基于战略及业务发展的人力资源管理

李丹丹　刘飞

【摘要】公司战略决定企业的业务发展方向，决定组织架构，决定人力相关资源配置。人力资源管理在其发展过程中越来越贴近业务，越来越成为公司的业务合作伙伴。本文从三方面阐述了基于战略及业务发展的人力资源管理模式：嵌入业务发展的人力资源管理架构——HRBP，基于战略及业务的组织设计及基于战略及业务的资源配置。

管理无非是两种，一种是管“人”，一种是管“事”。作为管“人”的学科，人力资源管理越来越得到企业的重视。当今经济发展速度极快，新的业务模式、新的组织模式不断涌现，“人”也变得越来越重要、越来越复杂，人力资源管理也越来越难。

很多人力资源管理从业者抱怨在企业中得不到重视，业务部门不听不服不执行。其实很大程度上因为人力资源管理从业者不懂业务，人力资源管理无法嵌入到企业的核心业务当中。不管是老板还是职业经理人，他们最关心的不是人，而是钱。企业现在是否盈利，在五年十年之后是否还能盈利，是他们最关心的问题。人力资源从业者总是在强调人力资源管理的重要性，但是你怎么证明呢？你能测算出人力资源管理对利润表的影响有百分之多少么？在时间有限的情况下，老板是会看利润表还是看人力资源报表呢？这些问题相信每个人心里都有数。

近几年，对于人力资源管理支撑业务发展的讨论和研究越来越多，人力资源管理者在实践过程中也在不断的创新尝试。比如人力资源管理的架构从传统的以人力资源六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，到HRBP架构。视角从人力资源管理本身也逐渐上升到更加宏观战略层次和业务发展层次。战略决定业务发展方向，业务发展方向决定企业的组织架构，组织架构决定资源配置。

下面我将从以下几方面来解析基于战略及业务发展的人力资源管理：嵌入业务发展的人力资源管理架构——HRBP，基于战略及业务的组织设计及基于战略及业务的资源配置。

一、嵌入业务发展的人力资源管理架构——HRBP

HRBP（人力资源业务合作伙伴）的人力资源架构的出现，将人力资源管理者分成三个角色：人力资源共享中心（面向所有员工提供人力资源基础服务），人力资源业务合作伙伴（嵌入到部门/业务单元的人力资源管理）人力资源专家（标准化的人力资源体系设计、BP的技术支持、部门间资源平衡与调配）。这种架构越来越多的被互联网企业采用，比如腾讯、百度、阿里巴巴、京东等等。

很多人力资源部都面临同样的困扰：大部分时间都被基础事务性工作占据着，这种架构首先将人力资源管理者从繁杂的基础事务性工作中解放出来，人力资源共享中心提供标准化、一站式人力资源服务，其他人力资源管理者从此不用管档案、不用跑社保、不用无休止的更新基础信息。这样HRBP和人力资源专家解放出来做更“高端”的事情。HRBP直接参与业务的运营，首先要对业务非常熟悉，区别于传统的简单的制造业，现在的很多行业特别强调人力资源管理者对业务的理解，比如华为的很多人力资源管理者都出身于业务部门，他们更倾向于让懂业务的人去学习人力资源而非让人力资源从业者去学习业务，显然后者会难很多。在HRBP了解业务的运营方式、流程、核心价值创造的关键点之后，他就打下了人力资源管理支撑业务发展的基础。首先是话语体系，任何行业，包括人力资源管理都有自己的话语体系，你掌握了这个，首先就有跟业务部门对话的基点，你甩出一串串“行话”之后，业务部门首先会把你归为“自己人”。其次你会真正了解什么是业务部门需要的，什么才能帮他们创造价值。利用自己手里的有限的资源，为业务发展建立支撑性人力资源管理体系，切实为部门分忧解难。当你的工作真正为他们带来便利，为业务发展带来动力的时候，才是HRBP的作用真正发挥的时候，也是人力资源管理得到重视的时候。如果人力资源共享中心解决基础事务性工作问题，HRBP解决人力资源管理与业务相结合的问题，那么人力资源专家解决大框框的问题，统筹整个人力资源管理，进行大的人工成本切块，设计整体薪酬、绩效体系等等，他们规定了各类大框框，保证公司整体人力资源效率， HRBP在给定的框框内，给定的资源范围内进行结合业务的灵活调节。同时人力资源专家为各部门及HRBP提供专业的人力资源技术支撑。这样专家-HRBP-共享中心，形成了整体标准化统筹——嵌入并支撑业务——事务性服务的全方位人力资源管理体系。

HRBP架构是现在人力资源管理的流行模式，很多公司都在做尝试。人力资源管理者对HRBP的岗位跃跃欲试。HRBP岗位的薪酬也不断刷新纪录。但是目前各公司HRBP的发展水平差异很大。有些乏沦为部门打杂的角色，从在人力资源部从事基础性工作到去业务部门从事事务性工作。这部分已经完全违背了当时设置HRBP的初衷，成为部门综合事务人员。而优秀的HBRP，已经可以参与部门甚至公司的整体决策，成为业务部门的伙伴。

二、基于战略及业务的组织设计

组织设计有三个方向，一个方向是自上而下，随战略业务发展而变，比如中国移动的组织设计，中国移动要在“数字化服务”上再造一个中国移动。各类面向数字化服务的专业公司应运而生，如中国移动物联网公司、中国移动互联网公司、中国移动新媒体公司等等。再比如在2G时代，运营商业务以语音和短信为主，到了3G时代，语音和短信不断走下坡路，响应的流量业务呈爆发式增长，需要进行重点专业化运营，在2012年左右从集团到各省开始逐步设立“数据部”，来对流量进行重点经营。后来随着业务的不断发展，业务种类越来越多，也越来越融合，套餐中往往包含所有内容，语音、短信、流量、WLAN等。流量已经成为移动的主要业务之一。那么数据部的专业重点运营已经成为鸡肋。各地纷纷撤销数据部，将流量职能并入市场部。一个方向是竞争导向的，就是瞄着竞争对手改变。比如华为已经成为很多企业的标杆，关于华为管理体系的著作已经遍及大街小巷。比如部分联通省公司在做组织架构设计的时候，会参考移动、电信、联通其他省公司的组织架构设计。第三个方向是自下而上的基于实际业务变动或为了管理更加顺畅而带来的。比如业务部门发现网络安全管理分散在各个部门，管理效率低下、缺少专业人才、风险难以控制等等，可能会由业务部门发起，提请公司决策，进行专业的网络安全管理部，专业的人做专业的事情。

一般企业当中，组织的变更往往三个方向都有可能。基于战略业务向下拆解的，对企业高层管理者的要求较高，他需要看清未来的发展方向，定出合适的战略。人力资源部或战略部的战略分析与落地能力也要足够强。战略带来公司职能重点的改变，每个职能重点都必须有部门和人员承接。不遗漏每个战略要点，组织前后端协同，形成合力，方能有效支撑战略的达成和业务的发展。第二种，在有效收集竞争数据的同时，判断哪些适合本企业，哪些不适合的能力更重要，别人行之有效的不一定就适合你。第三种从业务部门自然发展出来的需求比较随机，只能作为组织调整的补充形式。部门有不合理的设置不一定能发现，发现了不一定讲出来，讲出来不一定得到重视。有常态化的机制将其固定下来方可发挥较大作用。

三、基于战略及业务的资源配置

战略怎样调整、组织怎样设计对部门中员工的影响程度比资源配置要小很多。人力资源部掌握的资源总结起来只有两个，一个是成本，一个是职位。就是中国人讲求的“升官发财”。职位有很多种，有专业条线普通员工职位、专家职位、管理者职位等。每个职位对应不同的薪酬、不同的权责、不同的职业发展机会。成本决定了部门的员工数量、薪酬、福利、绩效等级分配等等。

（一）基于战略及业务的职位设计

职位设计的关注点从原来的部门职能承接，“不重不漏”，逐渐转为职业生涯设计、对业务的支撑等。比如以销售为主的企业，会首先将销售类岗位进行详细设计，在销售类确定之后，进行销售支撑类岗位的设计，这些支撑类岗位都围绕着销售类岗位设计，分工协作、前后端协同，在此基础上形成合力，共同拿单子。比如华为的销售铁三角，以销售类客户经理为首，设置售前支撑和商务支撑。每个团队设此三个岗位。客户经理为前端打仗的最主要角色，售前支撑随时进行技术问题的解答、进行客户技术讲解、技术方案的制作、技术标书制作等等，商务支撑负责商务方案的撰写，参与商务谈判。在客户关系、技术、商务的铁三角模式下，每个销售团队都能独立承担一个项目从介入、到合同签订、到项目实施进度控制、到售后客户关系维系和技术服务，为客户提供一点接入，一站式服务，保持良好的客户感知和客户关系。

（二）基于战略及业务的人工成本管控

每个公司有对自己人工成本管控的颗粒度和方式。人工成本有的公司控制到个人，有的控制到部门，有的二者结合。控制到个人，强调个人努力和个人业绩，从战略到业务到指标层层分解，一个人一个人的业绩累加，这样个体支撑战略业务的实现。更强调公平公正，跨部门可比。现在越来越多的企业倾向于将人工成本直接切块到部门，如果部门属于事业部，这种分配方式的概率就更大了。人工成本切块到部门更能推动团队的协作，人工成本直接与部门的整体业务发展相联系。部门首先共同努力拿到更大的人工成本包，其次才是在部门内进行切分。这样，部门内人工成本的实际控制权更多的掌握在部门管理者或HRBP手里。有些公司进行二者结合考虑，比如在平时，人工成本直接管控到个人，在年终专门拿出一部分作为部门/团队激励，由部门/团队管理者进行实际分配。

人力资源部掌握的资源其实也是部门管理者需要的资源，这些资源对员工的表现有很强的导向作用。员工关注的无非是职位晋升和拿到的薪酬，谁给的职位，谁给的薪酬，员工就会对谁更加重视。人力资源部和部门管理者均可以利用这些资源达成他们想要实现的目标。那么这些资源更多的掌握在人力资源部手里还是更多的掌握在部门手里，对于公司的实际管理影响也是非常大的。

在以部门为单位进行人工成本切块的模式下，部门的类型不同、设置的目不同，对其人工成本管控的方式也就不同。

部门可以分为管理部门、指标中心、收入中心、利润中心等等。偏前端的管理部门，比如市场部，人工成本核定可以更多的贴近业务。比如市场部对整体市场表现挂钩，其人工成本配置就会和整体市场表现相关。主营业务收入、利润、客户数、客户满意度等等。偏后端的管理部门则更多的和硬性成本有关，比如部门员工数、每位员工的工资额等。指标中心更多的要完成部门KPI，比如运营商的网络部，他需要承担各类网络指标，网络发展规模、网络满意度、故障率、故障处理及时率等等。在分配基础人工成本的同时，利用这些指标进行人工成本的上下浮动调节。收入中心和利润中心更多的是销售类部门，他们要承担的KPI指标显得不那么重要，相对而言，收入或者利润更为重要，在完成基本条件，比如可能设置的负面清单（违规、作假等负面行为清单）的控制下，主要基于收入、利润、市场占有率等对部门人工成本进行控制。这种方式是更加贴近业务实际，也是更加市场化的方式。多劳多得，激发销售单元活力。

相对而言，传统的、有指标可考、有经验可循的部门人工成本核定相对简单。而那些互联网公司、创新型企业就难很多了。一个产品的开发、一个商业运营模式，没有人做过，不知道做了会不会赚钱，多久才能赚钱。一切的利润指标、业务发展指标都无从谈起。那就需要用到考虑战略、业务发展方向的资源试探性配置了，考验的是“管理判断”能力。就像风险投资，一笔钱投下去，可能什么都没得到，也可能一次性发家。这时候建立一套资源投入和回收机制就显得尤为重要。基于什么样的公司战略，需要做什么样的业务尝试，公司投入多少资源去尝试，有多长时间的0利润容忍期，在容忍期内资源在什么条件下可以增加配置，什么样的情况下不增加配置。在容忍期结束后，业务发展到何等水平进行基于哪些指标的资源重新核定，如果证明业务没有发展潜力，资源如何收回，人员如何分流等等。在建立这样常态化的发展机制之后，创新性业务发展的资源投入才不会太随机和不可控。

业务发展的方向很大程度上决定人工成本的配置导向，公司总是倾向于对战略性发展部门进行人工成本的宽松化配置，对于离核心业务较远的部门人工成本配置适当锁紧。同时人工成本的配置方向又决定着人员的流动、员工的努力方向，进而促进战略和业务目标的达成。比如游戏公司的运营，一个游戏公司可能有很多个同时开发和运营的游戏，游戏有自己的生命周期，从开始的培养到中期的盈利到后期的萎缩。企业就是在这样一个又一个周期中向前发展的。游戏的盈利期是大家最欢迎的，用户多、收入和利润高，如果仅以收入或利润论英雄，团队就会更倾向于运营成熟游戏。而运营成熟游戏的员工又往往是公司的核心团队。培养期的游戏基本无用户，利润很低，但是这是支撑公司未来盈利的重中之重。那么如何将核心团队愿意去运营新游戏呢？就需要将发展的因素包含在内，为新业务的孵化配置更多的人工成本。

现在很多企业，这些资源都变成了自下而上的资源争夺，企业中常说“会哭的孩子有奶吃”，每个资源的需求都是个例，每个部门的资源需求都需要进行激烈的辩论，业务部门从业务发展的角度有无数个增配资源的理由，而人力资源部在不懂业务的时候，很难判断业务部门是否正确。这个问题也困扰了无数的人力资源从业者。形成这个问题的原因首先是你没有一套完整的资源分配机制和指标体系，比如建立业务-资源联动的模式，设定业务发展和资源投入的指标，这就可以使部门管理者的注意力从资源争夺的问题上挪开，转而关注业务本身的发展，毕竟只有业务发展才能带来人工成本的增加。

人力资源管理如果想得到足够的重视，首先要将自己嵌入核心业务的发展，人力资源管理者懂业务，人力资源的整体体系设计和资源分配都需要基于战略和业务发展，支撑和促进战略和业务目标的达成。在为业务部门提供标准化的人力资源服务的同时，与业务部门形成同样的话语体系，不断的为业务部门想办法，促进他们实际管理的改进、促进业务部门的团队建设、促进部门业务目标的达成。

公司战略决定企业的发展方向，决定组织架构，决定资源配置，资源配置是自上而下分配过程，而不是自下而上的争夺过程，资源的配置方向代表公司的战略业务发展方向。资源配置的方式引导员工的行为，决定员工的努力方向，进而影响公司业务的发展和战略的达成，这也是人力资源管理存在的核心价值。