OGMAC：5大变革维度系统构建PMO

文／刘同

PMO的建设是个复杂而艰巨的变革过程。组织设计、治理结构、流程体系、人才发展和项目文化这5大维度的成功变革决定着PMO建设的成功。

21世纪以来，项目管理领域最重要的创举就是建立项目管理办公室（PMO）。PMO在引领和促进组织的项目化变革过程中发挥了重要作用。如今在中国，各大公司都在争相建立PMO。世界500强华为、联想、吉利汽车集团等公司的PMO都对公司发展产生很大的推动作用。然而，纵观全球，PMO的建设是个复杂而艰巨的变革过程。PMO因其系统性和专业性问题，成立之初便会遇到很多阻碍和困难。那么，能否有一套促进PMO成功建设的变革管理方法帮助各大企业规范、便捷地建立PMO呢？

实际上，在PMO建设“最佳实践”基础上，化繁为简，提炼出系统性变革维度，然后再将该方法投入到企业PMO建设实践中进行验证和优化，就可以形成PMO建设的高效变革管理维度和系统步骤。这些变革维度包括组织设计 （Organizational Design）、治理结构（Governance）、流程体系（Methodology）、人才发展（Acquiring Competence）和项目文化（Culture），简称为OGMAC。这一系列维度的成功变革决定着PMO建设的成功。

如果不是从变革管理角度来看，PMO是无法成功的。公司管理层应明确要求各部门的组织机构有效地响应，并采用不同方法“变革项目业务”。PMO变革管理的5大维度如图1所示。

以项目管理流程体系的变革为主线，采取结构化的多维度组织机构和项目治理结构变革，以确保整体变革能够顺利和成功实施，取得长久的效益。“组织机构变革到位”是成功实施和效益最大化的关键。最终，形成“项目管理文化”，使变革结果被全体项目人员接受，进而成为他们的日常行为习惯。

组织设计 1

PMO的组织设计

PMO的组织设计与职能划分是PMO变革管理的第一个维度。公司的使命和战略选择会影响PMO的组织内部特征。PMO的组织设计必须支持企业的竞争战略。无论是组织PMO还是部门级PMO，都须如此。

不同公司的经营战略会带来不同的组织设计结果。采用成本领先战略的管理者是从提高效率的角度设计组织，因而会较为强调权力的集中；而差异化战略则要求考虑组织的学习能力，因而采取一种灵活而有弹性的结构，强化横向之间的协调和员工的授权。

从效率角度进行的组织设计和从学习角度进行的组织设计截然不同。PMO应与公司管理层密切配合，沟通磋商，根据公司实际战略采取相应的组织设计。

同时，在进行组织设计时，PMO与公司管理层应讨论并平衡结构变量与情景变量。结构变量包括规范化（Formalization）、专业化（Specialization）和职权层级（Hierarchy of Authority）。规范化是指组织中拥有足够数量的工作程序、职务说明、规章条件和政策手册等书面文件，这些书面文件规定组织中的行为和活动。如果专业化程度高，每个员工的执行范围就会狭小。职权层级是指组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度。情景变量则包括组织规模、组织目标与战略、组织文化等。结构变量与情景变量相互依存。

通常而言，规模大、常规技术和稳定环境中的组织，倾向于设置一种具有较高的规范化、专业化和集权化的PMO组织结构。

在《项目管理评论》杂志2015年第2期上刊登的“中国PMO现状调查报告”中指出，在接受调查的中国企业PMO中，目前88%的PMO在向公司一把手或副总汇报工作。这说明越来越多的中国PMO在组织设计时，就站在了公司的高层，承担着实现公司发展战略的重任。

图1 PMO建设的5大变革维度：OGMAC

PMO的职能与人员配备

根据行业和公司项目管理成熟度的不同，PMO的职能有所差异。但无论如何，PMO的总监/经理应与公司管理层明确PMO的使命、目标、用途以及潜在的内部政治争议等，明确设置符合公司实际的职能。

PMO通常包括如下职能：①项目组合管理职能，是PMO从公司层面全盘管理项目资源的重要职能。②卓越中心（Center Of Excellence，COE）职能，是PMO进行公司项目管理的统一流程，是促进项目管理成熟度的核心流程。华为因其卓越中心职能的打造，获得2013年PMI（中国）项目管理大奖——年度PMO奖。③交付职能。近年来，越来越多的公司正在设置该职能，以保障项目更加成功地交付。PMO的职能如图2所示。

PMO应设有一位总监或高级经理，直接向集团公司VP或CIO、COO等高层汇报。而PMO的成员，通常应设有项目管理方法论管理人员，尤其应设置项目教练的岗位。PMO成员的人数不宜太多。

治理结构 2

建立项目指导委员会治理制

建立项目治理结构是PMO变革管理的第二个维度。这是PMO非常具有挑战性的工作，也是非常关键的一步。因为要推进以项目为核心的变革，没有来自公司管理层对项目的资源分配与风险管控方面的支持，是很难成功的。

然而，目前许多公司的项目是直线经理或者公司管理者直接分派做的，根本就谈不上项目的发起人制（Project Sponsorship），更不要说项目治理委员会制（Project Sponsorship by Project Steering Committee）了。

这正是PMO要推进项目治理结构变革的意义所在。要成功地管理现代项目，仅靠直线经理或者部门总监无法统御多个部门和职能的利益相关方，也无法对项目、业务和综合价值进行统筹决策。因此，必须建立以项目发起人（Sponsor，即项目的预算批准人和将来的项目产品或服务的验收人）为核心的项目指导委员会（Project Steering Committee），进行治理。

图2 PMO的职能

项目治理结构的推进策略

项目指导委员会应该包括哪些成员呢？权限要如何分配呢？笔者带领团队在多个集团公司进行PMO建设的咨询时，制作了项目指导委员会治理结构矩阵，经在跨国企业实践验证和优化，已具备较好的借鉴作用。如表1所示。

项目规模的大、中、小可由PMO根据所在公司项目的周期、资金、战略重要性等维度来确定。通常而言，在PMO的协助下，项目发起人在项目启动阶段，就应组织成立项目指导委员会，并进行项目从立项到收尾的里程碑阶段性验收以及风险、资源的决策和批准。

流程体系 3

变革项目管理方法论的方法与工具

PMO建设和变革管理的成功，要依赖于优秀的组织级项目管理方法论。没有坚韧不拔的变革管理，再好的项目管理方法体系和流程也只是“一堆文档”！然而，如果项目管理体系不能“接地气”，变革管理也难以“顺风顺水”。

就全球范围内而言，AT&T、通用汽车、华为等公司已经建立起了强大的项目管理体系和流程，推动他们在世界各地的市场上迅猛发展。

近年来，中国市场上也出现了外包的组织级项目管理方法论体系建设的方案。通常可运用以下方法和工具：①输入：前期调研收集到的公司原有的项目生命周期、流程、模板、公司政策等。②工具：《项目管理知识体系指南（第5版）》（PMBOK®Guide）、《项目管理最佳实践方法》（哈罗德·科兹纳著)、《项目管理2.0》（哈罗德·科兹纳著)等。③输出：基于全球最佳实践的公司的项目管理方法论体系和流程、模板。具体步骤可参照PMI出版的《组织级项目管理实践指南》。

建立组织级项目管理流程与模板的步骤

首先，PMO要建立组织级的项目管理生命周期。组织级的项目生命周期要具有高度，符合组织的行业特性，涵盖组织各类项目。

其次，PMO应主导建立项目管理流程，从而明确生命周期的各管理阶段关卡之间如何操作，明确项目治理委员会、PMO、各子公司、业务部门、项目经理、职能部门在流程中的权限。

最后，PMO应主导制作项目管理模板。模板的制定是最具技术性的工作，也是组织管理层和项目经理、职能部门等多个利益相关方最为关注的“硬通货”。PMO应基于PMBOK®最佳实践相应内容制定模板。需特别注意，模板在一定程度上要基于本组织项目管理原有的习惯做法，否则难以后续在项目经理中推广应用。模板通常需要经过制作、试用、优化、确定4个步骤。

表1 项目指导委员会治理结构矩阵

人才发展 4

PMO变革管理的第4个维度是人才发展，即如何提升项目经理能力。在《项目管理评论》杂志2015年第2期上刊登的“中国PMO现状调查报告”中指出，PMO面临的挑战之中，项目经理的能力提升排在第一位。

PMI在《组织级项目管理实践指南》中提出要求，项目经理必须掌握公司项目管理方法论，在项目指导委员会的治理下，成功交付项目，最终实现项目的商业价值和战略目标。

如今，各大公司都非常重视项目经理的综合能力培养。针对不同级别的项目经理，PMO会匹配不同复杂程度和重要性的项目。对优秀的高级项目经理，PMO委派项目教练进行专门指导和支持，进一步保障复杂项目的成功和高级项目人员的职业生涯成长。

项目文化 5

形成良好的项目管理文化是PMO变革管理成功的标志。笔者经过调研发现，高科技公司鼓励创新、任务导向和开放进取的变革型组织文化会提升员工对公司的满意度，尤其会提升项目回报、项目工作本身、项目团队以及项目涉及的环境和健康安全的满意度。

很多公司在实践中运用如下措施，取得了良好的效果：①重要利益相关方的培训。②贯彻整个组织机构的沟通。③颁布PMO建设的奖惩制度：激励拉动——项目经理能力评级制度；推动——项目管理方法论的遵从奖惩制度。④回顾总结未取得良好交付的失败或部分失败的项目（不要批评项目经理，而应总结其经验教训）。⑤建立项目管理图书馆。⑥识别PMO 支持者并加以培育。⑦建立项目管理能力社交群体，定期召开会议进行交流。⑧鼓励并听取来自项目管理人员对流程、模板、工具和技术的反馈意见。

结语

在任何一个组织开展运作PMO，都是为充满勇气和具有决断力的人准备的。PMO总监/经理应该理解，真正让PMO具备应有的功能，需要的是推进组织性结构变革和人才、文化变革的项目集，而不是仅仅引进一套项目管理体系方法和流程这么简单。如果能在组织中切实推行OGMAC 5个维度的变革，那么，成功的PMO便指日可待。