实体店企业文化体系的构建和管理(一)

◆文/上海 谷朝峰

实体店企业文化体系的构建和管理(一)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年毕业于山东大学车辆工程专业，工程师，一汽-大众首席专家级技师。1995-2003年，在一线从事汽车技术工作；2004-2014年从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作；2015年起转型做汽车行业技术与管理咨询工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽车智库)系统概念，作为4S运营管理的基准平台，在实际应用中取得了良好的反馈效果。

在管理学上有一个“管理境界”术语，它表明管理水平所达到的程度和层次，根据企业运营管理水平的不同，总体上可分为三个层次：制度管理、科学管理和文化管理。

管理的思想境界决定了企业能否持续发展和强大，文化管理是管理水平的最高境界，在这一层次，重在使员工达成共识、产生参与管理、主动自我管理，站在管理者的角度，它自然是最高效的运营管理方式。而这种管理方式的核心作用力就是企业文化。

企业文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、规则和做事方式，权威机构研究结论表明，企业文化是与一个组织绩效紧密相连的，健全的企业文化通常会获得高的组织绩效和高的员工忠诚度，企业文化就像企业的DNA，它是一个企业运营管理的灵魂，卓越实体店和业绩差的实体店之间最大的差别就在于他们有着截然不同的企业文化。

当前，对于汽车后市场的大多数实体店(包括与主机厂业务紧密合作的后市场服务实体)，企业文化并没有真正落地生根，究其原因，主要还在于实体店的各级经理人对企业文化的认知程度不够，或者说在这些他们认为“很虚的东西”面前，感觉到无从下手，不知该如何管理。

在此，笔者根据对企业文化管理践行的经验，试着从实战的角度，提炼出一条“可用线索”，以求对企业文化在汽车后市场实体店内落地生根起到一些推动作用。

一、企业文化能决定盈利水平吗？

企业运营的宗旨是实现利润最大化，而企业利润最大化是通过组织内各岗位员工创造的工作价值来实现的，相信这一论点，大家都是认可的，这就意味着，捕捉到影响价值实现的关键点，是实现利润最大化的必要条件。

接下来，我们的任务就是找出影响价值实现的关键点。

根据价值实现逻辑图(图1)来看，其描述了具有不同人特质的个体意识或行为与业绩的逻辑关联特性，从图中我们可以获取三个维度的核心信息。

逻辑图的第一个维度为主线结构，它是以个人特质为起点，经过自我意识更新、自我角色定位更新、形成自我信念体系(信念、价值和规条)更新、认知更新、行为更新五个紧密关联的发展阶段，最终达到价值实现节点。而图中围绕主线结构部分节点上下两部分的一些关联因素，则分别是影响各阶段实现的外部因素和内部因素

逻辑图的第二个维度是认知与行为反馈，在我们不断认知和行为过程中，只有部分有效性的认知和行为被转化为获得性技能(称之为技能认知)，技能认知被贮存在我们个体的认知储备库(称之为智库)，它是构成自我意识更新的循环起点。

逻辑图的第三个维度是价值实现反馈，在我们为工作付出努力的过程中，工作价值会通过多种形式的绩效形式进行体现，工作价值经过我们个体的自我评估，会产生来自个人主观的自我认可度，同样，它构成自我意识更新的第二个循环起点。

图1 价值实现逻辑图

价值实现逻辑图告诉我们，产生企业利润的工作绩效的实现一方面取决于自我意识、自我角色定位与影响主线结构各节点的内外部影响因素，另一方面也取决于认知行为反馈与价值实现反馈对自我角色的推动作用。毫无疑问，它们是影响价值实现的关键点。

从管理的角度的而言，影响主线结构的各外部影响因素，可以理解为公司企业文化管理的范畴，例如，环境影响代表着管理组织氛围和工作所需资源供给状态，价值观影响代表着企业的理念、愿景、使命和价值观等，定位影响代表着企业的战略规划和岗位执行标准体系，而认知和行为影响则代表公司的工作环境和企业职业化的服务特色。

同时，我们也不难发现：认知行为反馈与价值实现反馈，也在不同程度上受到企业文化的影响，例如企业文化中的组织学习力可以加速一般性认知向技能性认知的转化效率，而组织领导氛围，如公平公正的激励政策、人性化管理的领导风格则可以有效地提升员工的绩效与个人价值的实际匹配程度。

角色认知是组织个体对其工作职责的了解程度，它既包括对具体的任务和责任内容的了解，还包括对完成任务所需的各项工作的衡量标准和完成方法的掌握。而所有的这些内容都归属于企业文化中战略分解和全员任务认同的范畴中。我们可以自信地说，企业文化是企业盈利最大化的必要条件。

二、企业文化的是由什么构成的？

提到企业文化的构成，有些对企业文化持有偏见的实体店经理主管们往往会立即反驳：“企业文化不是精神层面的吗？它们是无形的，能看得到吗？”

其实，答案是肯定的，企业文化是可以感知的。当走进一家实体店，每位员工的行为举止都表现出一种积极主动热情的面貌，展厅或车间现场维系得井然有序，我们就能断言，这一定是一家有着优秀企业文化的实体店，经营业绩也一定不会差。

而这里所感知到的企业文化就是企业文化物质层面的外在表现，从系统分析的角度，企业文化在结构上可分为观念、标准和物质三个层面(图2)。

第一层面为观念层面，即决定于制定各种标准的指导思想和战略规划,包括理念、价值观、愿景、使命、行动计划等；第二层面为标准层面，即使实体店的物质层面持续保持良好状态的一系列标准，包括一系列需要动态完善的制度、流程和SOP等运营标准；第三层面是物质层面，即我们所能感知到的实体店的服务设施和服务形象，包括实体店车间、服务区环境、员工的状态言行等所能感知得的状态。

企业文化是一个企业在运营发展中逐渐形成的一种独特文化，透过企业文化三个层面层层递进的相互作用，可以促使全员对企业产生一致的价值认同感和凝聚力，从而帮助实体店实现更好的运营目标。

图2 企业文化构成图

很多的实体店往往驻足在第三层面观念层上大做文章，员工所感受到企业文化仅仅是晨会喊喊口号，在展厅或车间布置些诸如“用心服务，创造卓越”之类的标语，当请他们管理层出示相关员工培训的标准化文件时，他们却拿不出来，而且服务流程也没有按相关规定执行，可谓之“标语党”、“口号党”式企业文化，当然也是典型的伪企业文化。

三、如何构建企业的观念层？

企业的观念层是决定各种标准产出的指导思想和战略规划，包括公司理念、价值观、愿景、使命等，如图3所示。

图3 战略规划图

(未完待续)