经营会成功“三部曲”

穆胜

开好经营会的价值是什么？它是对接行动的最后一步，决定了前面的所有努力能否转化为企业的绩效。

经营会是专家教练运用模板化分析工具，与管理层一起分析问题，并发动“多中心”的沟通，使得管理层主动承接任务、组织资源、作出承诺的“对话道场”。经营会的价值在于，它是对接行动的最后一步，决定了前面的所有努力能否转化为企业的绩效。

其中，角色和流程依然是经营会成功的两大要素。拿角色来说，在私董会和战略会中，参会者有时需要跳出自己的角色，才能看得更透彻；但在经营会中，参会者需要将行动方案落地为执行语言，就必须是“本色出演”，因为“事”最终还是由他们去做。

所以，经营会上，教练不必煞费苦心地设定虚拟角色，而仅仅需要将参会者的本色带入流程即可。

明确目标，财务解读

在战略会上，我们已经形成了初步的行动方案，而经营会则负责将其执行下去。所以，在第一次经营会开始之前，应该明确回顾一下行动方案。这个行动方案虽然是明确的，而且是收缩到一个战略期内（半年到一年）的，但是，我们却不能从这个行动方案本身开始，因为，那样就会“只见树木不见森林”。

专家教练需要带领大家用最短的时间回顾一下商业模式、战略体系和执行系统，最后才落脚到当前的行动方案。这个回顾过程是为了提醒大家，所有当前确定的这个行动方案在逻辑上是合理的，而且是由管理层共同确定的，那么大家就不要再左顾右盼了，集中到这个行动方案，思考如何落地就行。

在我最初为企业主持经营会时，回顾这个环节一直都很顺利，所有参会者似乎都能理解行动方案是怎么“生出来”的。但接下去的讨论中，我却发现一个很有意思的现象，高管也许并没有完全理解这个行动方案。说形象点，他们心中的战略地图（Strategy Map）是不一样的，每个人心中都有一套对战略执行的理解。

在私董会里，老板们随时在打算。在战略会和经营会里，高管们更习惯于拒绝数字，因为企业仅仅是职业荣辱。结果是大家默认了这样一个规矩：算账是老板的事情，而高管只要做好分内的事情就行。但这样一来，就没有一套通用的战略沟通语言，大家都从自己的视角来解读行动方案，对于行动没有一个共识，这个行动方案又怎么可能调动所有人？！

企业内部，只有财务数据才是大家的共识，因此所有的方案都必须指向财务结果（不管是长期还是短期的），如果高管提出不能指向财务结果的行动，就证明他心里没谱。所以不仅要回顾方案，还要将方案解读出财务意义或者与财报联系起来。高管们会很难受，要自己主动算账并绑定数据结果，不是自讨苦吃吗？但若不这样做，就永远想不到一起去。

培养高管财务知识？这未免有些困难。我会选择让高管一手拿着上一年度的财务报表，一手拿着本年度的行动方案，他们要分别解读出前者的意义，并说明后者会通过何种方式改进前者的表现。专家教练在这一过程中则通过财务知识的导入来进行辅导，确保高管们能够理解行动方案的财务意义。

在这个讲述+辅导的过程中，很快会发现，高管们对于财务报表的了解有多么的欠缺，有的几乎没怎么认真看过财务报表（尤其是后端的研发、供应链、生产部门的高管），有的甚至连自己分管的领域都不能说清楚，有经营者思维的实在是少数，所以专家教练在这一步普及工作并不是多余的。当所有的高管在经营会上满口财务数据时，才算是辅导成功了！

发散方案，筛选行动

当行动方案被赋予了财务解读，所有人对每个行动的意义有更深入的认识。在战略会中，我们找出了痛点，并针对痛点设置了行动方案，虽然我们要求行动方案尽量落地，马上能转化为行动，但通常来说，这类行动还需要被进一步细化，才能走到具体行动上。

因此，我们让承接到任务的高管们继续细化行动方案。假设一个战略期内的行动方案确定了5个行动方向，每个行动方向再分别变成5个具体行动，整个行动方案就变成25个具体行动，当然，这些具体行动也是有目标和里程碑的。

每个高管水平不一样，诚意不一样，大家分解出来的具体行动就不一样。有的方案是落不了地的，有的方案是落地了也没什么用。但这个时候，专家教练千万不能直接否定方案本身，而要通过质疑来挑战高管，逼得他们“很难受”。

这好比一个“守城大将”，用质问将行动方案的“伪装”撕了下来，参会者们作为围观者自然也看得明白。即使周围的参会者们碍于情面不好提出质疑，老板那关也过不了。只有那种有诚意、有水平，能够真正提供战略贡献的方案才会被大家认可，进入最终的“行动框”中。

专家教练除了质疑，也可以来点刺激。当某个高管提出的方案极其没有诚意时，有必要提醒：“各位，请记住，你们是XX公司的管理层，你们是薪水很高的一群人，你们是XX公司能够成功的关键。如果你们给出的方案都是隔靴搔痒，不仅没有体现你们的价值，也让人看不到战略目标能够实现的希望。”说到这里，有点自尊心的高管们都会开始发力了，或许三轮左右的PK之后，应该能出点干货。

不过，也有一小部分，由于高管本身的眼界限制，可能提不出太有力的方案。此时，可以让其他人给点建议，启发一下，必要的时候，专家教练也会提供一点启发。但是，启发绝对不能促成方案。如果专家教练越俎代庖帮他/她订立方案，执行阶段收获的一定是无法落地的苦果，因为这是专家教练的东西，而不是他/她的东西，给也不会用！

当然，如果这样的启发还不能逼出点东西来，就应该建议老板换人了。道理很简单，何必训练火鸡上树？直接找来一只猴子不是更好？

锁定当下，对接资源

当每个高管提出的具体行动都被认可，“行动框”中就会被挤满。一个战略期为半年到一年，每个经营期为2-3个月。所以，一个战略期内的具体行动，可能要排在3-4个经营期内分别完成，这就叫“战略行动排期”。

每个高管在“行动框”中都会有自己的几个具体行动，前一个环节我们已经确认这些具体行动的落地能够创造战略价值。此时，高管们只需要将这些具体行动分配到几个经营期内即可。当然，如何排期也需要一定水平，应该让他们将最棘手、最有价值的排在前面，这样就能确保第一时间打通堵点，产出战略价值。而且好处还在于，留出了足够的“裕度”，因为一个经营期内不能完成具体行动的也不占少数，一旦“前松后紧”，整个节奏就极有可能被打乱。当然，也要注意几个领域的具体行动之间能不能形成协同效应，有水平的专家教练会在不同的经营期内设置相应的主题，确保这种协同效应。

一旦完成排期，我会建议老板和高管们“锁定当下”，即每周回顾本经营期内的主题和几个具体行动，盘点完成情况，分析未完成的原因，进而推进工作，这会让他们时时刻刻记住自己最重要的事情。换句话说，企业应该花80%的资源在这些行动上，才能确保战略目标的如期实现。

经营会除了“锁定当下”，更重要的还在于“对接资源”。具体行动会有相应的目标和里程碑，除非客观情况发生了巨大变化（属于不可抗力）。但要相信，一旦在经营会上讨论，一定会有高管提出“打折”的诉求。有时，高管的初衷很好，但执行起来遇到千难万险，只有收起雄心。如果专家教练稳不住，同意了一次“打折”的要求，在其他的具体行动上也会出现连锁反应，企业设定的战略目标就无法实现。

但是，高管们遭遇的执行困境如何破呢？答案是调配资源！一个具体行动绝对不可能无法完成，只可能是资源配置不够。资源在谁的手中？就在其他高管手中。专家教练在这个时候会起到“红娘”的作用，撮合其他高管为遭遇执行困境的高管提供资源支持。

一个通常的疑问是：高管们不会狮子大开口，乱要资源吗？事实上，这个问题的确存在，有的高管为了让自己的弹药更充足，肯定会夸大困难，争取资源。但是，专家教练、老板和其他高管都是见证者，这确保了“公道自在人心”。一是，用这么多资源去解决这件事，那你作为高管的价值在哪里？二是，索要资源的数量不能是你拍脑袋拍出来的，而要好好把账算清楚，只要有明细，就一定有破绽，在这种情况下，还有不识相的玩虚招，只会落得自讨苦吃。

经营会“再循环”

第一个经营期结束后，经营会将再次召开，这时将是新的“三部曲”。

第一部，盘点行动。应该回顾一下前一阶段的具体行动落地情况，要弄清楚哪些具体行动没有完成。而针对这种情况，一定要追根溯源，寻找责任人。责任人有可能是任务的直接承接者，也可能是没有按承诺提供关键支持的人，无论如何，他们都必须接受惩罚。要强调的是，要让经营会的形式有效，必须维护承诺的庄严，老板应该决定如何惩罚，他们绝对不会愿意让承诺成为一场游戏。

专家教练需要带领参会者回顾战略期内总体目标（甚至企业远期目标），并分析上一个经营期内已经完成的具体行动对于总体目标的贡献。当然，这里也是让参会者分别讲讲自己完成的具体行动对于总体结果产生的影响，也应该尽可能“财务化”的阐释，使得参会者明确自己的具体行动产出的财务结果。如果说来说去还是“就工作谈工作”，这个时候就得发问：“您的这些行动，将如何影响年末的财报？”要是在这个环节卡壳，绝对是有问题。

一个有意思的现象是，在我主持经营会之后，企业的高管们开始集体恶补财务知识。原来老板说了很久要做全员经营平台，让每个人都成为经营者，说完了不能落地，经营会上一经PK，大家都动起来了，至少高管能把账算清楚了。

这里还有个技巧。有的具体行动不产生直接财务影响，高管有可能会脚底抹油，开始务虚。专家教练就需要调动研发团队提前进行研究，取到一些行业数据，当高管主张他/她的工作已经足够出色，专家教练便亮出行业数据，对标之下，立马就会现形。

第二部，梳理行动。上个经营期内没有完成的具体行动，加上这个经营期内的具体行动，就构成了当期具体行动内容。这就是这个经营期内需要每周回顾的内容，即要“锁定当下”。

当然，还有一种情况是，随着时间的推移，环境的变化（政策环境、技术环境、对手策略），有些具体行动需要调整。这个时候，需要用上述“筛选行动”的办法，让新加入的具体行动通过参会者的认可，进入“行动框”。高管们会给自己增加负担（新的具体行动）吗？如果我们仅仅关注具体行动的完成情况，他们显然会将完成具体行动当作终点。但是，我们在上一个环节回顾了高管们的工作对于总体目标甚至财务结果的影响，当他们拿着自己完成的可怜业绩，发现贡献乏善可陈时，增加行动就成为必须。而一旦他们的方案暴露出不力，就需要用新的方案来说服所有的参会者（包括专家教练）。

另外，好比打仗一样，专家教练组织大家讨论可能出现的执行风险点，为下一步打下基础。为什么在第一次经营会不做这个呢？因为彼时，所有的行动都还未落地，参会者还不具备预知未来的能力，让他们议论执行的风险点，反而会让他们对于未来失去足够的信心。而在第一次经营会之后，大家都有了清晰认识，就不存在失去信心的问题了。另外，这个时候暴露出的风险也是真实的、必须要面对的。

第三部，部署行动。针对有可能出现的风险点，专家教练再带领所有参会者“对接资源”进行突破。再一轮的串联之后，再一次的公开承诺，这和第一次经营会的操作无太大区别。这就确保了所有的资源最大程度上被调动，用以支持突破风险点，完成具体行动。如此一来，就可以最大程度地确保战略执行。