浅谈民营企业实施全面预算管理的必要性

姬谊

摘 要：中国改革开放30年来，民营经济蓬勃发展，已成为国民经济的重要组成部分。民营企业随着自身的发展壮大，对企业管理的要求也在不断提高。全面预算管理是全过程、全方位、全员的企业管理，在企业中的推动，可以帮助企业落实企业战略目标、优化企业的资源配置、调动企业各个层面员工的积极性、防范经营风险，从而促进企业效益最大化，因此越来越受到企业的重视。在民营企业中推行全面预算管理可以推动企业管理水平的全面提高。本文主要阐述了民营企业管理中存在的主要问题：一是法人治理结构不健全，企业决策带有盲目性和不确定性；二是企业未建立完善的绩效管理体系；三是资源使用效率需要进一步提高。通过引入全面预算管理，可以帮助民营企业解决以上三个问题：一是通过推行全面预算管理倒逼企业完善治理结构，同时通过制定企业战略目标及目标实施方案，规避和淡化由于股权集中而对经营权的过度干预；二是通过全面预算管理建立的目标编制、考核体系，辅以适当的奖罚制度，可以充分调动各层次员工的积极性；三是借助全面预算管理的前瞻性以及事中、事后的分析、考核措施，可以帮助企业合理配置各项资源，降低风险，提高资源的利用效益。最后本文对在民营企业推动全面预算管理可能遇到的困难和解决方案进行了简单地阐述。

关键词：全面预算管理；民营企业；管理体系

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-7-3

0 引言

我曾在外资企业和税务师事务所任职，后为一家中型的民营企业服务多年，工作中也接触了很多民营企业家。我很钦佩企业家们的魄力、聪明才智和吃苦耐劳的精神，很希望看到这些企业家们的公司蓬勃发展。但我也注意到相对外资企业和国有企业，民营企业对管理的重视程度和水平都有一定差距，很多民营企业在初期发展得不错，但企业规模扩大之后，就很快进入发展瓶颈期，裹足不前，除了市场因素外，更多的是企业管理问题。有一位民营企业家就和我说过：“跑市场我懂，经营管理我就不太行了，企业一二百号人，我管不过来。”由于全面预算管理是全过程、全方位、全员的企业管理，所以我希望通过为民营企业引入全面预算管理，能提升企业的管理水平，使更具活力的民营企业走得更长久。

许多民营企业随着自身的发展壮大，对企业管理的要求也在不断提高，在从“家庭作坊式”管理模式向现代企业管理模式转变。民营企业的管理模式转变应从哪里入手呢？我为中型民营企业服务多年，通过对民营企业历史发展和现实需求的了解，认为应当将全面预算管理的实施作为民营企业管理模式转变的切入点，如著名管理学家戴维.奥利所说“全面预算管理是为数不多的几种能把组织等所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。” 通过推行全面预算管理来推动治理结构、管理意识、管理方法的完善与提高。

1 全面预算管理的重要性

“凡事预则立，不预则废”，企业要想长期的生存和发展，就要制定企业的发展战略和规划。有了企业战略和规划，企业未来几年的发展目标就明确了。但如果只是有方向、有目标，而实施动力不足，企业也还是会原地踏步。如何实现目标？如何将高大上的企业发展战略和规划落地？这需要全面预算管理来实现。“全面预算管理就是企业的动力系统，让战略和规划变成现实行动的桥梁。”（注1）全面预算管理可以将企业战略目标层层分解，最终落实到每一年、每个月、每个部门、每个人，成为实实在在的，和每个人都相关联的任务指标；全面预算管理通过监督机制督促各级目标的实现，最终保障企业战略目标的实现；通过绩效考核制度，实现了对员工的激励，提高了员工的工作积极性。

2 民营企业在经营管理上遇到的问题

2.1 法人治理结构不健全，企业决策带有盲目性和不确定性

现代企业的根本特征就是在产权结构上实现所有权和控制权的分离，因此在公司治理结构中一般设立股东会、董事会、监事会和总经理，以达到相互制衡的作用：总经理是股东会在企业中等代理人，受董事会领导、监事会监督，以此达到所有权和经营权相分离的原则，保证股东利益。

但大多数民营企业是从家人、朋友联手成立的小企业起步，企业初创期在法人治理结构上往往不健全，企业的董事长、总经理集所有权和经营权于一身，决策、执行与监督职能合一，决策受个人因素的影响很大，存在一定的盲目性和不确定性，同时，对于决策的结果也缺乏系统的考核和评价。

2.2 企业未建立完善的绩效管理体系

许多民营企业在初创期，企业首先要以存活下去为主要目标，所以考核指标主要以销售额、客户增长等业务指标为主，考核对象也主要是业务人员，这样的考核指标简单而且直观，所以对员工的绩效考核基本上依靠老板的主观感觉，并以老板发年终红包的方式体现激励，这在企业规模小、人员少、组织机构简单的时候，老板的主观感觉往往比较准确，这种方式也能起到较好的激励作用。简单的几个业务指标已经远远无法涵盖企业组织机构的考核要求，老板也无法对每个员工的工作都有主观感觉，也就无法相对公正地对员工实施激励，这样会影响企业员工的工作积极性，甚至影响整个企业文化。

2.3 资源使用效率需要进一步提高

随着经济体制改革的深化，政府对中小民营企业的扶持力度也在不断加大，民营企业的生存空间不断扩大，民营经济得到了迅速发展。但不可否认的是与大中型国有企业相比，民营企业在资金、资源等方面还要存在较明显劣势，比如：针对民营企业的金融服务还是滞后的，中小民营企业还是存在融资难的问题，而且民营企业的融资成本也较高。因此，如何提高资源的使用效率、有效利用资源等方面，对民营企业管理提出了很高的要求。

3 全面预算管理对提升民营企业经营管理水平的作用

3.1 全面预算管理可以促使企业健全公司治理结构

从理论上讲，全面预算管理应当建立在健全的公司治理结构之上的，但很多的民营企业很难达到公司治理结构实质上的健全，即便是一些已经上规模的民营企业，公司治理结构也只是形式上的健全，实质上还很难摆脱决策、执行与监督职能合一的状况，所以如果要按照先规范公司治理结构，再实施全面预算管理，那么企业的经验管理水平很难提升，所以可以通过先实施全面预算管理制度来倒逼公司治理结构的健全。由于全面预算管理具有“战略性”和“系统性”等特征，全面预算管理带动公司治理结构的健全是可实现的。

首先，全面预算管理可以规避和淡化由于股权集中而对经营权的过度干预。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统，是对企业战略目标的加固与量化。编制全面预算的过程，是对企业战略目标全面、审慎的思考和评估的过程，预算目标的制定是理性的，从而使战略目标有了相当的稳定性和可实现性；通过全面预算对战略目标的分解与量化，明确了实现目标的步骤与路径，明确了企业各组织的职能与任务，因此以全面预算管理为企业管理核心，以全面预算作为企业运作的规范化文件，可以一定程度上将民营企业所有者的个人意志对战略目标的影响限定在一定范围内，从而规避和淡化企业天然的股权集中而对经营权的过度干预，可以减少企业决策的盲目性，降低决策风险。

其次，全面预算管理体系的导入，有利于对企业高层进行责任监督。在全面预算管理体系中，一是由于预算是由董事会制定，经股东大会审议通过的，总经理的权限仅是执行而不可修改；二是有一个健全的预算管理机构来负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。各部门的预算申报工作由他们审查和协调；编制预算时可能发生的矛盾由他们来处理；预算的执行情况由他们来检查，预算目标完成的好坏由他们来奖惩。

3.2 全面预算管理可以为民营企业建立一套科学有效的绩效管理体系奠定了基础

在企业上规模后，必须要建立一套科学有效的绩效管理体系来解决员工激励问题，而要解决这个问题，关键是要有一个客观的、有效的衡量员工实际工作业绩的清晰的量化的标准。尽管不少民营企业都试图建立一个更合理的绩效管理体系，但由于缺乏清晰的量化的绩效衡量标准，使得民营企业的绩效管理往往起不到实际激励的效果，反而在员工之间造成震荡，影响企业的稳定发展。

第一，全面预算管理是全过程、全方位、全员的管理活动。全面预算的编制不是某一个部门或某几个人的事情，而是需要企业所有部门、全体员工积极参与、共同完成。因此全面预算编制的过程也是企业战略目标向企业员工深度宣传的过程，鼓励员工积极思考、踊跃参与到公司的经营管理中来，促使员工将个体工作目标与企业战略目标相结合的过程。

第二，全面预算管理需要为企业的每名员工确定量化的工作目标。

“全面预算是考核评价各部门、各员工业绩的重要‘标杆，明确了企业各个层次的考核指标。全面预算是业绩奖罚的标准以及激励和约束制度的重心，为考核评价各部门及员工工作业绩提供了依据。”（注2）全面预算管理通过对企业战略目标的层层分解，使企业中各个部门、各个员工的工作目标量化，工作成果可以衡量。

第三，预算考评是全面预算管理的重要组成部分。企业适时对预算的执行情况进行考评，通过考评对员工的工作完成情况做出评价，并依据奖惩制度及时兑现。这样可以督促员工不断对自己的工作进行审视，推动员工自觉地调整、优化工作质量以满足甚至超越目标要求，有助于提高员工的积极性，有助于企业改进管理水平，保证目标利润的完成。

3.3 全面预算管理能够促使资源的有效运用

全面预算管理集事前规划、事中控制、事后考核为一体，可以根据企业的战略目标，预先将有限的资源合理投放到企业的各个经济活动中，并在时间、数量等方面做出提前规划，力求为企业带来最大效益。全面预算管理通过资源与企业经济活动的有机结合，实现资源的有效配置和统筹运作。

全面预算管理通过对企业经济活动实行监督、控制和考核，可以发现未来的机会或威胁，企业据此及时调整资源的布局，以获取更大的经济效益或避免损失。

企业通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分发掘企业的内部潜力，节约支出，使影响目标实现的各因素都发挥出最大潜能。

因此，全面预算管理可以帮助民营企业利用有限的资源创造尽量多的经济效益，从而提高资源的适用效益，节约成本，加强企业的竞争力。

4 民营企业实施全面预算管理遇到的问题及解决方案

4.1 对全面预算的认识不够深入

民营企业在初期往往以业务为主，不太重视企业管理体系的建设，而且许多民企存在企业管理水平的提升滞后于企业规模的提升。具体到全面预算管理，往往初期的推行会遇到较大的阻力。

一是认为编预算是财务部的事情，与自身没有关系，对全面预算的参与度不高，而财务部的人员也可能不大支持，认为增加了自己的工作量；

二是认为全面预算管理就是财务削减支出的手段，是对自身业务拓展的限制，甚至有抵触心理产生。

4.2 全面预算管理组织机构不健全

大部分民营企业规模较小，尤其在初期，处于成本考虑，企业管理部门和企业管理人员都很少，因此绝大多数民企不设立专门的预算部门和预算人员，这样导致预算管理中出现的一些矛盾和问题不能得到及时地沟通和解决，从而影响了预算的执行。

考虑民营企业的实际状况，可以不设立专门的预算部门，但可以成立“预算”工作小组。工作小组成员包括财务部和公司主要业务部门、职能机构的领导，工作小组作为预算的枢纽机构，主要负责预算编制的组织工作、各部门的协调及调动工作、预算的评审工作。

预算的事中监督工作，可以在财务部门内单设一个预算执行分析岗位，主要负责全面预算管理中财务指标的核算和分析；在公司的除财务部外的核心管理部门中设一岗位，主要对全面预算管理中的非财务指标进行核算和分析，定期将两份预算分析报告提交预算工作小组。

4.3 财务基础薄弱，历史数据欠缺

由于民营企业发展的特点，企业早期的财务核算往往不太正规，财务核算的目标就是把老板的钱看好，基本不考虑财务的企业管理职能，所以存在财务核算比较粗放，随意性大，财务数据不完整的现象，而预算不是“神算”，它是从过去看未来，预算的准确性需要准确的、大量的历史数据支持；而且企业初期更关注的是直接的显性的收益，对于产生间接收益的管理部门投入较小，因此也造成了财务部门人员配置不够、财务人员在公司地位不高的现象，而预算的编制恰恰需要财务部牵头组织，所以在企业推行全面预算管理时，首先的压力可能来自财务部门：

一是数据压力，财务提供的历史数据不足；二是人员压力，由财务人员对全面预算管理的不理解和工作压力徒然增加造成的抵触心理和由于财务人员话语权不够，对整个工作推动困难所造成的失败心理。

针对以上问题，首先要完善企业的财务核算体系，根据企业业务特点和企业会计准则的要求，重新梳理账务系统，建立财务分析体系，使财务数据能够满足企业管理的需求。

提高公司管理层及财务人员自身对财务工作的认知度。其实会计只是财务工作的一部分，而且日常会计核算，往往是事后管理，是对既成事实的管理，彼得.德鲁克说过：“既成事实的管理都是无成效管理”，只有将事前、事中、事后管理相结合，才能实现有效管理。因此，需提高财务人员在公司管理中的参与度，同时也需提高财务人员自身的业务素质，在全面预算管理体系中，使财务人员的工作为企业创造更多的价值。

5 结束语

全面预算管理是未雨绸缪，是对实现未来理想而采取的现实行动。推行全面预算管理，迫使每个部门、每位员工思考未来的工作目标以及如何完成目标。从凭经验管理公司，到用数据说话，从只是热衷解决眼前问题，到能够放眼未来，实施全面预算管理制度标志着企业管理水平的全面提升，所以建议企业实施全面预算管理制度。

参 考 文 献

[1] 叶婷.我国企业预算管理发展与优化研究[D].西北农林科技大学，2014.

[2] 谭若飞.企业财务管理咨询综合评价体系研究[D].哈尔滨商业大学，2015.