民营林企业的人力资源管理

吕红伟

从企业的规模来看，民营林企业往往是中小型企业，即员工人数通常在100人以下，中层以上管理者的人数往往不超过10人。从企业的经营模式来看，往往采取典型的人治的家长制管理模式，创业者或创业元老在企业中有异乎寻常的个人影响，制度在企业中的影响力甚微 。突出表现在企业中部门岗位设置不合理、职责不明确、关键业务环节专业人才缺位、员工的薪酬管理不科学、员工培训方式单一、员工流动频繁等。这些问题是民营林企业人力资源管理上存在的主要问题。人力资源是企业的第一战略资源，而人力资源管理和开发的观念淡薄严重制约了民营林企业的发展。

一、 民营林企业人力资源管理问题

1.民营林企业家的问题。①民营林企业家的家长制管理。 第一，民营林企业在发展过程中往往存在一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。企业家的专权使得整个企业处在一人控制之下，有时好的建议由于企业家的保守思想而得不到实施，制约了企业的发展。第二，分工不明确，无章可循使得企业管理处于混乱之中，员工身兼数职，办公效率低下。第三，任人为亲，因人设位。使企业的组织结构臃肿，影响企业的前进。逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目。管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。②民营林企业家的素质和观念问题。中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。对于培育人才缺乏信心。担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。民营企业家的素质和观念决定了整个民营林企业的管理，因此他们用人观念上的落后，专业知识的不丰富，使得企业的进程赶不上时代的步伐，企业的发展处于竞争劣势。

2.民营林企业的薪酬管理误区。首先，推崇个人英雄主义，引发红眼病，忽视体制，制度作用和普遍原因。只注重个人的作用，失去了企业的团队精神。其次，与员工的需要不相称。即实施报酬奖励方案时，忽视员工的需求结构，需要程度，所奖非所需。只注重员工物质的奖励，忽视精神的鼓励。据有关方面调查，有56%的人工作是为了精神的需要。所以在薪酬管理上，这样只注重物质的奖励方式，是单一的，是不注重员工的个人需要的。再其次，企业的管理者认为员工得到的取决于付出的程度，高工资一定可以吸引并留住人才，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。

3. 民营林企业的人力资源开发观念淡薄。决策层对开发持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，这受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的。

4.人力资源规划不够合理。岗位职务规划不明确。 招聘来的员工没有具体的职责，往往是身兼数职。使企业的员工不能安心做自己擅长的工作，个人的潜力没有得到真正的发挥。员工职业发展规划上不完善。 企业员工的个体职业生涯发展不良好，没有一个实现自我机会，不能将自己由一个自然人变成一个职业人的过程。企业员工觉得自己在这里没有前途，造成人才的流失。

5.员工培训搞一刀切，培训内容不丰富，培训方式单一。不遵循一定的原则，搞一刀切的培训。 员工的个性化差异要求企业的管理者，在遵循政治业务结合的原则，按需施教的原则，讲求实效的原则，分级管理的原则等基础上进行培训。

6.缺乏高级专业人员。难以招纳高级人才的现象上到公司的决策层，下到公司的基层管理。公司缺乏专业的管理人员、专业的技术人员、专业的市场推广人员。 这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营林企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。而这些高级的人力资源社会企业的骨干，他们会给企业带来意想不到的利益。

7.民营林企业的人员流失与控制问题。在民营林企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营林企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

二、民营林企业人力资源管理对策

1.摒弃管理方式，提升企业家的专业领导水平。摒弃家长制的管理方式。要明确分工，明确职权等级。企业的内部管理采用分权管理，即设定专门部门负责专门的事务，这样部门有了自主权；明确管理者的权利和责任，员工就会尽职尽责。并且私人关系和公务关系要分离。在处理公务时，成员应按规则办事，而不要因私人关系扰乱正常工作。而更重要的是提高企业家的素质，对企业家进行经营和管理方面的专业知识和领导才能的培训。且让企业家借鉴大型企业的人力资源管理经验，逐渐改善用人的悲观局面和淡薄的观念。

2.科学的报酬管理 。首先，制定科学的报酬管理系统。采用科学的分析方法对员工为企业所做的贡献，做相应的报酬给予。以外在报酬和内在报酬为外显目标。外在报酬以货币为主导形式的报酬，把他作为人力资源管理中的重点。内在报酬以非货币收入为主导形式的报酬，构成对员工的内在激励。其次，对于每个人的成绩和贡献，不要过多的在整个工资宣扬，要强调整体的贡献和作用，以增强团队精神。再其次，从员工需要的角度出发制定相应的奖励制度，即考虑到他们的真实需要，精神上和物质上的。另外还可以采用多样化的工资形式：制定绩效工资、浮动工资等。

3.强化人力资源管理观念。使民营林企业的人力资源管理专业化，制定明确的资源管理制度 。对于人力管理和开发，由专门的人事主管人员来完成。且定期制定人力资源管理的计划，制定反馈系统，以便企业管理者全面的掌握人力资源状况。另外企业的管理者要借鉴大型企业的人力资源管理的成功经验，根据企业的具体情况，制定符合自己企业的人力资源规划。另外要选聘高级专业的管理人才，在公司的重要位置上担任职位。制定适合这些高级人才的发展环境，为他们创造优良条件。

4.制定科学而具体的人力资源管理规划。其一：制定具体的岗位职务规划。定岗，企业依据中长期目标，劳动效率等确立相应的组织结构，岗位级别和职位数定责，企业为保证预期目标的完成，所规定的员工岗位的具体职责。定权，即赋予岗位人员相应的权利，以便履行职责，确保任务顺利完成。其二：制定员工补充规划，并且具体提出所需要的各级人员年龄、性别、学历、技能等方面的要求，及具体的补充员工的途径。其三：规划个体职业生涯。将个人发展与企业有机结合，让员工在企业发展中充分施展才华，体现自我，使双方利益都得到满足，制定职业管理系统。

5.狠抓员工培训。对于员工培训不能搞一刀切。培训方法上遵循一定的原则，要按才施教。并且丰富培训内容对知识的培训。不仅包括基本工作知识，公司的基本状况和企业的文化等。还要包括员工技能的培训，如实际操作技能，处理人际关系的技能，谈判技能等。更要加强员工态度的培训，通过培训，以建立起企业与员工的相互信任，培养员工的敬业爱岗，尽职尽责的集体主义精神和对企业的忠诚。注意培训方式多样化。不仅要采用直接传授式，还要选择员工参与式，让员工真正参与进来。

6.招聘高级专业人才。选聘高级专业的管理人才，在公司的重要位置上担任职位。专业的高级人才是公司的“顶梁柱”。制定适合这些高级人才的发展环境，为他们创造优良条件。

7.综合人力资源管理体系，有力控制人员流失。将民营林企业的招聘录用，考核评估，报酬分配及人力资源开发管理联系起来，形成一个严密的人力资源管理体系。根据企业人力资源流失情况，及时制定员工补充规划，将企业的人力资源流动控制在一个范围内，作好人力资源流失原因的记录，及时调整人力资源的流失。

另外，民营林企业的管理者，要不断的学习和前进，培养以人为本的管理理念，学习现代的人力资源管理制度，适应时代的发展。企业之间的竞争，实质上是人力资源的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人力资源，并能高效地加以利用，哪个企业就能运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。所以，民营林企业人力资源管理部门应把重点放在认真履行工作分析、员工招聘和甄选、绩效评估、薪酬与福利体系的规划和设计等重要职能。在履行这些职能时，人力资源管理人员还需提高自身的工作能力。民营林企业管理者要结合民营林企业存在的问题，具体分析，采用科学的管理方式，遵循现代企业制度，加强人力资源的管理力度 ，作好人力资源的管理和开发，建设企业发展的“顶梁柱”。

（作者单位：河南省中牟县人力资源和社会保障局）