企业全面预算管理实施相关问题分析与措施

方琳

21世纪初美国的杜邦公司引进系统管理方式，建立其按职能划分的组织结构，利用经营预算、现金预算和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为用预算管理整合纵向型集团公司的典范，使预算管理的职能被人们普遍了解并在日后市场经济发达国家企业得到了迅速普及和应用。在我国企业实务界，越来越多的企业推行全面预算管理并取得显著实效，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、有效的方法，是管理和运营现代企业的必备制度和有效手段，是实现企业经营管理目标的重要系统性管理方法，是企业战略落地的阶梯。

一、企业全面预算现状及实施存在的问题

1.全面预算管理缺乏高效的组织体系支持。多数企业都成立有全面预算管理委员会和工作机构，但其工作职责界定宏观，职责不明晰，操作性不强，实施时很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，企业其他管理与业务部门不能参与预算过程管理，对预算管理体系的支持度不够，削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，或在预算执行过程中遇到很大阻力。

2.全面预算管理与企业战略脱节，预算目标短期化。企业在战略目标制定上对发展环境分析预测和企业发展战略及远近期目标上都有一个较为清晰的定位和目标，但很多人员认为战略是高层目标，是放飞思想，鞭长莫及，把企业现持有的订单作为全面预算管理的抓手进行分解，全面预算管理与企业战略结合度不强，拉动式增长动力不足，全面预算管理仅有年度预算目标，缺少中长期预算和滚动预算，预算目标短期化。

3.全面预算管理协调度不够，预算目标整合性差。全面预算强调的是系统化、战略化。需要把企业的资源、业务、资金、信息进行整合，高度的作业协调、资源的有效配置，战略驱动式的业绩打造出一种合力。多数部门认为是控制各业务部门的费用支出而编制预算，是考核自己的一道紧箍咒，在编制预算时对销售收入和货款回收等收入型预算压缩从紧，对业务支出耗用的资源和费用支出预算宽松，业务预算全局性和站位不高，导致预算管理目标整合性差。

4.预算执行者强调业务的特殊性而使预算执行控制不力。在执行过程中，由于各种原因，预算执行者通常申诉自己业务的特殊性，如环境变化，市场波动等而认为预算过于死板，计划赶不上变化，过度强调预算调整，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理前紧后松，预算执行差异率大。执行预算时消极应付，导致全面预算的执行不利，存在重编制、轻执行的现象。

5.预算管理相应的考核与业绩评价机制不健全。各责任单位预算执行的好坏缺乏衡量的标准，预算考核未对不同主体设置不同考核指标，对不同主体的考核指标预算管理未纳入本单位绩效考评体系，未与各责任单位和主体薪酬挂钩，预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等，造成预算管理体系各环节不能相互监督，相互促进，协同工作，使预算管理工作达不到预期效果。

二、解决思路与措施

郑州飞机装备有限责任公司成立于1960年，隶属于中航工业机电系统，是我国专业从事航空武器悬挂发射装置和地面综合保障系统研制、生产的高新技术企业，拥有国家认可环境实验中心、国家级企业技术中心，是河南省信息化示范企业。十二五期间营业收入年均增长32%，资产总额年均增长21%，企业在规模增长的同时，不断提高经济运行质量，夯实管理基础，优化管理流程，严格控制各项费用支出，市场开发成效明显，企业实力不断提升。

1.规范的预算管理组织机构是预算管理体系有效运行的重要保障。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。成立规范的全面预算管理组织机构，是实施的全面预算管理的前提和重要保障，明确预算委员会组成与各专业组职责，根据全面预算的内容和相互牵制原则，将预算工作机构分为预算管理机构、预算核算机构和预算考评机构。在预算管理委员会下设办公室，承担委员会的日常工作，按照职责分工以各单位为主体的责任中心，各单位设立专兼职预算员，负责各单位预算管理的组织、协调与问题反馈与落实，切实加强领导，明确责任，落实措施；按照预算内容成立九个项目专业组，明确各专业组工作职责，并按职责分工确定各专业组主管部门，将公司各部门、分厂有效链接，专业组由单一构成变为复合构成，并由预算管理办公室牵头，对公司以业务流程为主线进行梳理，对运行中的问题及时协调解决并信息分析反馈，进行业绩考核评价，形成无间隙的闭环管理。

2.扎实的预算编制是保证预算管理体系有效运行的基本前提。“工欲善其事，必先利其器”，全面预算作为一项复杂的系统工程，要想行之有效，必须做好前期的编制和准备工作。上下沟通，反复协调，多轮评估才能形成预算草案。坚持“量入为出，量力而行”的原则，做实计划，分解目标，推进战略落地，通过战略地图明确战略路径，对企业战略实行显性化管理，架起战略和执行的桥梁。预算编制突出三个导向：突出战略导向，为十三五探索发展新的路径；突出目标导向，落实上级经济责任目标及战略部署；突出问题导向，集中解决制约企业发展的瓶颈问题。在利用综合平衡计分卡四个维度确定计划目标基础上，提炼企业主要经济目标，涵盖科研、生产运营、质量、产业发展等十大目标，实现企业发展全过程全价值链覆盖。深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效目标和措施，以确保企业经营目标的完成。总体预算对各分、子公司预算形成目标源和动力源，各分、子公司的各项预算对总体预算形成支持，两者互相支撑，互相促进。

3.良好的预算执行与控制是预算管理体系有效运行的关键。实行全面预算管理，所有资金支付行为均应列入公司预算进行管理。各预算单位将批准下达后的全面预算指标层层分解到月，录入预算系统，从横向和纵向落实到各责任中心、各责任人，形成全方位的预算执行责任网络，实现与财务会计核算体系对接并适时控制，并与BPM工作流程中预算管理系统对接，对每一笔业务都能得到实时审核查询，各单位预算员通过局域网预算管理系统能及时、准确查询本单位各项费用和资金的使用情况，提高预算执行控制的及时性和有效性。同时加强对子企业的风险预警，找出风险点，提高管控能力。针对子公司财务软件不同，地点分散，管控难度大的特点，启动定期数据采集工作，每月将各子公司财务数据进行采集转换，对经营运行情况及预算执行情况进行分析、比对，对财务核算错误要求及时更正，对大额资金运行进行定期监控，对重大事项进行及时提醒，并分类反馈各主管部门进一步落实，定期掌握真实状况与数据，加强管控力度。

4.紧密的工作协同是全面预算管理体系有效运行的基本路径。实施全面预算管理，不仅可以促使企业高层管理者从整体上考虑企业各个运行环节之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门间的协同，避免由于责任不清造成推诿事件的发生，企业也可以很方便地将管理意图准确、快捷的传递到企业的各个层级、各个单位和各位成员。预算管理的相关工作内容由组成的职能部门分工协作共同完成， 经营管理部门、生产管理部门、科技管理部门、财务管理部门等部门既接受专业组预算指标审核，对本部门费用等指标负责，同时负责各主管领域的预算指标把关。全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一的、有序的预算体系中，促进了企业内部合作和交流，减少了相互之间矛盾和冲突。由于各部门的预算指标是相互衔接，目标考核，这就促使企业各部门主管人员能够清楚的了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的关系，使企业内部目标一致，步调一致，促成企业整体长期目标的最终实现。

5.科学的预算考评是确保全面预算管理目标实现的重要手段。坚持“正向激励向前，负向激励限后”的原则，对公司的绩效考核工作实施细则进行完善，强化过程考核，优化考核指标，补足短板，突出质量效益导向，积极推进分类考核，针对不同单位和业务，对合同履约率，产品配套率，计划完成率，市场效益等方面考核，推进企业更富创新、更有质量、更有效益、更高层次的健康发展。预算管理办公室监控预算的执行情况，及时向全面预算管理委员会、董事会、各责任单位提供预算的执行进度、差异分析及其对预算目标的影响等信息，促进预算目标的完成，定期编制预算分析报告，全面分析预算的执行情况，上报预算管理委员会及董事会，对各责任中心执行情况纳入绩效考核。

在全面梳理企业承担各项工作的同时，按照“责任到位、落实到位、考核到位、推动到位、追究到位、奖励到位”的理念，制定企业行动方案，将目标任务细化分解到各责任单位，并纳入公司责任考核体系，实行"严考核、硬兑现"，强化预算约束力，公司全面预算每月考核一次，年终进行一次全年考核，考核方案报预算委员会和董事会批准，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用，确保各项任务目标按期实现。

（作者单位：郑州飞机装备有限责任公司）