基于员工内部推荐的企业招聘影响及其对策研究

摘 要：内部推荐作为一种高效稳定的招聘方式，有利于提高组织的招聘效率，员工为组织所提供的推荐资源也应得到充分地尊重、挖掘和利用。本文基于理论性抽样，重点探讨了员工内部推荐对招聘的整体影响，针对其问题不足提出了合理进行内部推荐的对策。

关键词：内部推荐；企业招聘；对策研究

一、引言

员工招聘与配置在人力资源管理中的重要地位毋庸置疑，抢占并聘用优秀的、满足企业需求的人才，一直是各大企业竞争的环节。招聘渠道随企业文化与网络科技的发展而不断拓宽，包括内部招聘、校园招聘、猎头招聘等，其中，员工内部推荐渠道作为常用的招聘方式正日益凸显其优势地位。内部推荐作为一种十分有效的招聘方式，有利于提高企业的招聘效率，产生实际价值。以往研究多从内部招聘的运行机制、内部推荐的制度建设等方面得出了许多研究成果，但缺乏对内部推荐的作用要素、整体影响及不同企业对比研究的分析。本文重点探讨了员工内部推荐对招聘的整体影响，并提出了合理进行内部推荐的对策建议。

二、文献综述

1.内部招聘

与员工内部推荐不同，内部招聘是指当存在职位空缺时，从组织内部选拔人才来满足职位需求，包括员工的晋升、岗位调动或降职等。虽然内部招聘在一定程度上能激励员工，但也会导致恶性竞争、人才流失、思想保守等问题。同时，内部招聘会影响员工的组织公平感，可通过构建胜任力模型、规范招聘制度、保证监督等方式来实施内部招聘，保持组织稳定性。

2.关系网络

关系是微观个体之间的链接，包括个人维度与组织维度，个人维度的关系有利于维持信任并共享信息，良好的同事关系对组织业绩提升有促进作用。研究表明，借助社会网络来传递工作机会或职位空缺等信息，能降低就业与失业间的转化率，保持工作稳定状态。个人所处的网络关系越广，网络规模越大，会提高就业成功的可能性。有学者提出强关系理论，认为借助熟人或朋友的关系网络有助于获取新的职位或工作。

三、内部推荐对招聘的整体影响

1.内部推荐的积极影响

内部推荐作为一种高效的招聘方式已被众多企业认同，特别是吸引中高端人才或核心人才等稀缺资源时，内部推荐能发挥其优越性，推动企业形成人力资源竞争优势。

（1）实现有效匹配，招聘更具针对性

推荐者和被推荐者通常是一个圈子的同类人，被推荐者可能在竞争对手公司工作，有一定的行业经历和工作经验，可能与推荐者有相近的教育背景和专业技能，能满足岗位的基本能力要求。员工对本企业的文化制度、工作环境和工作任务等已非常了解，其在推荐时会根据岗位职责和任职要求对候选人进行初步筛选和匹配，认为对方有资格有能力才会进行推荐，避免了企业盲目搜寻人才，使招聘更具针对性和有效性。

（2）增强心理认同，招聘更具稳定性

员工在进行推荐时通常以自己的信誉和面子作为担保，会提供被推荐人的详细信息，避免了虚假信息或不良人员的现象。员工推荐成功后，往往会获得满足感和成就感，提升对企业的忠诚度，增强工作积极性。当被推荐者进入企业后，员工会尽快帮助其融入环境，而被推荐者也会因为心理压力和感激之情而认真工作，积极表现。这种互动激励和关联机制能极大提高新老员工的工作绩效，降低离职率和跳槽率，保持工作稳定性。

（3）降低人力成本，招聘更具高效性

内部推荐能提高招聘信息的覆盖率和传播范围，降低企业的广告费、职位发布费、信息搜索费、面试费等。老员工会帮助被推荐者尽快熟悉工作环境和职责任务，缩短工作交接时间和磨合期，节省部分培训费用，使被推荐者及早进入岗位角色。经过员工的初步筛选和匹配，较高的面试成功率能减轻招聘部门的工作量，良好的稳定性和较低的流动率能降低重新招聘的比率，极大提高招聘效率。

2.内部推荐的消极影响

目前，员工内部推荐在多数企业的人力资源战略或文化制度层面相对比较保守和滞后。多数企业没有构建相对规范的内部推荐流程，在中国特色国情和传统文化的作用下容易对企业产生消极影响。

（1）裙带关系，难以健康发展

当内部推荐的新员工集中在同一部门或关联部门时，容易形成小团体或内部派系，不利于其他员工的交流沟通以及政策的实施。当熟人形成裙带关系后，双方的忍让互利可能会造成不按规矩办事，扰乱企业的管理制度和工作流程，导致资源的浪费和内耗。当推荐者是中高级管理者时，容易导致“近亲繁殖”现象，在绩效考核或其他测评中，难以保持评估的公平性，既不能真正满足岗位需求，也不利于其他有能力员工的发展。

（2）负面情绪，降低工作热情

员工进行内部推荐说明其认同企业文化并积极创造价值，对自身工作环境比较满意。若被推荐者因不符合招聘条件被拒绝，员工可能因为面子而对企业产生抱怨或不满等负面情绪，降低其工作积极性以及再次推荐的热情。此外，若员工因工作压力或上级责罚而向新员工抱怨企业的漏洞和缺陷，也会降低新员工的职场体验。若员工由于发现新机会或其他原因离职，也有可能带动一大批其所推荐者的离职行为，导致组织动荡不安。

（3）封闭单一，限制思维创新

相对而言，内部推荐的候选人通常选择空间比较小，仍然需要借助其他渠道来招聘符合需求的人才。推荐者与被推荐者往往有相似的专业背景或性情爱好，容易形成封闭保守的思维习惯或单一的组织文化，一定程度上限制了新思想与新血液的加入，不利于工作中灵感的碰撞迸发以及新技术的引入，由此可能会限制团队的进步成长和企业的创新创造。

四、实施合理内部推荐的对策

1.完善制度流程，管理体系监督

招聘过程中要坚持内部推荐流程的公开透明、健全完善，确保通过推荐而获得任职资格的人才成为优秀实干的价值创造者。在推荐中要规定一些限制条件，如推荐人资格的限制、推荐人无权参与后期的面试筛选环节等。HR部门和业务部门要坚持企业的用人标准，重视岗位需求的匹配，对被推荐人进行全面、客观的考核与评价。面试通过后，被推荐人尽量和推荐人放在不同部门或同一部门的不同小组，避免组织不公平感的产生。

2.关注职位信息，挖掘潜在员工

获取空缺职位信息是员工进行内部推荐的前提，但实际中员工往往不太关注招聘信息，造成拥有关系网络的员工难以实施内部推荐。因此在组织内部要大力宣传招聘信息，及时在各大渠道公开招聘内容让员工及时了解。HR部门要善于发现并挖掘拥有强关系网络的员工，鼓励其积极进行内部推荐并给予物质或精神奖励。同时，要加强对员工关系的培训和管理，培育员工忠诚度并认同本组织文化，通过提高组织满意度来激发其进行内部推荐的热情。

3.建立内推系统，及时沟通反馈

企业可通过多种渠道来传递招聘职位信息，可以在内部网站、内部刊物、公告栏等发布信息；可以建立专门的“伯乐”邮箱，通过群发邮件发布信息；可以在内部网站上建立专门的内推平台或内推系统，所有信息均在平台或系统中公开公示，员工可随时查看转发。同时，在后期筛选过程中要及时向推荐人反馈被推荐人的状态，如是否面试、是否录用、不通过原因等，增强推荐人的被关注感和推荐热情，为后续推荐积累经验。

4.规范奖励机制，实现弹性多样

内部推荐的过程也是企业形象推广的过程，推荐者与被推荐者进行意向沟通时，会全面宣传企业的文化制度等信息，无形中宣传了企业的品牌形象。在奖励形式上，可以实行现金奖励、绩效奖励、年假奖励等多种多样的奖励内容，满足不同的员工诉求。在奖励程度上，对不同岗位、不同级别、不同部门、不同招聘难度的的岗位实行差异化奖励，被推荐人入职时间越长、工作绩效越好应追加奖励。

五、结语

目前，员工内部推荐主要在大中型企业或互联网、IT等高新技术企业推行运用，该类企业规模大，员工数量多，制度相对健全，用人需求较高，需要借助多种渠道来招聘符合需求的人才。企业的管理问题和业务发展都是从员工招聘开始的，任何企业都要根据自身人力资源供需状况来选择合适的招聘方式。我们要充分认识员工内部推荐对企业及招聘的整体影响，不断完善和优化内部推荐的制度与流程，才能真正发挥内部推荐的巨大价值。后续研究可从员工关系网络的构建与维系、内部推荐的影响因素和作用机理、选取其他典型案例等进行纵伸研究，从而推动该领域的研究进展。

参考文献：

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作者简介：许晨鹤（1993- ），男，汉族，河北石家庄人，中国海洋大学管理学院硕士研究生，研究方向：创新创业、战略管理