人力资源管理效益分析

刘占友

【摘 要】本文通過对人力资源管理的收益和人力资源管理的成本的阐述，进而对人力资源管理的效益进行分析，指出人力资源管理效益的难点并提出对策。

【关键词】人力资源；管理效益；困难

人力资源管理作为企业管理的一项重要工作，当然是为实现企业目标服务的，要为企业在多变和激烈的市场竞争中生存与发展提供竞争优势。从人力资源管理本身的目的而言，就是合理有效地“吸收、保留、激发和使用”企业所需的人才。因此，分别从企业整体目标考察和从人力资源管理活动本身考察的人力资源管理收益是不同的。

一、人力资源管理的收益

从企业整体目标考察，人力资源管理的收益在于组织绩效的提高。米切尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）最近提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其它3个变量相互配合并形成一定的关系模式（configuration）。

（一）环境。现代企业环境的主要特征是不确定性、异质性和敌对性。不确定性是指企业的顾客数量与偏好、生产与服务的技术和所处行业的竞争模式是以不可预测的方式变化的；异质性是指企业的生产或服务系统、分销渠道和竞争策略针对不同的市场是差异的；敌对性是指企业面对着价格、技术和分销渠道上的竞争，行业管制，原材料、劳动力短缺以及日渐萎缩的市场等不利因素。

（二）经营战略。人们已经总结出了多种类型的经营战略，这里应用特内斯和韦斯玛（Treacy and Wiersema， 1995）所提出的战略框架来说明与人力资源管理的关系问题。特内斯和韦斯玛认为，企业向顾客提供价值的成功战略有三种类型：成本优势战略、主导产品战略和顾客个性化服务战略。成本优势战略就是以最优的价格和便利，为顾客提供适中的产品或服务，这类企业通常实行很强的中央集权组织结构，具有明确的工作标准与运作程序，在员工中推行单一的企业文化。主导产品战略就是长期为顾客提供最好的产品或服务，这类企业鼓励创新，将不断创新的思想转化为主导市场的产品或服务，员工按照需要组成特定的小组。顾客个性化战略就是根据顾客个人的需要而提供定制的产品和服务，这类企业注重与顾客建立相互关系，扩大员工的自主权以便他们能够与顾客建立有效联系，培育“自主”的企业文化。

（三）人力资源管理实践。从企业绩效考虑出发的人力资源管理内容，不同专家学者又不同的看法。德蒂和杜莱瑞（Delery and Doty，1996）认为战略人力资源管理实践包括了七个方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。杨德（Youndt，1996）等人强调战略人力资源管理通过两个方面的工作：一是通过劳动的组织与开发活动来提高员工的技能；二是通过员工意见投诉机制与工作设计来增强员工的自主性。还有一些专家认为，战略人力资源管理的内容包括员工所有权、一般信息共享、象征上的平等与地位的差别、讨论解决问题方法的应用、态度评价和参与管理等。其中，将人力资源管理的收益与企业绩效相联系起来的具有一定代表性的观点，是米切尔？谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）的战略人力资源管理四维分类法。这一观点也反映了沃尔里奇（Ulrich）等人有关人力资源管理就是形成、维持和强化与人力资源的观点。

（四）人力资源管理的支持。对于人力资源管理的支持首先在于企业的高层领导必须将人力资源战略融合到企业的总目标之中，明确人力资源管理对于组织目标实现的重要性，并为此不断地给予人力资源管理投资，允许人力资源管理部门参与企业的经营计划与决策工作。

在研究人力资源管理与企业效益关系时，有时一些学者用企业“绩效”（performance）代替效益，其原因主要在于，人力资源管理与企业效益之间是“黑箱”关系，或者说，从观察的角度看，有时人力资源管理政策或活动与企业经营结果之间没有明显的因果关系，而“绩效”一词除了有“结果”意识之外还包含了“能力”、“素质”等含义。促使企业拥有某种能力、素质也是人力资源管理的目的。

关于企业的绩效国内外管理学者和企业家们有着不同理解，总结起来包括这些内容：资源获取能力、运作效率、产品或者服务的质量、适应变化的能力、协调性和人力资源的开发。就人力资源管理对于企业绩效的贡献来讲，有专家指出美国当代人力资源管理的成功经验之一，就是在强调提高生产效率的同时，注重员工的工作生活质量。

工作生活质量是指在工作中，职工所产生的心理和生理健康及满足的感觉。衡量工作生活质量的因素有两类，一类是客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性和工人参与管理的程度以及工作的安全性；另一类是职工工作后产生的安全感、满意感以及自身的成就、发展感。1980年代，美国劳工研究所提出衡量工作生活质量的11项指标，它们包括劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育等。企业要实现其目标，首先要考虑员工工作生活质量的提高，而这又要通过人力资源管理得以实现。

前面，笔者从战略人力资源管理角度讨论了人力资源管理与企业绩效之间的关系，以及影响人力资源管理效益的因素，总体说来，这是从大的方面来考察人力资源管理收益的。如果从人力资源管理各项职能来考察，相应地也有人力资源管理的职能收益。但是，正如上面从系统的、企业整体的角度分析人力资源管理收益中所指出的那样，人力资源管理的效益最终要反映在企业的收益（或绩效）上，从单个人力资源管理政策或实践上计算出其收益，可以讲是不可能的，最多只能是通过问卷等方法得到评价。因此，在从具体活动的角度考察人力资源管理的效益时，更多的是注重它们的成本核算，计算其成本的节约额。

二、人力资源管理的成本

人力资源管理成本是指企业为了获得和开发人力资源所进行的管理活动中付出的成本代价，通常又分为人力资源原始成本和人力资源重置成本。

人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括招聘、选拔、雇用、就职、定向以及培训等活动过程中所需支付的费用。人力资源原始成本包括取得成本和开发成本两类。取得成本包括招聘、选拔、雇用新员工所产生的费用，如广告费、代理费、差旅费、安置费以及有关人员的薪金等；开发成本是指使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本，包括用于培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失和学员的薪金，应该还包括提高工作生活质量而产生的费用，比如医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。

重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所应付出的代价。如果某个人离开企业，就会发生由于必须补充人员而导致的招聘、选拔和培训的重置成本。重置成本一般应包括由于现职雇员的离去而发生的成本，以及获得并开发其替代者所发生的成本。所谓职务重置成本就是用一个能够在某个既定职位上提供等同服务的人来替代目前正在该职位工作的人所必须付出的代价，包括取得成本、开发成本和遣散成本。取得成本和开发成本的含义与人力资源原始成本中的相关概念相同，遣散成本是指原任职者离开其岗位和组织所产生的成本，包括离职补偿成本，即对个人支付的离职金；离职前业绩差别成本，即由于原有员工离职而导致的该岗位生产效率受到的损失；空职成本，即由于员工离开以后，由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失；管理成本，除了上述成本之外的用于处理职务重置而产生的管理费用。

人力资源管理成本也可以根据每项人力资源管理活动的具体情况来计算。考核和计算人力资源重要管理活动的成本和收益，导致了一个专门的人力资源管理分支——人力资源会计的产生。

人力资源会计最早是由美国俄亥俄州哥伦布市的巴里公司在其1967年年中核算中公布的。为了精确估计人力资源的价值，这家公司把每个管理人员的费用都按照招聘和录用费用、正式的职前教育和在职培训费用、实践费用、發展费用等五个分类账户记录和累计，然后将每个管理人员的总费用按其预期的工作时间进行分摊。会计师们把这种对管理人员进行估价的方式称为“会计学的资产模型”，也就是说，公司对每个管理人员的投资是通过在培养该管理人员的过程中实际发生的费用（即历史成本）来衡量的。由于这种方法只考虑了用于管理人员投资成本，而没有计算从这类投资中获得收益，因此并未得到广泛应用。

另外一种计算人力资源管理成本的方法是强调员工的行为所带来的经济价值，这种方法被称之为“人力资源会计学的费用模型”。该模型将标准的成本核算程序应用于评价人力资源管理活动和员工行为的成本与收益。员工的行为成本分为可控成本和不可控制的成本，相应计算人力资源管理成本的方法分为直接方法和间接方法。

直接方法就是计算实际发生的，以时间、数量或质量等形式出现的直接成本，例如因管理不当、员工缺勤、怠工造成的生产质量和数量的降低、设备事故以及原材料浪费等造成的直接成本等。间接方法就是计算人力资源管理政策和活动所引起的、但不具有直接相互关系的间接成本，例如员工对企业忠诚度下降、沟通不够、决策失误和信任不够等原因给企业造成的损失。对于可控制的成本，通过对人力资源管理政策和活动前后的核算获得，那么，成本的降低额就是人力资源管理的实际效益。

三、人力资源管理效益

归根到底，人力资源管理的政策以及所采取的各种各样活动都是为实现企业目标服务的，因此，衡量人力资源管理效益就是看人力资源管理对于企业目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。然而，人力资源管理与企业效益之间不是直接的线性关系，换言之，人力资源管理能够给企业带来效益也可能不带来效益，如果人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量的提高，有助于人力资本作用的发挥，那么，它对企业效益就会是正效应；反之，如果人力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效率的低下，那么，它对企业效益的影响就是负效应的。但是，人力资源管理对于企业效益最终是正效应还是付效应，有时是很难确定的。正因为人力资源管理与企业效益之间具有“黑箱”的关系，为了降低前者的政策与实践活动对于后者的负效应，企业管理部门期望通过人力管理资源管理绩效的考评，及时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。

舒斯特（Schuster）指出：我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的。

对人力资源管理工作的贡献度的关注与研究可追溯到二十世纪二十年代，那时人事管理已经开始进行了人事活动和绩效方面的评估。二十世纪四五十年代，那时人事管理工作是组织中不可缺少的、合理的组成部分，实践者和理论者发现了一些评估人事管理的方法。在后来的若干年中，人力资源管理的评价方法仍是学者们仔细思考的难题。1980年代以来，人力资源管理的评估取得了巨大进步，但是离能将之付诸实践还相距甚远。人力资源管理效益评估的困难性在于：

（一）人力资源管理效益的间接性。人力资源管理的政策和活动的结果一方面会导致企业人力资本存量的增加、个人技能的提高、劳动生产率的提高和产品生产或服务质量的改善；另一方面，可以增强员工对于组织的认同感，减低流动率，提高对组织的忠诚程度，从而减少企业在人力资源管理与开发方面的投入。这些都可以给企业带来直接的经济效益。此外，人力资源管理会给企业的文化、员工的精神面貌、价值观等带来影响，从而间接地影响企业的效益。

（二）人力资源管理效益的滞后性。员工招聘、遴选、培训的有效性和可靠性，需要在以后他们的实际工作中得到验证，此外，人力资源的管理与开发是一项长期的不间断的工作，由此而产生的效果也需要在未来一段时期内呈现出来，人力资源管理的投资具有很长的“投资回收期”。

（三）人力资源管理效益全面性。人力资源管理不仅仅给企业带来经济效益，也会给企业带来非经济方面的效益，比如企业员工技术水平的提高、企业创造力的增强，企业社会形象的提升等；人力资源管理不仅给企业自身带来效益，也给社会带来效益，比如企业之间的相互学习效应导致的“以人为本”社会文化风尚和人才自然流动为社会提供的高素质人力资源等。

根据人力资源管理效益与企业效益之间关系联系的程度，前者可划分为人力资源管理直接效益和间接效益。人力资源管理直接效益，是指人力资源管理活动本身所取得的价值与所花费的成本比例關系；人力资源管理间接效益，是指人力资源管理的政策和活动所导致的企业效益。人力资源管理的直接效益以人力资源管理活动本身作为评价对象，考察相关活动在企业内部所引致的变化；人力资源管理的间接效益是将人力资源管理作为一个整体或者说是企业管理的一项重要职能，考察其给企业整体引致的变化。

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