人力资源管理实践建议，期望对管理实践和理论研究有所推介和深化。

关 键 词道德型领导 创造力 内在动机 社会交换

郭一蓉，中国人民大学商学院，硕士研究生。

李晓立，中国银行益阳分行，管理学硕士。

宋继文（通讯作者），中国人民大学商学院，副教授、管理学博士。电子邮箱：songjiwen@rbs.org.cn。

本文受国家自然科学基金（编号71072142、71372161）资助。

一、研究背景

由于全社会对于企业社会责任和商业道德的关注，组织比任何时候都需要道德领导，同时也唤醒了学术界对道德领导的研究（芦青等，2011；宋继文等，2009；Kalshoven et al.，2011；Walumbwa & Schaubroeck，2009）。但是，现有文献大多是从影响员工的工作态度和组织行为出发探讨道德领导的垂范作用（Burke et al.，2007；Neves & Caetano，2009；Tu & Lu，2013），极少从影响员工工作本身，特别是从员工在工作中表现出的创造力为出发点，研究道德领导的作用机制。而培养和增强员工创造力不仅是领导工作的重中之重，也是企业获取和保持竞争优势的必要环节（Amabile，1988；Zhou，2007）。因此，本文聚焦于员工的创造力，通过内在动机和社会交换两个作用机制，在深层次上理解道德领导与员工创造力之间的作用机制，无论从实践上还是理论上，都有非常重要的意义。

道德领导是领导者表现出符合道德规范的行为，并在人际互动过程中通过沟通、激励等方式，激发追随者的道德行为（Brown & Treviño，2006）。可以看出，道德领导不仅仅只是身先士卒以身作则，同时也会运用各种奖惩方式规范和塑造下属的行为，即会从理性和感性两方面对员工产生影响，以期获得他们良好的工作表现。进一步讲，从理性的角度出发，道德领导能够帮助员工重新认识工作、发现工作意义，并激发他们工作的内在动机，提升下属的创造力，因此，本文运用认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory）来阐释道德领导通过员工内在动机影响下属创造力的路径；从感性的角度出发，员工会与他们的道德领导在工作的互动中形成一种情感性的社会交换关系，而这种关系能为员工的创造性行为提供支持的氛围，所以，本文认为社会交换是道德领导影响员工创造力的第二条路径，并用社会交换理论（Social Exchange Theory）来探讨这个作用机制。

从道德领导的理性影响路径出发，本文探索其对员工创造力影响的第一个理论角度是认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory），该理论认为效能感、成就认可和自我决定机会可以增强个体的内在动机（Deci & Ryan，1985）。道德领导者善于鼓舞和授权，有助于追随者获得独立的个人特质，从而培养其自主性和责任感，提高自我决定感。此外，道德领导者还通过其道德榜样的力量，使用他们所具有的社会性权力去服务集体利益，创造公平公正的环境，这些都能激发员工的意义感、工作参与和工作兴趣。总之，道德领导通过激发员工的某种理性精神需要，如责任感、意义感、兴趣等，提高员工的整体内在动机，从而作用于员工创造力。道德领导通过员工内在动机的中介作用影响员工创造力。

从道德领导的感性影响角度出发，本文关于其对员工创造力的影响的第二个理论视角是社会交换理论（Social Exchange Theory），该理论以互惠准则为核心（Blau，1964；Gouldner，1960），互惠准则假定如果一方为另外一方做了一些有益的事，那么另外一方就有义务回报。道德领导与下属之间可以看作是一个社会交换的过程。道德领导者通过关怀下属、为他人服务等换取员工的信任和尊重，从而激发员工回报的义务和行为。经过长期这样的互动和沟通，道德领导者与员工之间的情感性社会交换关系会得到加强，继而进一步影响员工创造力。道德领导通过对与员工间的社会交换关系的影响作用于员工创造力。

二、研究假设与分析框架

道德领导是领导者在个人行为和人际交往中表现出适当的、符合规范的行为，并通过互动沟通和激励强化等方式，以促使其追随者也实践这种行为（Brown et al.，2005；Brown &Treviño，2006）。从这个定义来看，道德型领导包含有两重含义：第一，从个体层面领导（即影响他人）来说，道德领袖首先是道德的个体（Moral Person），他们践行道德准则，诚实守信，关爱下属，是下属的道德榜样，能依据价值观和道德准则进行决策；第二，从组织层面领导（即影响组织）的角度看，道德领袖也是道德的经理人（Moral Manager），他们经常与下属交流价值观标准和道德准则，同时还使用奖励或惩戒制度，以保持下属的道德行为（宋继文等，2009；Treviño et al.，2000；Treviño et al.，2003）。

所以，道德型领导分别从理性（影响工作动机）和感性（影响交换关系）的角度对员工产生影响作用，进而影响到员工的创造力。本文首先探讨了道德型领导与员工创造力之间的作用关系；其次，从理性路径——内在动机的角度出发，运用认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory），解释和深化了道德型领导是如何通过影响下属的内在动机作用于员工创造力的；最后，从感性路径——社会交换的视角，以社会交换理论（Social Exchange Theory）为背景，分析了社会交换在道德型领导与员工创造力之间的作用机制。本文的研究模型如下图所示：

图1 研究模型

（一）道德型领导与员工创造力

领导与下属之间的关系其实是基于互惠准则一个社会交换的过程（Blau，1964；Gouldner，1960）。在组织中，道德型领导相信美德，遵从道德准则，无论在生活中还是工作中都努力践行道德准则，公平对待每一位下属；古语有云“滴水之恩涌泉相报”，根据社会交换理论（Social Exchange Theory），为了维持与领导之间高质量的交换关系，员工会更努力地设法解决出现的各类不利于组织的问题，积极寻求新的方法和提供创新的建议，而非置之不理或隐瞒不报。

进一步讲，道德型领袖还特别尊重员工，关怀员工（Treviño et al.，2000；Treviño et al.，2003），鼓励员工参与到决策中来，提高员工工作自主性，并帮助员工成长。这意味着领导者倾听下属的意见，理解他们，能容忍不同的观点，肯定下属的信念、态度和价值观（Northouse，2015）。道德领袖的这种领导方式，有助于在组织内形成一种公平公正、坦诚交流和相互信任的组织氛围（Ma et al.，2013；Tu & Lu，2013），有利于员工们的创意分享和交流合作，能最大限度的激发员工的创造力。因此，本文认为：

假设1：道德领导与员工创造力呈正相关关系。

（二）道德领导、内在动机与员工创造力

内在动机（Intrinsic Motivation）是指个体（员工）进行某项活动或工作时不是以获得外部的报酬和奖励为目的，而是出于强烈的自我兴趣或为任务本身的特点所吸引（Deci & Ryan，1985；Utman，1997）。根据认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory），任务本身的意义和其带来的影响能够增强员工对工作本身的兴趣，与此同时，自主性和胜任力的体验也是内在动机的主要驱动力（Deci & Ryan，1985；Spreitzer et al.，1997），这些都有助于提高下属的内在动机。

根据对认知评价理论的理解，本文认为：第一，道德型领导在决策中嵌入道德准则，强调完成任务对于实现组织目标所带来的影响（Piccolo et al.，2010），赋予工作意义，因此，他们的追随者们往往感觉自己的工作是有挑战的、重要的和有意义的，这大大激发了下属工作的内在动机（Amabile et al.，1996）。第二，当道德领导鼓舞下属参与并赋予下属决策权时（Zhu et al.，2004），员工会在很大程度上体验到一种工作的胜任力和自我效能感，他们工作的内在动机就会在这个过程中不断增强（Jung & Sosik，2002）。第三，道德领导赋予下属高水平的工作自主性和掌控力（Piccolo et al.，2010），能够提高员工对于工作的自我决定程度（Spreitzer et al.，1997），也有助于大大提高员工的内在动机（Deci & Ryan，2000）。基于以上分析，本文提出：

假设2：道德领导与下属内在动机呈正相关关系。

内在动机一直以来都被认为是提高员工创造力的关键因素（Amabile，1988；Woodman et al.，1993），高内在动机的下属往往具有较强的工作成就感、自我效能感和工作满意度，心情也会更愉悦，在组织环境中也能带来更高的工作绩效和创造性（Amabile，1988）。此外，高内在动机的下属思维更灵活（McGraw & McCullers，1979），他们在面对有挑战性的工作时往往表现的更坚韧（Deci & Ryan，2000；Grant，2008；Parker et al.，2006），更能专注于工作本身（Deci & Ryan，2000），在这种情况下，内在动机强的员工能将内在的动力转化为高水平的努力，充分利用现有的知识（Parker et al.，1997），持之以恒地寻求非传统方法、灵活地解决问题（Jung et al.，2003），表现出更高的创造力水平。以上这些都表明，当员工感到工作本身是有价值和有收获时，他们就会在工作中更努力，更用心，进而表现出更多的创造力（Fuller et al.，2006；Tu & Lu，2013），即高内在动机的员工在组织中更具创造性。

在组织中，道德型领导通过各种形式向下属传递关怀、共同决策并保持公平公正（Brown et al.，2005），激发了下属的工作意义感与效能感，根据认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory），下属的内在动机会相应的提高。当而员工的动力来源于工作本身时，就会以更强的投入和更大的努力来改进工作方法和灵活解决遇到的问题（Shin & Zhou，2003；Zhang & Bartol，2010），因此，创造力水平也会想应的提高。

基于以上分析，本文认为内在动机中介了道德型领导和员工创造力之间的关系。与此同时，大量实证研究也佐证了内在动机在领导力与个体创造力间的关系中的中介作用机制（Shin & Zhou，2003；Tu & Lu，2013；Zhang & Bartol，2010；Zhang et al.，2012）。因此本文认为：

假设3：内在动机在道德领导与员工创造力之间起中介作用。

（三）道德领导、社会交换和员工创造力

道德领导通过社会交换影响其下属，根据社会交换理论（Social Exchange Theory），道德领导者更可能和其追随者形成社会情感性交换关系，而非简单的经济交换关系（Blau，1964；Homans，1961）。

道德型领导无论在生活中还是工作中都时时践行道德准则，他们诚实守信、言出必行、正直公平并关爱员工（Brown &Treviño，2006；Brown et al.，2005；Treviño et al.，2003）；当下属感受到领导是真正关心他们的利益，努力帮助他们发展时，员工就会对领导更忠诚、更信任，他们之间交换关系的质量也会增强（Erdogan et al.，2006；Wayne et al.，2002）。不仅如此，道德型领导还常常与下属沟通，设置道德标准，要求员工对自己的行为负责。对于那些合乎规范的道德行为，领导会加以奖励进行强化，反之，对于破坏组织的不道德行为，他们也会用严厉的处罚来制止（Brown et al.，2005）。这样的领导更倾向于与下属建立在信任基础上的、更有意义的和超越经济关系的高质量交换关系（Brown &Treviño，2006；Walumbwa & Schaubroeck，2009；Walumbwa et al.，2011）。因此，基于以上分析，提出如下假设。

假设4：道德领导与社会交换呈正相关关系。

社会交换关系的特点是高水平的信任、长期导向和持续不断的投资。从社会交换理论（Social Exchange Theory）的角度看，道德领导与员工之间情感性的社会交换关系，能够激发出员工的亏欠感，使员工在态度和行为上做出回报，对创造性工作产生更多的投入和努力（Kahn，1998）。此外，创造性活动作为一种资源负载活动（Kanter，1988），存在极大的不确定性，需要员工承担较大的风险。道德领导与员工之间互动所形成的高质量的社会交换关系，能促进双方坦诚的交流和沟通，并且员工能体验到来自上级强烈的支持和信任，他们相信自己是在一个支持创新的环境中工作（江静、杨百寅，2014；许彦妮等，2014；Tierney et al.，1999），极大地减轻了员工在创造性尝试时所背负的风险以及害怕批评和惩罚的恐惧，把更多的精力投入到工作本身，因此社会交换关系与下属的创造力高度相关并且进而提高下属的创造力水平。

根据社会交换理论，领导与其下属之间交换关系是社会情感亲密度的体现（Liao et al.，2010），在某种程度上可认为是一种心理机制（Chen & Farh，2010），所以，本文认为社会交换是道德领导与员工创造力之间潜在的中介作用机制。

首先，领导的道德行为有助于其与下属建立长期紧密的社会交换关系（Walumbwa et al.，2011）。道德型领导通过德行垂范以身作则，为人师表，言行一致，与员工同甘苦共患难，能够获得员工的信任，满足员工对关系的心理需求，这些都是形成高质量社会交换的核心要素（Graen & Uhl-Bien，1995）。其次，下属与领导间高质量的交换关系，有助于他们共同理解未来行动，为员工的创造性尝试减轻风险和扫除障碍（Liao et al.，2010；Walumbwa et al.，2011）。在与道德领导互动的过程中，当下属产生对领导的认可、感恩与信任后（Chughtai et al.，2014；van den Akker et al.，2009），下属感知到的社会交换关系的质量也会增强，在这种情况下，员工会尽可能领会领导意图，与领导进行充分沟通，积极地投入到工作中，努力寻求新的方法解决问题，进而提升其创造力。所以本文认为道德领导通过社会交换作用于员工的创造力，因此提出以下假设：

假设5：社会交换在道德领导与员工创造力之间起中介作用。

三、研究设计

（一）研究样本

本研究于2010年9月在成都某民营企业中进行，研究采取配对调查方式，分领导问卷和员工问卷2种，要求每一位上级领导对其员工做出评价。针对员工的调查内容主要包括员工自身背景信息、员工对其直接领导的道德领导水平的感知、员工的内在动机以及员工对社会交换的感知等；针对上级领导的调查内容主要是上级的人口统计信息以及领导对员工创造力的评价等。

在调查的425名员工和43名上级领导中，最终回收了422名员工和43名上级领导样本供后续假设检验分析，员工和上级领导的有效反馈率分别为99%和100%，回收率非常理想，最后得到了完整的273份配对样本。在员工样本结构中，以女性居多（占68.6%），年龄分布以26-30岁及 36-40岁为主（分别占了17.8%和16.6%），平均工作年限为54个月（标准差为42.84个月）。

（二）测量工具

为确保测量工具的效度及信度，本研究尽量采用以往研究中已广泛使用过的成熟量表，再根据本研究的目的适当加以修改作为搜集实证资料的工具。此外，问卷中量表的所有条目均被设置为LIKERT 7点式样，用1-7表示情况越来越符合。

1.道德领导（Ethical Leadership）

本研究使用Brown和Treviño（2005）开发的量表，共10个题目，由员工评价领导来测量道德领导水平。代表性题目如“就道德而言，我的主管是一个如何正确做事的模范”、“我的主管会做出公正、兼顾各方利益的决策”。

2.内在动机（Intrinsic Motivation）

本研究采用Tierney，Farmer，和Graen（1999）开发的量表，共包含8个题目，主要通过员工自评来测量他们的内在动机。代表性题目如“我喜欢为工作任务创造新的程序”，“我喜欢给复杂的问题找到解决方法”等。

3.社会交换（Social Exchange）

本研究采用了Shore和其同事（1999）编制的量表，包含8个条目，主要通过员工自评来测量社会交换这个变量。代表性的题目如“我努力为单位谋取最佳利益，因为我可以依赖单位关照我”。

4.创造力（Creativity）

本研究采用George和Zhou（2001）编制的员工创造力量表，该量表被广泛地应用于关于员工创造力的研究中（Van der Vegt & Janssen，2003；Zhou & Shalley，2003）。该量表总共包括13个条目，由员工的直接上司来评价。代表性题目如该员工“产生新的且实际的想法来提高表现”，“对问题产生创造性的解决方案”等。

5.控制变量

根据以往研究，员工的年龄、性别与工作年限会影响员工的创造力水平，因此本研究将以上几个变量作为控制变量纳入到分析模型中去。

（三）信度效度分析

1.信度检验

本文借助SPSS 21.0 和LISREL 8.80统计软件对各量表进行信度检验，主要依据Cronbach’s Alpha（α）系数和组合信度CR（Composite Reliability）来判别问卷的内部一致性。从表1中可以看出，本研究所有变量均符合信度判定指标，并且四个变量的α系数和CR值均在0.88以上，达到了相当可靠的信度水平。

2.效度检验

检验汇聚效度时，本文运用LISREL 8.80统计软件的结构方程技术，对本模型的各个构念进行验证性因子分析（Confirmatory Factor Analysis，CFA）。分析结果显示，所有变量的因子载荷都大于0.5且达到显著性水平，T检验和拟合优度的指标均通过，并且由表1可知，四个主要变量的平均变异萃取量（Average Variance Extracted，AVE）的值全部大于0.5，表明本研究的变量有很好的汇聚效度。

表1 各主要变量信度效度检验结果

表2 验证性因子分析结果

表3 各主要变量的均值、标准差和变量间相关系数

检验区分效度时，根据竞争模型比较法，本文运用验证性因子分析，对一系列具有嵌套关系的因子模型进行比较。本研究的基准模型由道德型领导、内在动机、社会交换和创造力四因子构成，将其分别与三因子、二因子和单因子模型进行比较。一般而言，卡方检验结果显著，χ2 /df、RMSEA和SRMR越小，CFI和TLI越大，说明模型拟合程度越好。表2的结果显示，四因子模型的各项拟合指标在所有模型中，均呈现最优结果（χ2 /df =2.55；p＜0.001；CFI=0.95；TLI=0.95；RMSEA=0.08；SRMR=0.05）。因此，数据结果支持了本文所涉及变量有良好的区分效度，从而可以进行本文的假设检验分析。

四、数据分析和结果

（一）变量相关性分析

本文主要变量的均值、标准差和相关系数主要见表3。由表3可知，道德领导、员工的内在动机、社会交换和创造力均值全部都在5.4以上，表明企业中的领导干部具有良好的价值观和道德水平，下属自我状态比较好，创造力水平高。此外，道德型领导与下属的内在动机和社会交换均显著正相关（表3，r=0.22，p＜0.01；表3，r=0.47，p ＜0.01）；内在动机与社会交换又分别与下属的创造力显著正相关（表3，r=0.12，p＜0.05；表3，r=0.11，p ＜0.05）。

（二）假设检验

本研究采用层级回归（Hierarchical Regression Modeling，HRM）的方法来验证假设关系。本文首先验证了道德领导对于员工的内在动机、社会交换感知以及创造力水平的直接效应；紧接着，又分别验证了下属内在动机和社会交换对于道德型领导——员工创造力关系中的中介效应。层级回归结果分别列在了表4和表5中。具体分析如下：

1.道德领导与内在动机、社会交换及员工创造力之间的关系分析

道德领导与内在动机、道德领导与社会交换及道德领导与员工创造力之间的层级回归（HRM）结果主要呈现在表4中。

由表4分析可知，在控制了下属的年龄、性别和工作年限后，道德领导对于下属的内在动机、社会交换和创造力均有显著的正向影响（表4，M2，r=0.24，p＜0.001；表4，M4，r=0.43，p＜0.001；表4，M6，r=0.13，p＜0.05），由此表明假设1，2，4得到了数据的支持，即道德型领导分别正向影响下属的内在动机、社会交换和创造力水平。

2.内在动机与社会交换在道德领导与员工创造力之间的中介作用

本文研究者按照Baron & Kenny（1986）提出的标准三步检验信任的中介作用。第一步，检验自变量对于因变量是否有显著影响（表5：M8，M11）；第二步，检验自变量对于中介变量是否有显著影响（表4：M2，M4）；第三步，在控制自变量的情况下，检验中介变量对因变量是否有显著影响（表5：M9，M12）。其中，第二步的数据分析结果详见表4，第一步和第三部的数据结果主要列示于表5中。具体分析如下：

表4 层级回归结果（一）

表5 层级回归结果（二）

（1）内在动机的中介效应。结合表4和表5的数据可知，在控制了员工年龄、性别和工作年限后，首先，道德领导对于员工创造力有显著的正向影响（表5，M8，r=0.12，p＜0.05）；其次，道德领导对于员工的内在动机也有显著的正向影响（表4，M2，r=0.24，p＜0.001）；最后，结合表5中的M8和M9可知，把内在动机放入回归方程以后，道德领导对于员工创造力的影响程度大大减弱，并且由原来的显著影响（表5，M8，r=0.12，p＜0.05）变得不显著影响了（表5，M9，r=0.09），在控制道德领导的情况下，内在动机对创造力有显著影响（表5，M9，r=0.15，P＜0.01），假设3得到了支持，表明员工的内在动机在道德领导和员工创造力之间起到了完全中介作用。

（2）社会交换的中介效应。与上文验证内在动机的中介作用相似，首先道德领导对于员工创造力（表5，M10，r=0.12，p＜0.05）和社会交换（表4，M4，r=0.43，p＜0.001）有显著的正向影响；但是，结合表5中的M12和M13发现，虽然道德领导由M12（表5，M12，r=0.12，p＜0.05）到M13（表5，M13，r=0.10）的过程中显著性明显下降，但是社会交换在M13中却并不显著（表5，M13，r=0.06），假设5没有得到支持，没有发现社会交换在道德领导和员工创造力之间的中介作用。

五、结论与讨论

（一）研究结论

本文立足领导——成员二元关系的视角，以四川省某家民营企业的422名员工和与之配对的43名领导作为研究对象，通过实证检验了道德领导对于员工创造力的影响并揭示了其感性（影响工作动机）和理性（影响交换关系）两种不同的作用机制。研究发现：（1）道德领导对员工的内在动机、社会交换和创造力具有显著的正向影响。（2）内在动机完全中介了道德型领导与员工创造力之间的正相关关系。领导的道德型特质与行为为组织创造了一种公平公正公开的沟通氛围，有助于增进员工对工作的内在动机，进而增强其创造力。

此外，社会交换在道德领导与员工创造力之间的中介作用未能得到验证。可能的原因有如下几个：第一，员工创造力不同于员工任务绩效、工作满意、组织公民行为等因变量。Koestler（1964）强调创造需要以独特的方式来看待事物，要具有辨别新信息及用它来解决问题的能力。作为过程的创造力包括持续地发现、解决问题并实施新的方案（Basadur，2004）。这是一个循环的过程，不仅包括思考和行动、寻求反馈、实验、商讨新方法，还包括依赖习惯或直觉的行为。第二，在道德领导对员工创造力的影响路径上，可能存在比领导与下属间的社会交换关系更重要的中介变量，如领导—成员交换，心理授权或信任等中介作用机制；第三，本研究只着重关注员工与其直接上司的社会关系对员工创造力的影响，没有涉及团队其他成员和跨层次的其他影响因素的作用。创造力其实是一个多层次概（Drazin et al.，1999），不同层次的创造力会相互影响，例如，个体和群体目标都被证实可以影响创造力（Gilson & Shalley，2004）。

（二）理论贡献

本研究从认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory）和社会交换理论（Social Exchange Theory）的角度出发，探讨内在动机和社会交换两种不同的作用路径在道德领导与员工创造力之间的中介作用。本研究的主要理论意义如下：

首先，本研究拓展了道德领导的作用边界，对道德领导理论体系的完善做出了贡献。道德领导理论作为一个新兴的研究领域，已有的研究主要关注的结果变量是下属的工作态度和行为（如工作满意度、组织承诺、组织公民行为等），本研究填补了创造力作为结果变量的实证研究空白，拓展了道德型领导理论的应用范围。其次，本文从道德领导——内在动机机制——后果的视角深化了道德领导对于员工创造力的作用机制。员工从事创造性活动需要大量辛苦的工作，也需要甘冒风险和接受正常的失败，如果缺乏持续的内在动机，创造性活动是难以坚持并取得成功的。所以，想要提高员工的创造力水平，领导除了要表现出正直可靠品性、公平公正行事方式和高标准的道德要求外，还需要让员工参与到决策中来，大胆放权，赋予员工工作自主性和工作意义，进而激发他们的内在动机，投入到创造性的工作中去。最后，虽然社会交换关系在道德领导与员工创造力之间的中介作用未得到验证，但基于领导——员工关系的二元视角验证了道德领导对社会交换的正向影响，为之后的研究做了有益的铺垫。

（三）管理启示

在当今动荡和竞争激烈的市场经济中，员工创造力与企业创造力是完成公司目标并最终保证企业利润的首要条件。另外，受到理论和实践两方面推动，道德领导在理论研究与管理实践中均受到高度重视。本文基于认知评价动机理论和社会交换理论，研究了道德领导对员工创造力影响路径，为企业如何提高员工的创造力提供了新思路。

首先，本文研究发现，道德领导风格会激发员工对工作的内发动机，进而增强其创造力水平，这为企业培养道德领导和增强下属的创造力提供了理论依据。本文认为组织应在招聘甄选、职位晋升等环节将领导岗位的候选人道德特征和行为纳入甄选与考核内容，以便有效识别道德领导者。在后期社会化过程中，应当通过培训、领导力开发等活动强化组织各级管理者的道德领导方式。此外，研究发现下属的内在动机是沟通道德领导与下属创造力的桥梁，那么应当鼓励领导者更多地关怀和尊重下属的精神层面的需要，为下属提供具有挑战性和胜任力的工作，以此来促进员工的创造力。

（四）研究不足与未来展望

本研究不存在着一些局限性：（1）所采用的测量工具均是在西方文化背景与组织情境下发展出来的，虽然其中一些量表已被证明在中西方样本间存在着测量的稳定性，但理想的选择应当是选用本土测量工具（孟慧等，2014）或对西方量表进行修订，从而使得变量的测量更加贴近中国本土实际。（2）领导与员工之间的社会交换关系在道德领导与员工创造力之间的中介作用未能得到验证，除了内在动机，可能还存在其他的更具解释度的中介变量和调节变量。而社会交换关系到底在道德领导和员工创造力之间起到怎样的作用，这也有待未来的进一步研究。（3）本研究的道德领导只包括直接上司的道德领导，而没有考虑高层领导的道德领导。Treviño等（2000）指出管理者所树立的道德榜样对直接下属具有显著影响；但同时，高层道德领导对组织整体道德发展具有决定性作用。不同层面的道德领导相互之间存在层递影响效应（Brown et al，2005），在未来的研究中，可以考虑跨层次的研究，如组织的伦理氛围对员工创造力的影响。

参考文献

1.江静、杨百寅：《善于质疑辨析就会有高创造力吗：中国情境下的领导—成员交换的弱化作用》，载《南开管理评论》， 2014年第2期，第117-128页。

2.芦青、宋继文、夏长虹：《道德领导的影响过程分析：一个社会交换的视角》，载《管理学报》，2011年第12期，第1802-1812页。

3.孟慧、宋继文、艾亦非等：《中国道德领导的结构与测量初探》，载《管理学报》，2014年第8期，第1101-1108页。

4.宋继文、芦青、郑明身：《中国企业中的道德领导行为及作用机制研究》，载《管理世界》，2009年第12期，第54-61页。

5.许彦妮、顾琴轩、蒋琬：《德行领导对员工创造力和工作绩效的影响：基于LMX理论的实证研究》，载《管理评论》，2014年第2期，第139-147页。

6.Amabile T M.A Model Of Creativity And Innovation In Organizations.Research in Organizational Behavior, 1988, 10(10):123-167.

7.Amabile T M.Creativity in context: Update to" the social psychology of creativity".Westview press, 1996.

8.Basadur M.Leading others to think innovatively together: Creative leadership.The Leadership Quarterly, 2004, 15(1): 103-121.

9.Blau P M.Exchange and power in social life.J.Wiley, 1964.

10.Brown M E, Treviño L K.Ethical leadership: A review and future directions.Leadership Quarterly, 2006, 17(6): 595-616.

11.Brown M E, Treviño L K, Harrison D A.Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing.Organizational Behavior & Human Decision Processes, 2005, 97(2): 117-134.

12.Burke C S, Sims D E, Lazzara E H, et al.Trust in leadership: A multi-level review and integration.Leadership Quarterly, 2007, 18(6): 606-632.

13.Chen C C, Farh J L.Developments in understanding Chinese leadership: Paternalism and its elaborations, moderations, and alternatives.In C C Chen, J L Farh, M H Bond (Eds.), Oxford Handbook of Chinese Psychology, 2012: 599-622.

14.Chughtai A, Byrne M, Flood B.Linking Ethical Leadership to Employee Well-Being: The Role of Trust in Supervisor.Journal of Business Ethics, 2014, 128(3): 1-11.

15.Deci E L, Ryan R M.Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.Springer Science & Business Media, 1985.

16.Deci E L, Ryan R M.The" what" and" why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior.Psychological Inquiry, 2000, 11(4): 227-268.

17.Drazin R, Glynn M A, Kazanjian R K.Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective.Academy of Management Review, 1999, 24(2): 286-307.

18.Enderle G.Some perspectives of managerial ethical leadership.Journal of Business Ethics, 1987, 6(8): 657-663.

19.Fuller J B, Marler L E, Hester K.Promoting felt responsibility for constructive change and proactive behavior: Exploring aspects of an elaborated model of work design.Journal of Organizational Behavior, 2006, 27(8): 1089-1120.

20.Gouldner A W.The norm of reciprocity: A preliminary statement.American Sociological Review, 1960, 25(2): 161-178.

21.George J M, Zhou J.Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity.Academy of Management Journal, 2007, 50(3): 605-622.

22.Graen G B, Uhl-Bien M.Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective.The Leadership Quarterly, 1995, 6(2): 219-247.

23.Grant A M.Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity.Journal of Applied Psychology, 2008, 93(1): 48-58.

24.Homans G C.Social behavior: Its elementary forms.Oxford, England: Harcourt, Brace, 1961.

25.Jung D I, Sosik J J.Transformational leadership in work groups the role of empowerment, cohesiveness, and collective-efficacy on perceived group performance.Small Group Research, 2002, 33(3): 313-336.

26.Jung D I, Chow C, Wu A.The role of transformational leadership in enhancingorganizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings.The Leadership Quarterly, 2003, 14(4): 525-544.

27.Kalshoven K, Den Hartog D N, De Hoogh A H B.Ethical leadership at work questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure.The Leadership Quarterly, 2011, 22(1): 51-69.

28.Kahn W A.Relational systems at work.Research in Organizational Behavior, 1998, 20(3): 39-76.

29.Kanter R M.When a thousand flowers bloom: Structural, collective, and social conditions for innovation in organization.Entrepreneurship: the Social Science View, 2000, 10(3): 167-210.

30.Liao H, Liu D, Loi R.Looking at both sides of the social exchange coin: A social cognitive perspective on the joint effects of relationship quality and differentiation on creativity.Academy of Management Journal, 2010, 53(5): 1090-1109.

31.Ma Y, Cheng W, Ribbens B A, et al.Linking ethical leadership to employee creativity: Knowledge sharing and self-efficacy as mediators.Social Behavior and Personality: An International Journal, 2013, 41(9): 1409-1419.

32.McGraw K O, McCullers J C.Evidence of a detrimental effect of extrinsic incentives on breaking a mental set.Journal of Experimental Social Psychology, 1979, 15(3): 285-294.

33.Neves P, Caetano A.Commitment to change: Contributions to trust in the supervisor and work outcomes.Group & Organization Management, 2009, 34(6): 623-644.

34.Northouse P G.Leadership: Theory and practice.Sage publications, 2015.

35.Parker S K, Wall T D, Jackson P R.“That's not my job”: Developing flexible employee work orientations.Academy of Management Journal, 1997, 40(4): 899-929.

36.Parker S K, Williams H M, Turner N.Modeling the antecedents of proactive behavior at work.Journal of Applied Psychology, 2006, 91(3): 636-652.

37.Piccolo R F, Greenbaum R, Hartog D N, et al.The relationship between ethical leadership and core job characteristics.Journal of Organizational Behavior, 2010, 31(2-3): 259-278.

38.Shalley C E, Gilson L L.What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity.The Leadership Quarterly, 2004, 15(1): 33-53.

39.Shin S J, Zhou J.Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea.Academy of Management Journal, 2003, 46(6): 703-714.

40.Shore L M, Tetrick L E, Lynch P, et al.Social and economic exchange: Construct development and validation.Journal of Applied Social Psychology, 2006, 36(4): 837-867.

41.Spreitzer G M, Kizilos M A, Nason S W.A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness satisfaction, and strain.Journal of Management, 1997, 23(5): 679-704.

42.Tierney P, Farmer S M, Graen G B.An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships.Personnel Psychology, 1999, 52(3): 591-620.

43.Trevino L K, Hartman L P, Brown M.Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership.California Management Review, 2000, 42(4): 128-142.

44.Treviño L K, Brown M, Hartman L P.A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite.Human Relations, 2003, 56(1): 5-37.

45.Tu Y, Lu X.How Ethical Leadership Influence Employees’ Innovative Work Behavior: A Perspective of Intrinsic Motivation.Journal of Business Ethics, 2013, 116(2):441-455.

46.Utman C H.Performance effects of motivational state: A meta-analysis.Personality and Social Psychology Review, 1997, 1(2): 170-182.

47.Van der Vegt G S, Janssen O.Joint impact of interdependence and group diversity on innovation.Journal of Management, 2003, 29(5): 729-751.

48.Van den Akker L, Heres L, Lasthuizen K, et al.Ethical leadership and trust: It’s all about meeting expectations.International Journal of Leadership Studies, 2009, 5(2): 102-122.

49.Walumbwa F O, Mayer D M, Wang P, et al.Linking ethical leadership to employee performance: The roles of leader–member exchange, self-efficacy, and organizational identification.Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2011, 115(2): 204-213.

50.Woodman R W, Sawyer J E, Griffin R W.Toward a theory of organizational creativity.Academy of Management Review, 1993, 18(2): 293-321.

51.Wayne S J, Shore L M, Bommer W H, et al.The role of fair treatment and rewards in perceptions of organizational support and leader-member exchange.Journal of Applied Psychology, 2002, 87(3): 590-598.

52.Zhang X, Bartol K M.Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement.Academy of Management Journal, 2010, 53(1): 107-128.

53.Zhang H, Kwan H K, Zhang X, et al.High Core Self-Evaluators Maintain Creativity A Motivational Model of Abusive Supervision.Journal of Management, 2012, 40(4): 1151-1173.

54.Zhou J, Shalley C E.Research on employee creativity: A critical review and directions for future research.Research in Personnel and Human Resources Management, 2003, 22(8): 165-218.

55.Zhu W, May D R, Avolio B J.The impact of ethical leadership behavior on employee outcomes: The roles of psychological empowerment and authenticity.Journal of Leadership & Organizational Studies, 2004, 11(1): 16-26.

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

A Study of Ethical Leadership on Employees’ Creativity:The Mediating Effect of Intrinsic Motivation and Social Exchange

Guo Yirong1, Li Xiaoli2and Song Jiwen1
（1.School of Business, Renmin University of China; 2.Bank of China Yiyang Branch）

Abstract:Using 273 supervisor-subordinate paired samples from a private company in Sichuan Province, this research examines the impact of ethical leadership on employees’ creativity through their intrinsic motivation and social exchange, respectively.The results indicate that: (1) ethical leadership is positively related to employee’s creativity; (2) ethical leadership can stimulate employees’ intrinsic motivation, which will further enhance their creativity, and specifically, employees’intrinsic motivation fully mediates the positive correlation between ethical leadership and employees’ creativity; (3)in addition, with the improvement of ethical leadership, the quality of social exchange between leaders and employees will be improved, and consequently, the creativity of employees will also be increased.Drawing on cognitive evaluation theory and social exchange theory, this paper reveals the influential mechanism of ethical leadership.The contribution of the results, limitations in the study, and future directions for research are also discussed.

Key Words:Ethical Leadership; Creativity; Intrinsic Motivation; Social Exchange