基于岗位管理的独立学院薪酬改革探索

谢如欢

【摘 要】以广西G学院为例，针对学院现行薪酬体系，介绍新型薪酬制度类型，设计G学院薪酬改革方案，并对G学院实行年薪制做综合分析。

【关键词】岗位管理 独立学院 薪酬改革

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）03C-0075-02

建立科学合理的薪酬体系是岗位管理工作的保障。独立学院在薪酬体系设计时应同时考虑公平性、激励性、竞争性。本文拟根据目前同地域、同行业、同市场的收入水平，以G学院为例，对教师的收入水平进行合理的社会定位，构建绩效导向、能力导向、市场导向的激励性薪酬体系，与同行探讨独立学院薪酬改革。

一、G学院现行薪酬体系：以岗位工资为导向

目前，G学院自行制定的薪酬模式为：工资收入=基本工资+工龄工资+岗位工资+职务补助+绩效奖金。基本工资与资历、学历挂钩，岗位工资与职称、职务挂钩，绩效奖金与工作业绩挂钩，目的是按岗位任务及绩效获取报酬。但是，之前对岗位工作要求力度不够，一方面由于建校初期各项硬件条件不足，另一方面由于软件条件特别是人员条件不足，与广西其他独立学院相比，G学院教职工收入水平处于中等偏上，较校本部派出同类人员收入稍低。虽然收入分配体系向教学一线倾斜，但中高级专业技术人员人员的收入仍然无优势。

二、新型薪酬制度类型简介

（一）宽带薪酬：以业绩为导向

用少数跨度较大的薪酬范围来代替数量较多的薪酬级别。一般不超过6个等级的薪酬级别，每个等级最低最高级别之间的变化率可达200%-300%，清华大学曾实施过宽带薪酬模式。打破按职务、身份确定岗位津贴的分配模式，对于业绩欠佳的教授和副教授，只能拿到最低的岗位津贴，但对于工作业绩突出的讲师可以拿到较高级别的岗位津贴。

（二）年薪制：以岗位和业绩为导向

西方现代企业普遍采用该薪酬模式，尤其是针对企业中高层管理者。它直接与企业的经济效益挂钩。国外发达国家很早在高校引入，不同的人根据不同的学术背景，设置不同的年薪，体现市场经济作用，如美国的哈佛、斯坦福、普林斯顿等名牌大学教授年薪平均超过11万美元。

我国部分高校也进行了年薪制改革，如上海交大在2003年进行了年薪制改革探索。该年薪制由基本年薪和浮动年薪（业绩年薪）组成，基本年薪一般根据岗位和职称而定（主要体现业务水平、工作能力及承担责任的轻重）。在2万-10万之间，浮动年薪根据教师的教学能力、科研课题、发表论文等情况确定（主要体现完成工作的数量、质量、对学校的贡献以及学校的办学效益）。在0-25万元之间。学校在年初将各类考评标准及年薪公布，教师可根据自己的实际情况自报。如年末考评与所报不符，第二年即降级评定。改革后的年薪最高可得35万元，最低2万元。

三、G学院薪酬改革方案设计

薪酬设计总的思路是充分体现“以人为本”理念，营造个人价值实现的环境；体现“效率优先，多劳多得”原则，增强人员竞争意识、质量意识、和服务意识；将个人发展与学院的发展结合起来，使个人行为和学院行为相融合。

（一）岗位工资制

采用现有工资体系，基本工资+工龄工资+岗位工资+绩效奖金，超工作量奖金。工资结构与举办方不一致，但各职级收入总和参照举办学校的标准，具有可比性，便于与国内职称工资体系挂钩；利于教师与同行业人同档级人比较；利于鼓励申报职称方向，利于举办方接受。如果收入总量无明显变化仍可采用，只是将岗位任职条件及考核体系进行完善。

（二）年薪制（收入总量可以增加前提下）

根据学院实际情况和特点，以效率优先、兼顾公平的原则，按照以岗定薪，择优聘任，先考核后兑现的操作程序，使聘任、考核和分配紧密结合，强化其激励机制和约束机制。

1.按岗定级。在前期科学定岗的基础上，教师按教授、副教授、讲师、助教分级，每一级有3-4档的级差。管理人员根据岗位的智能程度和自主程度，从院长到一般职员分设10级。每一级别有3-4档的级差。

2.分级定薪。教师每一职级的教学工作量、科研工作指标和社会工作要求都不同，根据该岗位的工作量与要求，确定每一岗位的年薪。对管理岗位每一岗位都确定岗位职责和具体工作任务及必备的任职条件，结合人才市场的行情，横向比较教师系列的薪酬，确定合理的年薪（见表1、表2）。

年薪的计算公式为：年薪=基本年薪+浮动年薪（业绩年薪）。其中，基本年薪根据岗位任务和职务、职称、学历、资历等确定（约占年薪60%）。浮动年薪根据工作能力，教学能力、科研课题、发表论文等情况确定（含超工作量，各类奖励）（约占年薪40%）。

3.发放办法。基本年薪按月发放，完成工作任务者全额发放，未完成工作量者按比例发放。业绩年薪于年末考核后发放，因科研等工作量不足而未发部分可留待下年度或聘任期满经全面考核后一并结算（或科研工作考核按聘期考核，此部分年薪先发后扣；或3年聘期总任务完补各年扣除部分，非完成即降级或离职）。

四、对G学院实行年薪制的综合分析

第一，年薪制一般用于企业，它不但与个人的工作业绩，更直接与企业的经济效益挂钩。且一般逐年按比例增加。如上海GE公司，根据表现一般增长5%-10%不等，当然遇特殊情况也可能不涨，如遇金融危机GE采用不裁员不加薪的政策，但会得到员工理解。

第二，学院采用年薪制目前面临的问题：一是能否提供与年薪制匹配的资金运行机制，二是能否与办学效益挂钩问题。三是能否实行年薪制的管理模式。如果年薪过低，拉不开距离，与原工资体系仅换个名称而已，激励性不足。过高或须加薪，学校现有状况是否有承担能力，同时能否得到举办方和董事会认可。年薪制管理的一个主要形式是个人年薪收入是保密的，学院院长或系部主任有权和每个人协定工资的水平，既给予了管理者充分的权利，也不会因为收入差别影响工作积极性。但前提是管理者的管理能力、水平、甚至素质要达到一定高度，能严格、科学、准确地按学院要求对员工进行客观评价。

第三，从目前情况看，学院正开展二期建设，各方投入大，收入增长不会多。如果收入总额基本不会有太大变动，还是按原工资体系执行为佳。最关键的是做到对教工的报酬是基于绩效和能力，按岗位要求考核，加强工作过程监控、重视育人效果、鼓励取得品牌业绩。

第四，现行工资体系属于当期分配，没有与学院发展和个人长期利益挂钩，对长期激励不足，不利留住优秀人才。可设置一部分与学院长期发展挂钩的延期收入，赋予个人在未来一定时期（3年后起）的支取权利。只有要努力工作并达到一定年限，就可以得到延期收入。既是一种福利，同时也是一种约束，提前离开学院则不能享有这部分福利。学院可以通过实施人才项目来达到长期激励的目的。

第五，从理论上说，大学应是社会择业的模范，是高标准、高回报的竞争场所。这样的岗位对应聘者和任职者有着相当高的要求，但同时也应给社会的精英阶层提供发挥才能，获取高额回报的机会。但基于举办方对G学院收入的认可度不高，同时基于G学院现状，若投入与要求和人员现实不匹配，不充分考虑任职者的条件和需求标准，也可能会阻碍教工发挥应有的效益。

高校薪酬体系改革在不断发展，新的分配模式也在与时俱进，不断出现。当然，任何一种薪酬制度都不可能一出现就完美，而应随着外部环境和组织内部环境的变化而不断完善。唯有这样，才能更好地激发教师的积极性创造性，将有限的资源用在刀刃上，使教师和学院获得双赢。

【参考文献】

[1]单坚.几种高校新型薪酬制度的探讨[J].网络财富，2008（8）

[2]杨琛.高校薪酬改革的三种新举措及其特点分析[J].内蒙古师范大学，2007（1）