跨文化团队项目启动会如何将“聚会”时间价值最大化

文／大卫·瑞西（David Tricky）

译／李志民

无论从时间还是资金的投入讲，国际项目启动时召开的面对面会议都是非常宝贵的。毫无疑问，在不久的将来，这样的会议将不再是常规性的事情，而成为“例外”。随着技术的进步，召开“虚拟实况”会议的方式将越来越多，效果越来越好。不过，许多项目领导者仍非常看重将核心团队甚至外围人员聚在一起进行面对面沟通与交流的价值。项目经理想要将有限的“聚会”时间价值最大化，就必须确保面对面的跨文化团队项目启动会发挥“神奇”的效力，实现较长时间的信任和协作。

1提前制订会议计划，避开团队成员的法定假期。对于国际项目团队来说，面对面的会议的珍贵不仅体现在高昂的成本，还体现在团队的投资回报率上。由于语言和文化差异，多文化团队往往需要较长的时间才能在深层次上聚合到一起，因此，必须要有一定的沟通时间，以平衡与建立关系相关的“软问题”和与目标、职责、任务相关的“硬问题”。建立第一印象的机会只有一次，而第一印象将决定之后数周的团队气氛。要么面对面的会议成为一个使参与进来的项目成员感到被理解，获得认可和参与感的场所，要么变成只是项目成员一系列单向的“轮流展示”的地方。如果是后者，采用视频交流的形式可能效率更高，还能节省差旅费和时间。

2我的团队成员最关心什么事？在启动会之前，至少要通过电话同关键成员进行沟通。在比较注重面子文化的环境下，更要有耐心搞清楚能够让成员为项目贡献最大力量的那些重要因素是什么。不要怕多问几遍“其他还有什么”或“我该怎么支持你，才能让你做得最好”等。通过发问，尽可能了解他们所在的地方有哪些情况可能会对他们的工作带来影响（正面的或负面的）。尤其要注意一些特别的压力，并尽早处理（也许要通过他们的直接上司）。务必让团队成员卸下所有负能量，轻装上阵，然后再召开启动会。

3应该如何开始会议？人们在参加多元文化的会议时，常常会“拉帮结派”，并同本来就认识的人坐在一起。一定要让他们轮流和不同国家的人坐到一桌，并且要安排一起讨论并向所有人反馈和汇报的时间。因此，空间的安排至关重要，马蹄形的桌椅布置会让人们更加关注前面的发言者。安排一些即兴的小范围讨论，并且要提供正式的机会，让成员能够探讨自己所遇到的问题，例如不同的工作方式或文化偏好。要创造条件，让大家尽可能地互相了解。每次在开始小组工作之前，演讲时间最多15 - 20分钟。不要让每个人都很正式地做自我介绍，要知道，对于一个20人的团队来说，仅自我介绍就会花掉宝贵的一小时，这是非常痛苦的。应该让每个人都想想房间内大多数人都不知道的事情，然后让每个人都用大约15分钟在房间里转转，去接触尽可能多的人，交换、收集并记下“个人观点”。然后，大家一起依次说出每个人的名字，并说说关于这个人都了解了些什么。只需要30分钟，每个人就都能参与进来。在这一天中，一定要提到每个人可以贡献给团队的特有的当地的知识、经验和能力，使大家都感到获得了认可。

4应该邀请谁？一定要邀请关键的发起人和利益相关方参加启动会——大多数项目团队做不到这一点。这些人的参与能开阔团队的视野，从而让团队理解项目及每个人的职责同其他项目和整个组织的更大战略之间的联系。

5应对谁特别关照？要知道，技能型的年轻人和年长的专家型技术人员之间是存在潜在矛盾的。另外，还可能有一些团队成员会感觉自己是组织中的“二等公民”，因为尽管大家名义上是平等的，某些成员（如果更接近总部、圈子比较大或母语是英语）仍似乎比其他人更优越。

6应该让团队成员做什么准备工作？起码，应该要求成员发送一份带有照片并包含职业和个人信息的简介。如果你不想收到的是简历，您可以根据自己的需要发给大家一份模板。在团队成员到达之前，就应该将每个人的简介发给大家，以便于人们提前找到共同点（“哦，我发现您也对摄影感兴趣，我是佳能粉儿，您呢？”）

7该如何管理会议的节奏？很多人都会忍不住迫不及待地讨论技术问题，毕竟项目期限就在那里压着。不过，我们建议，首先要将项目置于一个更大的组织视野中，明确共同目标、职责、相互关系、挑战和目的，然后再关注“如何做”的问题：将不同的观点和对过程的理解都摆在表面。

此时，最好使用一些方便管理的工具，我们的新书《管理跨文化挑战：多文化项目团队工具箱》（Managing Challenges across Cultures: a multicultural project team toolbox）中的工具可以用来建立探索差异性的策略，从而让每个人更好地表达自己的观点。如果缺少这一阶段，成员的忠诚度就会降低，最终导致责任缺失。要知道，每个人自我表达的方式存在不同的个性，一些文化的群体容易发言或提问，而另一些人则更为谨慎，人格类型亦是如此（如外向/内向性格的差异，有人先说后想，而另一些人喜欢先想后说）。你要根据情况对可能会主宰团队谈话（思考）的人进行适当的控制。多元文化的团队拥有高水平的潜在的集体智慧，但也需要项目经理积极创造自由平和交流的空间。

8如何建立信任？请记住，信任的建立因文化的不同而异，因此务必了解团队成员的信任标准。如果你不知道别人需要什么才能感觉受到信任，不妨问一问他们。让每个人都写下他们认为在这个项目中和同事建立信任关系最重要的因素，然后向大家说明这样做的重要性及其原因，通过这一方法，你可以初步了解如何区别对待团队中的成员。

9是否需要“外力”？如果项目经理需要充分关注技术问题和细节，管理启动会的各项事务就没那么容易。若项目经理在管理跨地域的多文化团队方面经验有限，借助“外力”可能是有用的。特别是团队成员的日程有冲突时，“局外人”可能尤为有用。他们的作用不是避免问题，而是帮助团队优化工作过程，实现高效合作，即创造性地处理分歧和打破僵局，让每一位成员都有很强的融入感和参与感，从而确保高度的信任。

10会议结束后是否需要组织聚餐？如上文所述，在多文化团队的初创期，会存在“小群体”。经验告诉我们，在一起吃饭时，人们常常会选择坐在本来就认识的人旁边。“文化小群体”由此形成。这完全同项目经理的需要背道而驰，项目经理想在相互不认识的人之间建立联系，并在之后开展跨区域的协作，为此必须打破“小群体”。建议组织聚餐时，每隔20分钟要变换一下座位安排，在进餐过程中让每个人都相互认识；组织社交活动，让大家合作完成某些事（例如餐前鸡尾酒调制活动，分成三个组分别调制原创鸡尾酒，然后各个组派出“品酒师”进行品鉴），或者为每一位团队成员提供不同问题，让他们向所在的不同餐桌的其他人提问。例如，可以让大家畅聊童年时代，相应的问题有：你的性格更像父亲还是母亲？除去父母外，谁对成就今天的你帮助最大？你在上学时遇到的最大挑战是什么？

对于全球项目团队来说，欲速则不达。认真思考要点可以确保您前期在面对面会议上的投资，能够真正回报在之后的团队工作效率的提升上。如果你从随身带着的一包口香糖中取出一块新的，很容易就可以把它弄断。因为它是脆的，弹性小。但如果嚼了一会儿，然后再拿出来，用手指拉长数米，它都不会断。合适的面对面启动会就像咀嚼过程，让成员在合作中融合信任，从而跨越地域上的障碍，消除原始状态的脆性。