克诺尔集团铁路项目管理实践

维克托·鲁伊兹·拉菲塔（Victor Ruiz Lafita）

译/李志民

克里斯蒂安·迈尔，PMP，任系统工程师并涉足欧洲和亚洲的高铁项目管理工作。

维克托·鲁伊兹·拉菲塔，电气工程硕士，在德国慕尼黑担任项目经理。

克诺尔集团长期致力于提供质量始终如一的产品和先进的技术，并由此获得客户的认可和喜爱。在这一过程中，项目管理发挥了重要作用，确保了克诺尔集团能够满足客户的各种期望。项目管理通过不断改进相关流程，在企业的运营发展中起着中流砥柱的作用。

克诺尔集团是世界领先的轨道车辆和商用车辆制动系统制造商，其总部设在德国慕尼黑。作为技术发展的先驱，拥有110多年历史的克诺尔集团对先进制动系统的研发、生产、销售和服务发挥了显著的引导作用。

克诺尔集团轨道车辆系统业务部，致力于为大运量交通工具（如地铁、轻轨列车以及货运列车、机车、客运列车和高速列车）配备最先进的产品。除制动系统之外，该业务部的产品和服务还包括了智能登车系统，供热、通风与空调系统，自备供电系统，控制组件，雨刮系统，月台屏蔽门，摩擦材料，驾驶员辅助系统以及控制技术。此外，克诺尔集团还提供驾驶模拟装置和电子学习系统，旨在为列车工作人员提供最好的培训。

目前，克诺尔集团的业务遍及全球，并在30个国家建立了100多家工厂。通过从本地居民中雇用高素质的员工，克诺尔集团可以很好地洞悉当地的市场和客户，因为这些员工使用当地语言，更加熟悉当地文化习俗和产品需求。在中国，亦是如此。目前，克诺尔集团在中国的办公地点已有13处（包括位于中国香港的亚太地区总部）。从集团总部到各办事处，项目管理已经融入这家百年企业的企业文化之中，形成了一系列的标准化流程，助力企业快速稳定发展。

跨部门的项目团队

在克诺尔集团内部，项目多是通过跨部门项目组织完成的，这类项目团队针对特定项目临时组建，由项目经理全权负责。尽管项目工作在矩阵组织内完成，但项目成员仍留在原指定的部门内。因此，在克诺尔集团的铁路项目内，项目职责和部门职责（业务责任）是区分开来的。

为了使项目进展顺利，要明确分派每一位项目团队成员的任务、职责和权力。在项目实施过程中，可能会根据项目阶段对项目组织进行调整。

以客户沟通项目为例，临时组建的项目团队中其成员隶属于不同的部门，通过项目管理将他们联系在一起。所有同客户的沟通以这样的方式通过项目管理集中起来。这并非意味着项目经理亲自进行公司与客户之间有关项目的沟通，但是沟通事宜通常都会告知项目经理，并由其进行协调。围绕着项目团队有多个支持部门，它们在短时间内参与项目或具有控制职能。

以较复杂的制动系统设计项目来看，同许多其他涉及供应商—客户关系的项目相比，这一项目包含了一些专门的需求，从而使项目管理独特而与众不同。供应的范围不只是提供某些零部件，还需要交付一整套复杂的定制化电气系统。对于欧洲的项目，系统中包含的控制软件常常需要大约6年的时间来完成，涵盖了首次调研、技术说明（设计联络）、项目交付和首批车辆的质保期等阶段。中国的项目要求的时间通常是这一时间的一半甚至更少。要确保在短期内交付项目，同时提供优良的技术性能，必须做好以下工作：卓越的项目管理；建立团结的核心执行团队；明确定义设计阶段的任务和职责；明确定义每一项目里程碑和质量控制目标。

任何高速列车的最大速度不仅受限于牵引性能，还受制动距离影响。为了达到所需的制动距离，而又不损坏制动系统和基础设施，刹车片和刹车盘所施加的力必须由电子系统和软件控制，以避免产生损害（例如过热）。准确实现这一点是跨部门项目团队的成果，组成项目团队的工程师、物流人员和项目经理甚至可能位于不同的地方。为了准确交付先进的系统，完成这一高难度的任务，克诺尔集团建立了由当地项目经理领导下的项目团队。该团队具有全球范围运营项目和跨专业研究问题的能力。

克诺尔集团的项目管理

为了高效地开展项目管理，克诺尔集团建立了“产品工程能力”（Competence in Product Engineering，COPE）流程，以在全球范围内实现产品开发流程的标准化。这种全新的方式统一了各种项目管理系统，从而确保了集团下属所有公司使用一致的流程。项目管理涉及的各个专业的对接实现了整合，并且明确、简洁。相关活动围绕以下方面开展：销售系统的项目工程， 能力中心（Centers of Competence，CoCs）的产品工程， 系统工程的员工资质。通过这些工作，开发团队以无缺陷产品为进一步提高客户满意度做出了重要贡献。

克诺尔集团的项目管理建立在多个重要基石之上。在每一个项目中，都有一位对项目组织全权负责的项目经理管理以下事项：供应范围、文档、期限、费用、质量、工程设计更改、团队组织、沟通工作以及机会/风险。即使项目团队分布在多个国家的不同位置，项目经理仍有权向其发出指示。

图1 以里程碑控制项目进度示意图

在克诺尔集团，成功的项目经理常常因其经验而闻名，因为他们通常不仅依靠自己的能力指导团队，而且还通过与其他项目经理建立良好关系来掌握重要信息。项目管理任务本身就是跨专业和跨部门的，这意味着不同组织部门基于项目建立协作关系是必要的。项目经理通过定义特定里程碑的项目状态来控制项目的进度，里程碑为不同的工作包分别设置了截止日期，需定期检查。这些工作包归集在若干不同项目阶段中，如图1所示。

每一项目阶段均设置有里程碑（橙色长方形）：项目生成、报价准备、报价跟踪、详细计划、计划实施、调试和保修（图中以蓝色箭头表示）。对于每一项目（项目类型A至D），要进入下一阶段，必须完成包括所有质量目标（黄色和绿色框）在内的里程碑（橙色长方形，以升序数字表示）。如果预测到某一工作包将会偏离已预先达成一致的项目目标（费用、质量、进度等），相应里程碑的责任人则必须立即通知项目经理，并共同决定弥补措施。同样，客户要求的项目变更也应告知项目经理，并由其通知项目团队。

在投标阶段，或者在发生项目变更时，通过“内部报价”的方式就各个工作包的费用（供应范围、工程开发成本、交付、风险等）分别同能力中心（即部门）达成一致。对于项目组织，内部和外部的变更均由项目经理发起。评估外部变更以及同合作方或内部负责人/客户就相关工作事项（质量、费用、时间、合同变更等）进行沟通是项目经理的责任。

项目管理流程

产品开发流程伴随着项目管理流程（启动、规划、执行、监控、收尾）。项目管理确保项目或工作包高效执行从创建到完成的整个过程，并综合考虑项目的所有相关信息，对产品开发流程的各个步骤进行规划和监控，这些工作非常重要。要让大家为共同的项目一起工作，需要以持续改进的流程以及公司所有员工的共识为基础。因此，慕尼黑的集团总部会执行一个称为“产品工程能力”（COPE）规划的流程，它对每个项目阶段及需要完成的相关技术和商业里程碑进行了描述。该流程既适用于整个项目的执行，也适用于各个项目任务的完成。主要结果如下。

启动：①协调了目标和客户需求。②项目/工作包的暂定交付范围考虑了利益相关方的期望。③识别了机会/风险、前提条件和限制。④定义了订单，任命了项目经理（定义了工作包，确定了责任人）。

规划：①已就项目或各个工作包的交付范围达成一致（目标应清晰、可达到、可检验、有效、可盈利）。②已建立所需的文档并进行了沟通。③已就进度达成一致。④已就整个项目的预算达成一致，并已将其分解到各个工作包。⑤建立了项目团队，为各个工作包分配了资源，确定了角色与责任。⑥召开了动员会。⑦定义了报告路径，并已就其达成一致。⑧制订了机会利用与风险规避计划。

执行：①确定交付范围。②满足利益相关方期望。③人力成本按计划发生。④质量要求按照计划达成。⑤材料资源按照计划使用。

监控：①在软件工具中更新了项目或工作状态，并与项目利益相关方进行了沟通（制订、定义并执行补救措施）。②监控变更。③监控质量。④监控进度。⑤评审费用情况。⑥利用机会，规避风险。⑦按计划使用人力资源。⑧监控合同/工作包定义。

收尾：①成果被接受（例如项目完成、决算）。②项目利益相关方卸任。③总结项目经验并归档。④完成了项目/工作包。⑤在软件工具中结束项目。

项目经理负责控制并行的工作包，以达到项目目标。如果某个里程碑或质量目标没有达到，项目经理或相关责任人可以在项目管理工具中提高项目状态。

项目管理工具

项目管理既聚合了不同的领导任务，也整合了组织中的领导能力以及项目定义、启动、规划、监控和收尾的工具与技术。在克诺尔集团，最重要的项目管理工具建立在SAP之上，但同时也使用同SAP建立了接口的其他工具，例如项目生命周期管理。

项目的商业数据显示在基于SAP的程序“平衡计分卡”（SAP-BSC）中，全部技术结果都显示在技术数据库中（例如PLM-System），而进度、组织和项目活动显示在项目管理软件中（例如SAP-PMS）。通过工具之间的接口，所有相关工具均可调用数据。这些工具是基于全球项目实践对项目管理系统持续改进的结果，用来确保按要求交付客户定制的刹车系统。特别需要说明的是，正是通过使用这些工具，克诺尔集团在中国市场逐渐成长为一个成功的供应商。

结论

克诺尔集团为中国高铁开发的制动控制系统在时速高达380千米/小时的列车安全刹车的过程中发挥着关键作用，因为速度限制并非由机车引擎决定，而是由预先确定的制动距离控制，以保证各条轨道上所有列车均能安全运营。目前，克诺尔集团凭借高铁制动系统在中国市场占有很高的市场份额。公司正在不断提高在中国的工程能力，以确保在极短的通知时间内提供性能可靠的产品，并且不断提升客户满意度。2014年6月，公司获得了机车车辆制造商唐山轨道客车有限责任公司颁发的“2013年特别贡献奖”。

在克诺尔集团不断为客户提供一流的服务和技术并获得客户满意度的过程中，项目管理发挥了重要作用，如同中流砥柱，在不断改进着相关流程。克诺尔集团的项目经理通常拥有制动系统的技术背景，集团提供了大量工具来支持项目经理尽可能高效地开展项目管理工作。