德鲁克思想精要12条

1、管理与评价管理

首先，企业是管理中的企业，一个现代企业可以雇佣上万个具有高等知识的人，他们代表着许许多多不同的知识领域：工程师、市场专家、设计师、经济学家、统计学家、心理学家、计划人员、人力资源管理者——都在一个共同的企业中工作。如果不是置身于一个管理中的企业，那么任何人都无法发挥最大的效用。

管理使得知识转化为资本，只有管理，才使得知识与知识分子能够发挥他们自身的作用。由于管理的出现，才使得知识转变成为一切经济实体的真正资本。为了满足管理上的需要，美国和英国企业开始采用弗里德里克·W·泰勒在1885—1910年所提出的科学管理理论，大规模地对蓝领工人进行系统培训。

在创新与管理之间，我们应当明白，没有创新的企业如一潭死水，前途黯淡；没有管理则分崩离析，毫无组织秩序和发展可言。疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因；而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。日本的管理者成功地把国外先进的管理理念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，从而造就了亚洲市场经济的神话，而中国企业尚有一定的进步空间。

2、管理的维度

管理要在设定组织机构的特定目标和使命的前提下完成三项任务：

企业的使命：企业都有责任获得利润，取得经济绩效。对商业企业而言，最直接的目的和使命是产生经济绩效，商业企业要把经济绩效作为其特殊使命，因为它必须为了经济绩效而存在。因此，商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且每一项决策和行动都要以经济绩效作为出发点。

员工的成就：管理的任务是靠人来实现的，管理工作的目的就是要使人力资源更富有生产力，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。但是与此同时，在当今社会里，这些组织机构也日益成为个人维持生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足个人需求的必要手段。

社会责任：企业作为社会的一部分，其存在就是为了要向顾客提供满意的商品和服务。“企业是什么？”是由顾客决定的。只有当顾客对一种商品或服务有付款意愿时，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。

3、企业家战略

企业家战略应定位于孤注一掷；攻其软肋；生态利基；产品或服务的革新。

孤注一掷的战略必须要击中正确的目标，要经过周密的思考和审慎的分析，否则一切努力都会付诸东流。

攻其软肋主要有四个方面：

创造性模仿。因为运用创造性模仿这一战略的企业家，比最初生产这个产品或这个产品的发明人更了解此项创新的意义。创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。

企业家柔道。贝尔实验室发明了晶体管，却被索尼公司总裁盛田昭夫以一个荒唐的价格：2.5万美元，从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产许可权。企业家的柔道战略应该是风险最低、成功率最高的战略。

生态利基战略的目标则是取得控制权，在某一小范围内获得实际的垄断地位，目的是使企业避免遭遇竞争和其它企业的挑战。主要是从事大家都认为瞧不起眼、利润很低的行业之中，从而避免战争。

产品或服务的革新。所有的战略都有一个共同点：它们创造了自己的消费群体，这是企业的最终目的，事实上，这也是所有经济活动的最终目的。产品或服务的革新是创造效用；定价；适应客户的现实情况；向客户提供所需的价值。

4、企业的宗旨和使命

企业的宗旨是创造顾客，企业是由顾客决定的。顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”，即一件产品或服务可以为顾客做些什么、带来什么影响。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。只有顾客才能提供就业机会，正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把创造财富的资源交给企业，创造所需的产品或服务，以此在社会上创造了就业机会。

因为企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能，而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。

销售与市场营销的区别在于，销售的产品和提供的服务总是人们需要的，而市场营销的目标正是要使这种销售变得不再必要。市场营销的目标是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。因此，满足顾客提出的不同经济需求， 就是每个企业的宗旨和使命。

5、创新与企业家精神

任何企业都可以培养创新与企业家精神，不过要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的，但是一定要付出足够的努力。企业家将企业家精神视为一种责任、使命，他们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。

在创新方面应该注意，不要将经营部门与企业家和创新部门混合在一起，不要将创新项目放到现有的管理部门当中去，也绝不要让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。如果脱离已有的业务来从事自己不熟悉的领域，即使努力创新，也是很难获得成功的。不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，那几乎是没有任何成功的可能性，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长，除非进行收购的公司愿意并能够在相当的时间内向被收购公司提供管理者。

6、管理的新范式

在新的管理范式中，管理的目标不是“管理”人，是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。

管理将越来越需要“围绕客户价值”这样的假设基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以生存的基础，它们都存在一定的局限性，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。

管理应该包含整个流程，具有可操作性，应该关注整个经济链的效益和绩效。

管理的领域是组织内部，而绩效则来源于外部，任何组织的绩效都只能在外部反映出来。管理存在的目的是帮助组织取得成效，它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。无论是企业、教堂、大学、医院，还是女权保护组织，管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。

7、新企业

一个真正的企业应当拥有健全的组织机构，能够独立生存、发展以及经营，而且，企业的员工应该清楚自己的职责和从事的工作，明白这些工作的结果是什么或应该是什么。

新企业要始终密切关注市场；要对财务有前瞻性，特别要对现金流和未来资本需求有规划；要在新企业真正需要，并且有能力负担起一支高层管理队伍之前，就及早将它建立起来；最后还要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和他人的关系。

关注市场的必要性在于，企业没有市场就无法生存。产品的用途越来越广泛，与最初的设计大相径庭，产品可能会被新行业、新市场所应用。新企业提供的产品或服务在一些意想不到的市场中赢得顾客，当初设计的产品或服务可能会用在出人意料的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需要为宗旨。

建立财务的前瞻性是因为新企业失败的原因无非也就是缺乏资金，无力筹集扩张所需的资本，以及管理不当导致各种开销、库存和应收账款一片混乱。建立高层管理团队有利于防患于未然。

创始人角色定位的重要性在于，创始人要对自己喜欢从事的工作、专长、优势等方面进行分析，而绝不能纵览全局。

8、当今管理者需要的信息

管理者需要的信息主要有：从成本会计到产出控制；成本控制；创造财富信息；效益的源泉四个方面。

其中，成本控制要求企业必须计算并评估其所在的整个经济链的成本，并与经济链的其它成员一起控制成本以及最大限度地提高产出，以此获得最大的效益。企业最终取胜的原因是公司不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。企业需抛弃成本为导向的定价模式，转化为以价格为导向的成本核算模式。

在创造财富信息方面，企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需要的工具箱。

效益的源泉是战略上我们需要的有关于我们所处环境的有效信息。在制定战略上，我们需要以各种信息为基础，包括市场、顾客和顾客以外的人（潜在顾客）；本行业和企业行业的技术；全球金融业正在不断发生变化的世界经济，这些信息就是效益的源泉。

9、了解自身的优势和价值观

无论是作为企业家，还是职业经理人，我们都需要知道，我的优势是什么？并且需要集中精力发挥自身的优势。你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。

努力增强自身优势，可以通过一系列的方法，其中，回馈分析法能使人们很快发现自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必须学习哪些新知识。它可以指出哪些方面的知识和技能已经不能满足所需，需要更新，它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。回馈分析法还能很快发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。人们在工作中创造不出成绩的主要原因是没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们充分发挥优势的技能和知识。

还有，我们需要了解，我的价值观是什么？一个人的价值观是最终的检验成败的标准。

我们应该清楚地定位，我属于哪里？在回答了“我的优势是什么，我如何做事，我的价值观是什么”以后，组织中的个人，特别是知识工作者自己应该能够决定他所属的位置。

最后是掌握自己的时间，许多人总将时间浪费在毫无贡献的工作上。

10、目标管理与自我控制

首先，管理者行为的目标是向上负责，每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。企业需要的是一个管理原则，这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集团协作，并能调和个人目标与共同利益。

然后是选拔人才的基本原则，在现代企业，高层管理者要花更多的时间来选拔经理人。他们需要按步骤完成优秀人才的选拔，如对任命进行周详地考虑；考虑若干潜在合格人选；认真思考这些候选人的考察方案；向候选人以前的工作伙伴征询意见，并保证被任命者了解自己的工作。

11、务必要学会卓有成效

卓有成效的意义在于只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。只有对组织真正有贡献，才能算是卓有成效。

缺乏卓有成效的原因是管理者的时间属于别人，而不属于自己。除非管理者有勇气采取行动来改变周围一切，否则他们就往往被迫忙于“日常运作”。那么管理者本身处于一个“组织”之中，他需要受到组织的约束，但一切成果都存在于组织外部。

12、发挥沟通的作用

沟通是感知、期望，也是需求。在进行沟通之前，我们必须知道接收信息的人期望看到和听到的是什么？如果沟通符合信息接收者的愿望、价值观和动机，它就是有效的，反之，就很可能根本不被接收，甚至会遭到抵制。沟通重要的是感知，而不是信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。

沟通应该是自上而下和自下而上的双向沟通。管理者不应该从“我们要讲什么”出发，而应该从下属要知道什么，对什么感兴趣和准备接受什么出发。最后通过共享经验来实现目标管理。