制定靠谱的发展战略

枢楠

企业定位，就好比是一颗大树的根。

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；借助微咨询专家网络完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随着竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的5年规划、10年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。

在这个纷繁复杂，瞬息万变的世界里，看起来时时都有机会，干起来则步步皆是陷阱。要想把公司经营好，需要想清楚机会与威胁，同时要看得清优势与劣势。

定位与愿景

任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。

有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面（愿景），才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现它

通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。

首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，我们通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等4大类（简称PEST分析）。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。

其次，我们要深入洞察客户的需求是什么，而不是听客户要什么。许多时候，客户不太清楚自己要的是什么，但客户一定很清楚地知道自己不要的是什么。企业经营者最重要的一项使命是识别出客户的根本需求，并将企业的经营工作围绕这些需求而展开。

第三，我们还需要深入了解市场上的竞争态势如何，主要的竞争对手、潜在的竞争对手都有哪些，与他们相比，我们的优势与劣势又是什么。

通过对外部环境、客户及竞争对手的分析，明确本公司的机遇、威胁、优势、劣势。

总结一下，其实就是从大势中看机会；从客户需求点中找我们最想做的事（热情）；从竞争分析中看能力（我们的优势）。而企业真正应该做的，则是这三者的交集。找到这一点，需要企业的智慧。好的发展战略规划就是干该干的，不干不该干的。

设定明确的目标

针对上面的环境分析（PEST分析）、客户分析及竞争分析，就可以得出企业的机会、威胁和优势、劣势。这就是我们常说的SWOT分析。

传统的教科书中，对SWOT分析进行了大量的描述。但真正对经营者有价值的则是对SWOT各元素间的组合分析，亦即我们应该如何发挥优势，才能有效地抓住我们面临的机会（S+O）？我们应该如何发挥优势，以规避可能遇到的风险（W+O）？我们应该克服哪些困难，才能更好地抓住我们面临的机会（W+O）？我们必须克服哪些困难，以避免可能遇到的威胁（W+T）？

从上述的组合中，梳理出的那些具体的举措，则可以形成企业发展战略规划的核心内容。TOWS分析会帮助决策层界定出最需要自己关注的发展战略规划举措。

有了愿景之后，结合我们对内外部环境的分析，还需要把这个愿景转化成一些具体的目标。通常情况下有四类目标：财务指标，客户指标，流程指标及学习与创新指标。在这些指标中，财务指标是几乎每个企业都会有的，也是最容易被分解的。但如果忽略掉其它指标，则企业或者会业绩不长久，或者会由于员工士气不高而导致运营效率不佳，或者会因客户严重流失而无法达成自己的目标。

分解与落实

做企业与看小说正好相反，看小说是从前看到后，而做企业则需要从后往前想。目标是未来的事，而发展战略规划举措，则是把未来的结果与今天的行动连接起来的梯子。因此，梯子必须要稳定、连续、落地，否则走上去一定会出事故。

制定发展战略规划过程中，特别强调企业经营者要考虑到企业资源的多少，是否有突破性的举措以及是否足够聚焦。对企业家来讲，最难做到的是大量放弃各种各样的诱惑，把80%以上的资源，专注到少数最核心的目标上来。

不少企业请专门的咨询公司制定了宏伟的蓝图与发展战略规划，但最终以失败而告终。

发展战略规划没有进行分解，还停留在宏观层面上不落地。因此，企业中的各级管理人员及一线员工根本不知道如何把日常的工作与发展战略规划结合起来。

发展战略规划的分解仅限于公司决策层，公司的各级管理人员根本没有机会去充分探讨、上下反馈，从各自不同的角度出发，制定出详细的执行计划。要知道，企业的发展战略规划是由各级管理人员及最基层的员工执行的。如果他们不理解发展战略规划制定的原因，发展战略规划的优先级，发展战略规划落实的实操办法，这个发展战略规划是不可能实现的。我们见到的最荒唐的事是“发展战略规划是老板一个人的事，他不会和管理人员讲的”。这样的公司发展战略规划怎么可能实现呢？

发展战略规划制定过程中，各部门各自为阵，没有进行充分的交流、碰撞，没有把矛盾、问题提前进行充分的暴露，也没有把组织内部的资源有效地利用起来，实现整体利益最大化。

因此，在发展战略规划分解过程中，最起码要有公司中、高层管理人员的充分的理解、反馈，让他们一起参与公司发展战略规划落实的研讨，同时各部门之间还要相互反馈、相互支持，才能制定出有效的落地计划。这也是惠普这样的全球优秀企业发展战略规划落地能力强的根本原因。

宣贯启动会

尽管国企非常重视思想政治工作，有专门的党组织机构负责公司企业文化、员工思想工作，但绝大多数外企在调动员工的士气、责任感，统一思想方面做得更到位。其中，最有特色的当属公司每年的启动大会。

在公司的启动大会上，公司的各级管理人员要把公司一年的发展战略规划和全体员工进行有效的沟通，以进一步突出公司全年经营的主题，明确重点。同时，公司还会组织专门的团队建设活动，通过各类有创意的活动，让员工亲身体会公司经营主题（Theme）的核心内涵，再次统一思想，达成共识。

之所以会花这么多时间，用这么多资源去折腾这么多人，是因为所有的管理者都深刻地理解一个道理：世界上最难的事，是把一个人的思想装入另一个人的脑子里。

外企这么做，可以说是把人性理解到了最深刻的层面。